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浅谈工程企业的“法人管项目” 摘要：本文对什么是“法人管项目”进行了解释与说明，并针对“法人管项目”的优越性与“传统项目管理”进行了分析与对比，最后对“法人管项目”在我国如何循序渐进的推行进行了说明与论述。 总结大全 关键词： 项目管理，集约化管理,法人管项目 一、 前言 目前我国的建筑市场已经进入了市场经济时代，但我们对工程项目的管理从行业到企业依然与国际通行的管理方式有所不同，特别是在“企业主体与下属工程项目部”之间的管理模式和权利划分上仍然进展缓慢。而在国际上通行的“集约化”工程项目管理方式则是企业参与国际市场竞争、保持企业持续发展的必备条件，但基于我国的国情，我们既需要学习借鉴国际先进的管理经验又不能照搬国外的管理方式，为此 “法人管项目”这一新型管理理念就孕育而生。 二、 什么是“法人管项目” “法人管项目”是指法人对项目管理的全过程实际有效监控，并非指法人代表直接管理工程项目，也不是受法人委托的某人对项目进行全权管理。 “法人管项目”是指在企业法人层面建立起一个对项目的经营管理体系，企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制，在集约化“法人管项目”下的项目经理只是代表企业去管理项目，是执行人而不是决策者，项目经理要严格体现企业管理项目的旨意，严格执行企业管理项目的规范制度。 三、 “传统项目管理”的弊端和“法人管项目”的优点 要讨论“法人管项目”与我国“传统项目管理”模式的比较，首先要了解所谓传统的工程项目管理模式是什么？ 就我国的实际情况看，传统的工程项目管理方式不止一种，比如“联营”、“挂靠”等，但我们基本上可以将传统的工程项目管理模式概括为“项目经理管项目”，顾名思义这种传统的工程项目管理模式就是项目经理说了算，具体实施方式大多是企业或工程承包商拿到工程后，任命或确定项目经理并与项目经理签订项目责任书或承包合同，项目经理按合同向企业或承包商上缴一定比例的费用，然后项目实施的全部权利都交给项目经理，项目经理具有工程实施的人、财、物决定权。 然而，目前的工程建设项目承包合同中是业主与建筑企业签订的，企业法人对项目实施过程或完工后的项目承担法律义务，如果项目出了问题业主找的是企业法人而不是项目经理。工程项目建设是一个复杂的过程，而企业是工程项目最终的法律主体，因此，传统的项目管理模式存在着明显弊端。项目经理对项目经营管理拥有实际权利却不能承担相应的义务和法律责任，企业法人对项目经营管理的有效监控体现的不够，却承担了项目进度、质量、安全、信贷、成本等工程项目的可能风险和法律责任。表面上看是企业法人收到管理费是稳赚不赔，但实际上大多数传统管理方式管理的项目在账面成本和企业要求执行力上都不理想，企业效益、项目员工利益得不到完全保障，甚至一些运营较差项目上的员工会产生一种项目经理就是“土皇帝”并且被公司遗弃的感觉，完全留不住人才。另外，传统工程项目管理方式将物资材料采购权、工程分包权、人员机械使用权等权利基本上都交给项目上来决策，如果企业的监督机制不健全或有弊端的话，就会使项目工程管理极易发生漏洞、腐败以及不可逆转的事故出现。 而“法人管项目”这一管理理念就可以有效的规避“传统项目管理”的弊端，既可以明晰企业与项目经理部之间的责权利关系，也是对传统项目管理的补充和完善。 “法人管项目”的优势就在于能通过对项目资源的集中控制，特别是人、材、机三大要素的管控，实现项目作为成本中心，企业作为利润中心的管理目标，实现“集约化”管理。在这种管理模式下，企业能对项目实施有效的纵横向管理控制，最大化集中企业优势资源实现工程项目管理的优势化与透明化，有助于争取企业利润的最大化，实现企业权利和义务的统一；保障工程项目的施工进度和安全质量；防止项目管理的漏洞以及管理人员的腐败。 另外，需要进一步说明的是，“法人管项目”的“集约化”管理，并非是当年计划经济时期的“集权化”管理，而是一种正确处理集权与分权关系的管理手段。众所周知，目前国内普遍存在着项目部管理过于集权化的情况，而这种“基层集权、架空企业”的管理方式很容易产生腐败、执行力低下、决策缓慢、适应能力差、人心涣散、无积极性、成本控制失衡、易出工程事故等一系列问题。而“法人管项目”通过管理权限的制度分配来现实“从企业到项目”的层层管控，虽然限制了项目经理的权利，明确了项目经理的权利和责任，但是在制度上仍然保证了项目经理权利的行使。所以说这种模式的最大优点就是能充分发挥企业与项目两方面的积极性，能充分保护国家、企业、个人应得的利益，有利于企业的持续健康发展。 开题报告 四、 全面、系统、有计划地推行“法人管项目” 罗马并非一天建成，发达国家的先进管理经验也是从不断的总结、优化、改进逐渐完善而来的。因此“法人管项目”需要全面、系统、有计划的逐步推行，要根据企业的实际情况统筹规划，系统谋划，夯实基础，稳步推进。 1、以项目标准化管理体系为基础，全面推行法人管项目管理模式。 推行“法人管项目”要密切联系企业实际，开拓工作思路、创新工作方法，在已经建立的项目标准化管理体系基础上，从人力资源、财务资金管理、成本管理、物资设备管理、队伍劳务管理、安全质量管理等系统上开展工作。要对现有的项目标准化管理体现进行“法人管项目”管理理念的调整、补充、完善，对不符合“法人管项目”精神的内容予以修订，使之能为推行法人管项目管理模式直接使用。建立起法人层次对工程项目前期策划、过程控制、后期考核评价等完整的管理体制机制。在法人管项目各相关子系统实际运行的基础上，要适时进行整体的大系统的整合，处理好各个子系统之间的接口，保持整体系统的完整性和有效性。 思想汇报 2、解决好项目经理的“约束”与“积极性”问题。 在“法人管项目”的管理模式下，就是既要求对项目经理进行有效的约束，又要最大限度地发挥项目经理的积极性。要解决约束与积极性的统一，除了思想觉悟和职业道德外，重要的就是合理的经济激励和监督管理手段。按照国际上的做法和我国一些建筑企业的经验，实现两者的和谐统一方法其实又很简单，但是又很难贯彻，其方法就是要“透明”，要实 作文 施项目管理人员特别是项目经理“阳光下的合理收入”，变“暗”收入为“明”收入，让项目经理和管理人员感觉到没有必要再为灰色的收入或非法收入甘冒犯罪的风险。当然这种阳光下的收入一定要与企业的现实和社会规范相适应，不是说灰色收入有多少就变成明的发给项目，一定要有合理的限度，同时企业要有严格的规章制度和监督机制，实现这种约束和积极性的手段除了传统方法外，还要靠管理信息化的支撑，只有这样才能做到和谐统一。 3、解决好“法人管项目”的“集中管控”。 “法人管项目”的核心就是“集约化”管理，实现资源的“集中控管”,而“集中控管”中的人力资源集中控管、财务资金集中控管、物资材料集中管控是其重中之重。 在“法人管项目”模式下，项目的主要人力资源调配由企业负责，项目经理具有组建项目经理部的人员推荐选择权，但重要岗位的主要人员必须经企业统一安排；实现人力资源集中管控的基础是企业建立健康的人力资源管理机制、能留住人才的人力资源管理措施。 在“法人管项目”模式下，项目的财务资金由企业统一管控，项目的财务人员由企业派遣，工程款必须回收到企业帐户，再由企业根据工程需要拨付项目，项目支出必须统一在企业进行财务报销，但企业可以给项目预借一定的备用金；项目工程款的收入支出必须集中到企业财务部门，一般不能让项目设立独立银行。 在“法人管项目”模式下，项目的主要或大宗物资材料的合同订立和采购必须由企业统一安排，可以给项目确定部分零星材料的就地采购权，但要要由企业控制采购付款。 当然，除以上三大管控点以外，还有合同管理、架子队派遣、施工组织设计编制、施工技术方案编制、安质进度管控等工作也应该纳入集中管控之中。但以上所有这些纳入集中管控资源集的“程度”是否必须达到100%？这要视管制成本和管控能力而定，如果项目资源在法人层面具有管控能力，但是因为集中管控成本超过了集中管控带来的效益，集中管控显然不可取；如果项目资源集中管控带来的效益超过集中管控成本，但是法人层面没有这个管控能力，集中管控依然不可取。由此可见，只有同时满足以上两个条件，才能纳入法人集中管控范围，如何有较的把握这个“程度”，解决好这些问题，我们还需进一步研究摸索。 4、建立“信息化、系统化”的“法人管项目”。 实践证明，在拥有现代通讯和信息技术的今天，实施“集中控管”的管理方法已经不存在技术问题，项目的地域分布已经不能成为无法实施集中管理的理由，国际上许多工程承包商进行跨国、跨地区的工程项目集中管理已经很成功，“面对面，零距离”的信息化管理方式已经实现。 开题报告 t 但是，目前我国还缺乏科学可行的信息化实施规范和应遵循的标准，建筑行业已经有项目管理规范，大多数企业也都有完善的企业项目管理体系，但是现行的这些行业的项目管理规范和企业项目管理体系都缺乏信息化实施规范的配套，并且有些内容也不适合信息化技术处理的特点，造成的直接结果就是：工作量巨大且繁琐、统计数量失真、效率低下等的情况出现。因此现在就需要大力发展信息化管理，研究完善适应我国施工企业项目管理使用需求的软件产品和信息系统等，将日常的工作简单化，流程化，系统化，拥有了良好的工作准确率和工作效率是搞好“法人管项目”基本条件，更是提高我国企业在国际市场的竞争力基本因素。 五、 结尾 “法人管项目”是一个深奥