薪酬制度如何定制的

1 / 7 薪酬制度如何定制的 企业管理者和员工，似乎已陷入相互指责、抱怨、无法沟通的恶性循环中。中国企业如果不建立更全面、更灵活、更有效的薪酬战略，以便与新现实及企业战略相匹配，就会失去进一步发展的机会 . 总之，薪酬制度的设计要与员工的需求偏好相一致；薪酬制度的个性化、复杂化，将为薪酬制度发展的趋势。 有关 “ 全面薪酬 ” ，有四个重要趋势： 1、间接收入在经济性报酬中所占的比重越来越高。员工基本工资和津贴具有刚性特征，只能增加，不能降低或减少，否则会极大地降低员工工作满意度。很多企业在设计薪酬制度时，考 虑到为未来预留提升空间，都将基本工资设计得尽可能低。但为了保持本企业员工收入在劳动市场上具有竞争性，会大幅度提高奖金和间接性收入，比如提供高额的午餐、交通补贴等。 2、员工将越来越看重非经济性报酬。随着经济发展水平提高，很多员工不把金钱收入看成是选择工作地点和工作单位的首要因素。换言之，员工本身及其家庭越来越不担心失去现有工作，而是在乎工作能否带来快乐、发展；人们追求的不是终身就业，而是是否具有终身就业的能力。这一趋势2 / 7 在 80 后、 90 后的知识性员工中表现尤其明显。 3、员工的追求已由满足个人需求，拓展到满 足家庭需求和家庭社会生活的需求。员工不仅要体面的工作，更要体面的生活；要通过自己的工作，使自己的家人以及社会生活从中受益。 4、企业用人哲学由 “ 劳资双方 ” 的雇佣关系，正在转变为合作伙伴关系和自愿投资者关系。在雇佣关系哲学下，员工是企业给多少钱做多少事。 “ 岗变薪变 ” ，工资和奖金都跟岗位走；要想提高收入，就得设法升迁岗位。在这种情况下，你如果是一个员工，你会选择与别人合作吗？你会勤奋而不偷懒吗？ 报酬诱因要与公司战略相一致 企业不管付给员工什么，都应该有一个理由。付得对不对，就看这个理由站不站得住 脚。有一位老板问我要不要给员工持股，我问他你为什么要给员工持股，他说这不是时髦吗。进一步沟通后，我发现他的本意是想借助股份留住核心员工。为什么担心这些核心员工跳槽呢？老板有钱但没有技术，员工有技术但没有钱，两者契合才是企业未来持续发展的根本。 如果是这样，员工持股问题就已转化为留住员工问题，及3 / 7 如何降低企业发展对少数员工依赖的问题。反过来，留住员工不仅仅是通过员工持股就能解决的。影响员工流动的因素很多，薪酬仅仅是其中一个，应具体问题具体分析。 员工薪酬要与企业战略相一致，还有另外一层意思：就是不要过于强调 薪酬的 “ 外部公平 ” 。之所以特地指出这一点，是因为很多企业制定薪酬制度，老是说 “ 看人家企业如何 ” ，而忽视企业自身战略的需要。 1996 年，一个硕士毕业生到华为公司工作，月收入大约有5000 元，而这个优秀研究生如去其他企业，月收入当时市场水平大概在 2000 元左右。显然，华为如果是用 3000月，同样可以招聘到这样的员工。正是因为华为的这种薪酬战略，使它在吸引中国一流人才 上不输于当时炙手可热的外企。 打造有效的薪酬管理制度 再好的薪酬理念，再好的用人哲学，制度设计和贯彻得不好，也不能 产生好的结果。 薪酬沟通 企业关于薪酬的信息要透明，沟通要清晰，在操作过程中4 / 7 有承诺要兑现。 某国际连锁企业从十余年前进入中国起，一直没有第 13个月工资（俗称 13 薪）的操作，但公司发现 13 薪的操作在中国越来越普遍。该公司研究决定支付员工 13 薪。但在讨论过程中，门店持续在国内遍地开花，新员工陆续上岗。集团政策未定时，新店新员工的薪资订立，是按没有 13 薪计算的。 2014 年底 13 薪政策正式批准，并在全国各门店进行推广操作，包括和员工的正式沟通 。 照理说，这是一件好事。某新店人力资源部负责人也如此觉得。在入职前和他交流的总部人员曾反复提示该企业没有13 薪，而他原先供职的企业有 13 薪，所以在入职后意外拿到 13 薪，他觉得很开心，自然也很欣喜地按总部要求和经理层沟通具体操作。 意外的是，在沟通现场，有几位经理提出在入职前他们不知道该企业没有 13 薪，而他们原先供职的企业都有 13 薪。他们认为 13 薪 “ 原本是应得的 ” ，没说清楚 “ 简直就是欺骗 ” ，有了也 “ 不值得大张旗鼓地宣扬 ” 。 一件原本很好的事，变成如此尴尬一幕。究其原因，在于招聘之初，这些细节问题没说清 楚。 薪酬设计个性化 5 / 7 企业的薪酬设计要个性化，否则千人一面，缺少对员工的激励效果，有时甚至好心办坏事。 某五星级酒店高层为感谢广大员工一年来的工作，特让人力资源部准备一项福利：为每位员工准备一张当地高档商场购物卡，卡内金额比往常翻一倍。酒店高层本以为员工会喜欢，却收到很多抱怨。有的员工说： “ 商场里面的衣服我舍不得买，里面超市也尽是些进口的东西，贵得要命。看着金额翻了一倍，我能买到的东西还不如去年多。 ” 有的员工说：“ 给超市的卡多好啊，我们领导不会是拿了人家的回扣吧？ ” 有的员工甚至到商场要求退卡， 引起围观，差点爆料到电视台。 薪酬设计必须科学，合法为先，人性随后 某国际化餐饮企业开业初，参照国外分支机构操作，员工夜班费大大高于国家法定标准，中餐厅员工还有两头班津贴。几年下来，中餐厅生意不温不火，员工对于额外的两头班津贴也习以为常。 为了平衡福利开支，企业对夜班费按照法定标准进行调整，同时取消两头班津贴。结果是中餐厅十几名年轻员工一起到人力资源部表达不满。人力资源部负责人耐心细致地做解释，恳请理解企业的苦衷。员工较为平静地散去，但内心6 / 7 深处还是 “ 意难平 ” 。随后几个月内，中餐厅陆续流失好几名 优秀员工。 从企业帐面看，短期成本节约是明显的，但考虑到优秀员工流失带来的成本损失、员工丧失干劲对服务造成的伤害等，可以说得不偿失。 所以，在设计薪酬之初，一定要充分考虑从长远发展企业能否承担一些 “ 花哨 ” 项目。一些福利项目既成事实，调整时要慎之又慎。因为那时员工的感觉就是 “ 你是把钱从我的口袋里拿走 ” 。 员工入职前就与员工统一关于全面薪酬的概念，避免日后的纠缠 把雇员当成薪酬的客户 个性化薪酬，是以员工为中心，将企业需求与员工需求相结合。企业在员工充分参与基础上，建立每个员工不同的薪酬组合， 并随他们的兴趣爱好和需求变化，定期做出相应调整。每个员工可以按照事业发展、工作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合。 不同雇员处于不同的生活阶段，有不同的需求；一刀切的激励机制，不能产生最佳效果。最好的方式是把雇员当顾客，实行雇员薪酬方案定制化，根据雇员不同需求来安排各种薪7 / 7 酬成分，一个员工对应一个薪酬组合。 总之，定制化薪酬方案，不仅满足员工的差异化需求，也会提高员工满意度。当然在操作过程中，也会大大增加人力资源部管理成本，少数人群参加的某些活动可能产生一些不经济。正是由于这种原因，国内目前此类操作 还处于很原始的阶段，大多数公司也还刚刚开始尝试诸如补充保险之类的分