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文档简介

1 / 7 谈团队管理总结 一、员工成长与团队业绩发展紧密结合 记得当年担任 初,我就给自己的职责定位做了个分配,原则上, 50%关注业务; 50%关注团队;包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长,根据不同的阶段可调整; 我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来;这里的辩证关系也是显然的,团队成功每个人才能成功;每个人的能力提高能保证团队更大的成功; 比如,在部署某工作时: 第一,讲清楚目标与意义,我的期望与衡量标准; 第二,讲清楚做这件 事对其个人能力成长有什么帮助; 第三,关于做事情的方法和思路,如何去做,做情景管理,因人而异; 对于新手,就直接讲明应该如何去做,细化到步骤,让其马上去执行; 对于有经验者,只需要将一个大致思路; 对于资深同事,方法和思路都让其去搞定,只需要明确我的期望; “ 响鼓不用重锤 ” ,鼓励悟性文化; 做对事的同时,培养核心能力,有很大意义: 2 / 7 1)提高员工的核心竞争力,提高抗风险能力; 我经常举一个例子,那就是之前移动 务辉煌期的时候, 品经理不需要很高的素质,不需要复杂的产品能力,一个简单的图铃放上线就能赚钱,很容易获得认可和奖励;而后来 沫破灭的时候,这些人员被大量淘汰,找工作都没人要;之前我接到过很多的 品经理的求职信,但大多数没有建立起核心能力,直接就拒了。 每个行业,每个业务,甚至每个公司发展都有自己的周期性,中国经济发展也不会永远高歌猛进;所以,我们需要保持一个忧患意识; 记得 07 年的某次会上我讲过一个判断,就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工,上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪 潮;而下一轮的失业浪潮就可能出现在我们白领行业;这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的;还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素:比如,一个公司的发展遇到瓶颈;互联网行业出现危机,行业人才过剩;国家大环境经济出问题等; 我经常给大家讲,需要居安思危,在安稳的日子里提高自己竞争力,才能抵抗未来风险,就算公司裁人,也会先裁能力不行的人,自己强到哪里都可以; 2)磨刀不误砍柴工;员工能力成长,可提高效率,保障业绩; 3 / 7 一个新招聘来的人,初期只能当半个人用;但经过培养可独立开展工作,当 1 个人用;而一些成为骨干的人,则可以相当于 2 个人的工作效率;所以,我们能力工作提高越快,工作越游刃有余; 3)真正地做到 “ 以人为本 ” 。 团队内的员工都是合作伙伴,生活中偶遇的朋友,而不是可以颐指气使的下级;我们也不是资本家,不能压榨完员工的价值,作出成果后就扫地出门;这需要建立一种情感的上的高度信任,大家才有安全感,才能心情愉快地做出更多业绩; 落实在具体考核上,也看两个方面,一是看所负责的工作的结果;二是看个人能力的提高;不同发展阶段的人这两个方面有不同的比重;如果只是业绩结 果很好,但个人能力没有进步,也不会得到 S;我们要通过 S 作为激励,给予哪些工作成绩好,同时又进步快速的人; 二、建立与强化团队的文化氛围,价值观 做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观:正值,尽责,合作,创新; 在团队内部,除遵守公司文化外,也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观,营造一个好的风貌与氛围,并作为团队特色文化进行传承 . 三、结果导向,强化实践中培养能力 4 / 7 提高员工的能力,最有效的方式就是让他做事情;有时灌输一大堆道理,方法 上谈兵,往往 是没用的,也容易招致反感;可以先将一些大致思路,然后干脆就直接推下水,让他在水中学习,呛几口水,就学会游泳了,当然过程中,要设置好监控点,避免风险; 案例: 比如,我们的新毕业生培养,我个人并不反对一轮又一轮的培训,虚拟一些课题去让他们去做,或者做模拟实战;并不是说这种方法不好,而是应该适可而止;最有效的方法就是还是教练式辅导,先简单培训,就让他直接去做事,去碰壁,去自我总结,我们发现这种结果很好,既分担了团队内 的工作,毕业生个人成长也很快,其个人成就感也很强; 虚拟炒股即使赚了 1 千万,也没有真实炒股赚了 1 千块来的兴奋; 另外,合理的授权,也做好整体的监控;一方面保证结果风险可控,不至于造成巨大损失,其次,一旦真的出了问题, 要做好承担责任的准备; 四、为员工的成长,付出一些尝试成本和代价 亲自碰壁之后,才有机会调整正确的方向,这是宝贵的经验,也是学习提高的好方法;听一个 友说过:不要投资给失败 3 次以上的团队,也不要投资给没有失败过的团队;说明失败的教训对每个 人都很关键;有时,我明知道5 / 7 员工做的事情可能有不好的结果,但我也会选择尊重他的选择,只要这个结果可控,大不了这个风险我来承担; 五、以身作则,对自己高要求,对下属多宽容 首先,作为 己能力要很强;培养其他产品经理,至少自己的产品能力要很专业;自己有一桶水,才能给别人一杯;不能只懂一点皮毛,就给别人兜售,有时候别人会碍于你的权势勉强附和,其实,大家心里都很明白。 告诫自己要不断的学习和提高,要有比较高的追求;我对资深产品经理专业能力的要求比较高,要在三重身份都要有发展 :分别是行业分析师,系统需求分析师,交互设计师; 严以律己的同时,还要避免给下属造成很大压力; 我很坦诚的在团队内部讲过,团队内的每个人都是有价值的,都有长短,都有自己的定位。我会保证用宽容的心态来看待,比如在唐僧取经团队中,八戒虽然有缺点,但也有很大用处,对于取经成功也有很大的贡献;但也请大家理解的是,我们会给大家机会,但我们的最核心前提是保证业务发展,如果个人能力无法适应业务发展速度,给了机会都无效,就只能调整工作岗位了。 六、加强团队的流程沉淀与建设 一个团队就 是一个系统,只要规则制定好,可以自我发展;团队内部流程的沉淀与强化执行很关键;一个好的团6 / 7 队和乌合之众的区别,就在于此了。 当一个团队可以按各自角色分工自我运转时, 力集中在外部事务上,协调外部资源来满足团队更大的发展; 另一个方面是文档化,文档保证交流与传承;我们每个产品文档都要不断地优化与专业; 我一直认为,一个好的团队,是不管 否在,团队都运作井井有条;我们现在基本可以做到这一点了,但还要持续完善; 七、发现与 培养人才,加强梯队建设 注重对团队梯队及接 先是选择接 后是有计划的创造条件培养; 我们在内部也多次强调过,首先每个人都有所长,都有阶段性分工,每个人也都能找到自己最合适的发展定位;但 不是每个人都是适合,一方面,机会有限;其次是,每个人的发展速度和层次也都是很大差异;一个团队内,就是需要有一个梯队,才能保证永续经营;不可能每个人都很强,都做 ; 在选择方面,我们明确我们的价值观;比如强调学习能力好,发展意愿高;业绩突 出;把有限的机会向跑得快的人倾斜;让他们更快速成长,然后再带动后面的人;一群人和稀泥,表现上一团和气,其实是没有什么前途的; 7 / 7 我经常举一个例子,就是关于唐僧的取经团队;每个人都有用,但只有唐僧做 个经才能取到;如果是猪八戒做 可能半路就在女儿国下崽了;另外,还有一个观点,但形势好的时候,我们需要猪八戒这种人,但当业务目标无法保证,生死存亡之机,猪八戒这类是最有被裁掉危险

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