ERP实施的条件.doc

ERP是一项投资巨大的工程项目，ERP实施又称为“一把手工程”，ERP的成功“三分靠技术，七分靠实施”。 做好IT规划工作 企业信息化是企业实现竞争战略的重要手段，是实现管理创新的有效途径，也是解决中国企业当前管理中突出问题的有效措施。IT规划是一个以企业组织目标、战略、目的、流程以及信息需求为基础，识别并选择要开发的IT系统并确定系统开发时间的过程。 IT战略规划一般分为四个步骤：IT需求分析、IT现状及能力评估、IT解决方案设计、信息化行动规划，具体内容如下： IT需求分析 依据企业的发展战略及内部管理需要进行IT需求分析，明确信息化的方向及目标。 IT现状及能力评估 从IT组织、人力资源、基础设施、应用系统、管理基础五方面对企业的信息化现状及能力进行综合评估，分析差距。 IT解决方案设计 依据企业对IT的需求及信息技术发展趋势勾画IT应用蓝图，选择合适的信息技术，构架信息系统。 信息化行动规划 根据企业实际情况分析信息化风险及难点，制定对策；进行IT投资分析，在此基础上制定信息化建设时间表。 因为没有做好IT规划工作，A制药公司的信息化建设带有一定的盲目性，ERP实施中存在那么多问题就不奇怪了。 组织保证和人员配合 ERP是一项投资巨大的工程项目，首先企业的领导人要树立起正确的信息化理念，必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用。实施ERP系统是一项系统工程，涉及到企业各有关管理部门和车间等单位，需要在统一的计划下，协调地开展工作。 因此，这项工作需要具有调控大权的企业领导参与，才能行之有效地开展，像A制药公司这样，单凭技术人员进行指挥调度是极为困难的。ERP实施又称为“一把手工程”，成功实施ERP的企业，无一例外是领导重视，职工积极参与。 为了保证ERP实施的成功，需要成立相应的项目组织机构，如项目领导小组、项目实施组、实施职能组等。 1、项目领导小组 项目领导小组由公司一把手主抓，由公司高级管理人员组成，领导小组从战略层面领导整个项目的实施工作。 2、项目实施组 在全公司范围内实施ERP，有可能会使组织、业务流程与功能分配发生变化，因此成立一个由企业最高管理层及各个业务部门人员组成的项目实施组显得尤为重要，不能单纯由IT部门负责项目实施。 项目实施组的成员包括公司及各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅熟悉本部门的工作，还了解其它相关部门的情况及关系。 经验表明，没有得力的人员参与企业信息化系统的实施，将会延误进度，严重的甚至导致项目流产。 3、实施职能组 与企业信息化系统实施有关的部门，指定几名骨干组成职能组，在部门主管指导下，研究本部门实施信息化系统的方法和步骤，掌握与本部门有关的软件功能，准备并录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参加制定工作准则与工作规程，做好新旧管理模式的切换，运行新系统。职能组要随时研究工作，并对项目实施组负责。 领导小组、项目实施组和职能组的关系是环环相扣的。下层的负责人是上层的成员，如职能组的负责人是项目实施组成员，项目组长是领导小组成员。整个项目的负责人是企业第一把手，他是高举火炬照亮项目前进道路的领路人。 总之，ERP项目的实施必须要有全体管理人员的积极参与，同时，又要有计算机专业人员的通力合作，才能取得成功。 抓好“试点”工作 ERP的成功“三分靠技术，七分靠实施”，在ERP实施过程中，进行试点工作尤其必要。“试点”是应用成功的关键之一。试点运行可解决以下几个问题： 1、检验ERP系统各管理环节的控制措施是否符合各单位的实际要求，提出对控制措施的改进意见或方法； 2、检验ERP系统各项软件功能是否正确，找出系统中存在的各种缺陷，提高软件的运行效率，努力通过试运行使软件更成熟、更实用、更易操作； 3、为下一步全面推广ERP系统积累经验、找出问题，做好各方面的准备工作。 ERP的应用必然会影响企业现行的管理思想、管理制度和管理方法，更为重要的是将会引起许多人利益的再分配，这些问题能否处理好将直接影响ERP应用的成功，抓好“试点”工作，可以及时发现存在的问题，减少实施风险和阻力。企业项目实施过程控制分析来自：/ 2008-11-22 会员转载： 网络 作者：未知 本文为学习用途，版权及信息未经原授权方同意不得复制、转载用于商业目的EPR厂商和企业都有一个共同的愿望，就是用最少的实施成本、最短的时间达到最好的实施效果，SSA Global商业顾问认为EPR是一个集成立方体，它可以分析和改进企业管理系统和管理方法，从而改进企业所想达到的目标。 企业实施ERP的道路通常是一个曲折的过程，ERP公司通常会派三类实施人员来完成ERP的实施工作，一是项目经理，主要负责协调项目进度等安排；第二是应用顾问，是产品和行业的专家，负责系统培训和实施指导工作；第三是技术顾问，负责产品的安装、客户化培训指导等工作。项目经理担负着重要的职责，需要掌握企业信息化先进技术，充分了解企业管理各个环节的关键，还要掌握项目管理的理念。前期准备：总体规划分布实施SSA Global商业顾问张中举在企业ERP项目组搭建问题上有三个建议：首先组建一支高效、高质量的信息化小组。企业实施ERP项目，项目经理担负着重要的职责，需要项目经理掌握企业信息化先进技术，充分了解企业管理各个环节的关键，还要掌握项目管理的理念，同时抽调一些业务骨干组成团队，至少包括生产、财务、物流管理等企业重要部门精英。第二建议按部就班地整理业务需求定位。可以借助于咨询公司或者软件企业等外脑，要分清问题真假，更要分清主要问题与次要问题。比如很多企业的采购很乱，特别是按单生产的企业，如果客户需求发生变化导致生产也要调整，采购计划也要做相应地调整。如果采购部门单单从自己的角度来谈需求就不能找出问题的关键所在，生产方面的问题才是导致采购混乱的问题所在。第三建议，在选择合适的产品的同时，要重点考察ERP厂商顾问或顾问公司的行业经验，以及对ERP产品的掌握程度，正所谓熟能生巧。企业实施ERP的道路通常是一个曲折的过程。SSA Global商业顾问认为EPR是一个集成立方体，它可以分析和改进企业管理系统和管理方法，从而改进企业所想达到的目标。早些时候，国内专业从事ERP顾问数量较少，企业管理层与专业的咨询顾问的沟通机会很少，最初的信息化构想大都是由于对企业信息化的了解匮乏，面对企业管理上的压力，在局部管理环节采用订制开发的方式，寻找一家从事软件开发的厂商，由企业提出业务需求，有些企业也会聘用一些从事管理研究的学者和专家做管理咨询顾问来帮助实现企业信息化，软件开发商帮助实现，这种作法主要是考虑企业信息化资金投入的压力和企业信息化的战略思路还没有成熟。另外一种是采用局部引进的方式进行信息化建设，比如财务管理或者库存销售管理，系统间的集成性较差，形成了所谓的“信息化孤岛”，很难从整体上提高企业的信息化程度，投资回报得不到保证。张中举认为这样做不仅仅是时间的浪费，还是管理、人力、物力等多方面的浪费，而且一旦企业认识到这一点，就得把前面的东西全部推翻重来，如果采用打补丁的方式，就更达不到提高提高企业管理效果。他建议企业不妨起点高一些，做一个总体规划再分步实施，避免走弯路。张中举认为由企业自己加工定制大型软件是一个误区，一个软件形成成熟产品需要很长的产业化路程，而且还需要很高的研发投入。以SSA Global为例，每年在产品研发投入占年销售收入的15%，而且已经经历了24年不断完善的过程。 企业信息化通常采用两种方式：一种是按部就班地做：找一家顾问公司做战略咨询、IT规划，包括资金预算，人员安排等，特大型企业基本会如此。第二步找一家咨询公司诊断企业问题，做企业流程再造(BPR)，为上ERP做好前期铺垫。另外一种是寻找一家具有实施同行业ERP项目丰富经验的ERP厂商，将企业流程再造(BPR)和ERP实施合并到一个步骤来做，因为ERP厂商的顾问能够充分地了解同行业的行业管理经验，同时也可以提供相同行业的企业管理模型，通过对现有的企业管理模型的分析和修订，就会快速的完成整个企业管理模型的建立，比如SSA Global公司就提供了一个企业动态建模工具，会把企业组织机构，每个岗位业务流程以图形的方式定义到这个工具软件中，不同行业都有不同版本，可以根据企业实际情况进行修改，在ERP项目实施过程中不需要重新解读BPR报告的内容，再定义到ERP系统中，达到快速实施的目的。张中举建议企业在选择不同应用系统近可能地选用一家企业产品。如果选择不同厂家的产品来管理企业不同部门的业务，就需要将系统做应用集成，如果将系统间的集成达到商业化集成，就是所谓的无缝集成效果，也需要大量的预算才能完成，尽管不存在技术层面上的问题，比如企业要实现产品生命周期管理，就需要将ERP系统和PDM系统进行无缝地集成，这样才能真正地实现企业的产品生命周期管理中的报价估计、产品变更的历史跟踪、及产品交付周期管理等，使两套系统达到一加一大于一的效果；如果只是简单地将两个系统做一些数据转换的集成，就很难达到预期效果。规划上，SSA Global通常会为客户提供一个整体规划分步实施的方案，先搭建财务和供应链，打通物流和现金流，作为企业信息化第一步骤的里程碑，为企业信息化建设的决心注入一针强心剂，第二步进行产品设计管理、生产计划和控制、成本控制、质量管理等，第三步实行调优，包括CPM企业性能管理，商务智能，电子商务，人力资源管理等。当然这只是通常做法。实施进程：防微杜渐、协调平衡SSA Global通过上万家企业的ERP实施，总结出一套行之有效的信息化实施的方案论BASIS(BPCS先进系统实施战略)。每一步工作安排都细化到小时，ERP厂商和企业各负其责，每一步实施形成哪些文档资料，如何验收阶段性成果，都有明确的规定。“实施企业信息化过程是一系统、科学的工程，而不是一个简单的软件交易过程。”SSA Global商业顾问张中举说。根据以往项目的经验，真正成功的ERP项目一定首先对于企业流程实施了成功的梳理和重组。匹配容易忽略软件的特性和相应的管理需求，从而抹杀了信息化建设提升管理的本质所在。另一方面，ERP系统流程只是涉及了企业运作的基本流程，而企业的流程规范还应包括系统外流程、特定政策等更广泛，更具体的内涵。成败。ERP公司通常会派三类实施人员来完成ERP的实施工作，一是项目经理，主要负责协调项目进度等安排；第二是应用顾问，是产品和行业的专家，负责系统培训和实施指导工作；第三是技术顾问，负责产品的安装、客户化培训指导等工作。SSA商业顾问张中举特别提醒，实施中最好能够防微杜渐，按实施方法论的要求进行实施，每个实施步骤都要达到预期的实施效果，慢就是快，不要急躁。 SSA Global商业顾问张中举认为，实施最大的困难出在项目经理和顾问与客户的协调上，在实施过程中总会出现不合拍的情况，如何协调甲乙双方的项目资源是非常重要的。当遇见见解上的分歧时，SSA Global通常的做法是宁可牺牲时间来做好沟通解决意见上的分歧。“如果不解决问题而采取妥协的办法，这是最不负责任的办法。”SSA Global商业顾问张中举认为，改变企业原由的管理习惯是很难的，如果当时不改变而采取妥协，当企业的业务骨干认清问题的本质时，同样还是要转变，就等于转了一个圈。意见分歧的产生的另外一个原因就是前期交流不充分，由于ERP厂商和顾问公司的顾问前期调研效果不好，企业提出的业务需求需要达到的实际效果和实际达到的管理效果有差距。“做售前顾问的工作，在前期交流过程中，和所谓很刁蛮的客户交流是一件荣幸的事，打破沙锅问到底，才能近可能详细的了解企业的需求，提供一份高质量的信息化建议书。考虑不到的问题总会在某个时间某个地方以某种方式出现，要想为后面的实施埋尽量少的雷就必须在前期做好足够充分的沟通”张中举深有感慨地说。实施完成：企业信息化的开始“信息化建设竣工对于厂商来说就可以拿钱走人，但是对于企业来讲，信息化才刚刚开始”，大多数企业在筹建信息化的初期，都会有这样的担心，同时基于这种担心，通常企业会要求把信息化建设承包给ERP厂商或者顾问公司，一包到底。其实这种想法实现起来是很困难的，因为企业信息化建设是一个不断完善的过程，只要按照ERP的实施方法论按部就班的实施，在这个工程中，基本上会保证最大程度上实现知识的转移，企业在此基础上就可以驾驭ERP系统来为企业服务。对于企业来讲，实施ERP阶段性地结束后，仍然有很多调优的工作要做，比如说由于企业经营特点的调整需要ERP的业务流程做相应的调整，各业务部门会提出更高的业务管理需求，这些工作大部分都可以靠企业自身的力量来完成，因为这是一项不会结束的工作。张中举介绍，“我们必须得很费力地向企业解释为什么我们无法一包到底，就是这个原因。”除了有效地项目控制，达到预期的实施效果，完成知识转移这些有效的措施外，SSA Global还为客户提供了一站式支持服务(OPS)，主要提供灾难性数据恢复服务，日常操作问题的电话咨询，尽可能地做到一步到位地找到合适的工程师解决问题的相应的问题，提供新的行业需求的补丁程序和软件缺陷的补丁程序，OPS还提供远程诊断服务，为客户解决应急的问题。 对于提供阶段性、前瞻性、战略性、针对性的服务，SSA商业顾问张中举认为这是SSA Global最自豪的地方，只有真正做这些工作才能体现软件厂商的大价值，就是调优，为企业带来效率或者降低成本，SSA Global为很多客户都建立了长期的合作伙伴的关系，当企业的经营管理发生变化，或者需要在现有的基础上进一步提高企业的管理，SSA Global顾问会和企业管理人员做在一起，诊断企业面临的问题，提出相应的解决方案，这也是当顾问最大的乐趣，证明顾问价值所在；另外由于SSA Global很长纵深的产品线供客户选择，这也为企业进一步深化管理提供了必要的保障。整体管理：项目经理作用非凡“甲乙双方的项目经理协调能力是关键”这是SSA商业顾问张中举一再提到的话，“因为这是一个管理项目，需要各层面的管理人员参与，很多项目实施过程中出问题主要就是出在项目资源协调上出了问题，人员的稳定性也是比较突出的问题。协调工作就做得好，实施的效果就好。”EPR厂商和企业都有一个共同的愿望，就是用最少的实施成本、最短的时间达到最好的实施效果。所以，在企业计划实现企业信息化，首先要做的就是任命一个工作能力强的项目经理，并提高ERP项目经理在企业的地位，因为这对企业来说是一次规模不小的革命，SSA Global商业顾问张中举深有感悟地说：“妥协是最不负责任的，听话的孩子不一定是最好的。如果双方都能找到一个合适的项目经理，我想大家都会开心了，才能达到双赢的目的。”文章整理:ERP总设计师网 网络会员 完整的项目管理流程 来自：/ 2008-06-02 会员转载： 网络 本文为学习用途，版权及信息未经原授权方同意不得复制、转载用于商业目的。从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤：1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出产品立项报告，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交产品的可行性分析报告。转贴于：中国项目管理资源网在产品立项报告中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。2、产品可行性分析报告指定的某人提交产品的可行性分析报告，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出初步设计。在这里，要对风险进行评估。风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30。如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。3、初步设计由项目经理负责编写。在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。产生初步设计后，经讨论修改通过后，把初步设计提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交硬件详细设计、软件详细设计和结构详细设计；在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。转贴于：中国项目管理资源网在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。并由项目经理或者测试工程师产生测试大纲，由总工程师或者项目经理对测试大纲进行批准。4、硬件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的初步设计的要求，写出硬件详细设计，经项目经理批准后，按照该硬件详细设计做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料；提交原理图给软件工程师。转贴于：中国项目管理资源网在硬件详细设计中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表，提交进度表，提交测试记录单。要对公司现有的硬件设计的资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。5、软件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。软件工程师按照该项目的初步设计的要求，写出软件详细设计，经项目经理批准后，编制代码，在生产部门提供的样机的基础上，测试代码；按照测试大纲测试合格后，留下测试记录，并把芯片提交给测试工程师；进入测试阶段。要对公司现有的软件资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。转贴于：中国项目管理资源网6、结构详细设计在这里要对成本、进度进行细化，提出对资源的要求。结构设计要考虑到企业的加工能力。结构工程师需要与硬件工程师沟通，使得硬件工程师提出的电路板与机箱之间的结构在结构工程师的能力之内。结构工程师提交结构详细设计，经项目经理批准后，提交生产部门生产样机的机箱；7、样机生产生产部门根据硬件工程师提交的PCB和物料清单，结构工程师提交的结构详细设计，生产PCB和机箱，并组装成样机；样机数量至少在4台以上；2台提交给软件工程师；2台提交给硬件工程师；8、软件自测软件工程师编制代码后，按照测试大纲，自测通过后，提交给测试工程师进行可靠性测试。9、测试大纲和测试1、功能性测试：对产品的每一项功能逐条进行测试；2、可靠性测试：对产品进行长时间运行、模拟现场情况进行测试；对于出口产品，需要进行EMC、EMI测试。测试大纲的要求：1、尽可能模拟现场的情况；2、尽可能穷举所有的可能发生的情况；3、做好真实记录；列出不合格项。尽量详细，以便研发人员定位，是软件还是硬件故障。由测试负责人，按照测试大纲的要求，对样机进行测试；10、形成生产文件测试通过后，以上各个部门根据需要形成生产文件，汇总到项目经理；按照公司的管理流程，经审核后由公司下发到生产部门，进行小批量试生产；转贴于：中国项目管理资源网生产文件包括：1、PCB布局图（硬件详细设计负责人提供）2、物料清单BOM （Bill of Material）（硬件详细设计负责人提供）3、PCB焊接注意事项（硬件详细设计负责人提供）4、结构详细设计（结构详细设计负责人提供）6、附件清单（生产负责人编制）7、生产工艺（生产负责人编制）等文件生产文件编写要做到，能认字、无色盲的普通人就能按照文件把产品做出来的目标，必要时可以附录照片等。转贴于：中国项目管理资源网11、文件归档阶段性文件归档。12、小批量试生产在一个项目中使用该产品，并对产品的情况进行严格的检测和反馈。13、批量生产根据小批量试生产和使用的情况，反馈到项目经理，如果有缺陷，则对详细设计进行修改，按照以上的流程再次进行，直至设备运行完全正常。14、文件最终归档每做一次修改，文件需要再次归档。由项目经理汇总，提交到公司技术主管，批准后，作为公司的受控文件。归档文件包括：1、产品立项报告2、产品可行性分析报告3、初步设计4、硬件详细设计5、软件详细设计6、结构详细设计7、测试大纲8、生产文件9、使用说明书等文档的作用是：1、留下完整的项目开发记录2、作为奖励和惩罚的依据3、可维护，便于对该产品进行维护4、可升级，便于对该产品进行升级5、可继承，不断完善细节使的后续工作量越来越小6、可完善，不断加强细节，细节决定一切企业在设计机制时，最重要的一条就是“多劳多得，做好多得”这样一个公平的利益分配原则，才能激发人的潜力。转贴于：中国项目管理资源网完善的文档，是评估项目运作质量的唯一依据。技术人员都不愿意写文档，更不愿意及时把文件归档。管理成本最低的管理办法就是，把项目完成的奖金与文件归档挂钩，只有把文件归档了，才发给项目奖金。华为鼓励员工编写专利就是这样，写一个专利，可以得到nK奖金。规范：流程图设计规范、PCB设计规范、原理图设计规范、汇编语言设计规范、C语言设计规范等，是公司的技术文件。转贴于：中国项目管理资源网还有以上各个文档的编写规范，是一个标准的模板。作为企业来说，很重要的就是这些技术文档，才能对开发的全过程进行控制；公司的财富也是在这些文档中。尤其是工程公司，需要详细记录现场的施工情况，更是如此。BPI（Business Process Improvement）自从流程再造思想诞生以来，对于“再造”的理解就存在不同的看法。且不说由Reengineering 衍生而来的Redesign（再设计）、Reorganization（再组织）、Reposition（再定位）、Revitalization（再生）等分支观点，以及由此激发的人们Re-everything（再造一切）的激情。单是能用来矫正或丰富BPR（Business process reengineering,流程再造）的定义的就有BPI（Business process improvement,流程改进）、BMR（Business model reengineering,生意模式再造）、BPM（Business process management,流程管理）和IPR（Industrial process reengineering）。 持BPI观点的代表人物是詹姆斯.哈林顿，他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方法，从源头上预防错误产生。”“在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为。”而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。为了表述他的观点，詹姆斯哈林顿还绘制了一幅“哈林顿改革流程图”。 哈林顿改革流程图说明了改革的进程以及改革与时间的关系。 P1：当你开始一项改革时，当前状况下的平均绩效水平应该比你预期的要低，而且绩效波动很大。 P2：这是你希望通过改革流程所达到的状况。这意味着你能够以更低的成本和更少的变化向客户提供更好的产品。在当前状况（P1）与期望状况（P2）之间存在着一个时间间隔，改革不可能一夜之间发生，经过一段时间才能渗透到组织中来，改革的力度越大，组织的规模越大，达到期望结果的时间就越长。 P3：即使在当前状况下，当绩效下降到一定水平时，组织和（或）组织成员就会开始感到痛苦：组织成员会失去声望、金钱、客户，有时甚至是股东，这一点可以看作是控制下限（lower control limit）,随着改革作业的推进，控制下限需要提高，可接受的最低绩效标准提高表示可接受的行为标准已经改变了，以前一些可以接受的绩效现在已经不行了。 P4：这条线连接了当前状况（P1）与期望值（P2）之间的最出色的绩效，在这条线上的员工被认为是最优秀的。随着改革的推进，管理者也要为出色绩效设置越来越高的标准，在某些极端的情况下，在以前被认为出色的绩效有可能在新条件下被认为是不可接受的。 A1=传统教育循环下的平均绩效。在教育循环的初始阶段，平均绩效有很大的改进。然而，如果没有在支持改革的管理程序上有所变动，绩效会很快地回复到以前的水平。在学生学习一个新概念和在实际工作中运用这个概念之间必须要有紧密的联系。而且，一个新概念的实施需要得到一组新的绩效标准的支持（P3和P4）。如果员工在参加完学习的第一周内没有运用所学的知识，那么他在以后运用所学的方法或技术的可能性就只有20%了。 A2=当痛苦和高兴（愉悦）水平随学习经历而变化时的平均绩效。当管理者帮助员工迅速运用新知识并且设置新的绩效标准来支持改革，期望的结果就真有可能发生了。新的绩效标准（P3和P4）强化了在课堂中所学的东西，因此有助于员工转变工作方式。痛苦和高兴水平的改变对达成显著性积极的结果起重要的强化作用。 二十世纪九十年代以来，互联网技术的成熟和信息化手段的丰富，给企业的发展和生意模式带来了冲击。在电子商务构建的B2B、B2C面前，传统的生意模式有些黯然失色。传统企业的价值主要体现为注册资金、固定资产等有形资本，在电子商务时代，现代企业的价值不仅与有形资本相关，在很大程度上还体现为“知本”（知识资本）、客户关系、协同商务等无形资本的占有率。 消除流程中的不增值环节只是流程再造的手段而已，推动生意模式的转型，以适应客户不断变化的需求，已经成为流程再造的主要目标。信息手段已经不仅仅被用来作为流程再造的工具，更多地被用来搭建面向全程供应链的崭新生意模式。生意模式再造对企业生存力和竞争力的影响将远远大于流程再造。 所以，有学者提出，为了让再造的主题更明确，更简洁，也更加能够直击要害，企业应该进行生意模式再造，而不是搞别的牵涉面太广重点不突出的再造，更不是陷于低层次的具体流程的再造。只要抓住了生意模式再造这个核心，企业就可以在不伤筋动骨的情况下，稳妥地完成再造。 IPR（Industry process reengineering）可以译为产业流程再造，是设计和实施高效率的业务流程的决定性武器，这些业务流程被实时地一体化，并为供货商和客户所共有。有学者认为，BPR只可以算作流程再造的初级阶段，是为了达成IPR所做的必要准备。在企业内部完成再造只能解决自身的素质问题，在经济全球化时代，单一企业是无力参与市场竞争的。在市场上，是价值链与价值链的两军对垒。 迈克尔波特20多年前提出价值链这个概念时，可能更多地考虑的是线的关系。而以线的形式串联起来的价值链在很大幅度上是以供应链为逻辑串联关系的。这种串联可以起到彼此优势联接的功效，但是因为市场变化多端，客户需求猝发，固定的串联关系要么容易失去应变的快捷，要么可能因为增加承诺责任而引发彼此信任危机，供应链的抗风险能力可想而知。何况，由单一供应商、生产商和销售商等组成的感情专一的价值链可能因为某一环的“变心”而在紧要关头发生“婚变”，那么，企业面对的将是通过供应链放大的风险和压力。另外，供应链前端的环节因为远离客户终端，容易失去对市场的感知敏锐度。 在信息技术得到广泛应用的今天，价值链不应该再以单调的线的形态存在，而是被互联网分割成块，形成一个能够驱动供应链、需求链、甚至代表公司核心竞争力的业务流程的网络。在价值网络中，繁复冗长的价值链将精干为简捷的任意两点的灵活组合和连接。传统的供应链是线性的，由大块的复杂流程组成，涉及紧密相连的供应商和交易伙伴。在数字经济里，原本刚性的供应链必须变得轻装，并具有很强的适应性。在这个网络中，供应商与供应商可能互为供应商，客户可能互为客户，而且角色根据每单业务灵活变化，刚性关系变成了柔性关系。线路越简捷，价值链的效能越高，组合越灵活，价值链的抗风险强度越大。如果企业将单一的固定的价值链分解为多条简捷灵活的价值链，价值链与市场就会更加同步，企业化解市场风险的能力也越强。当粗糙的价值链经再造重构而变得轻装、精细和有适应性时，它们就变成了价值线。价值线是在互联网驱动的商业生态系统的盘根错节中编织而成的。企业可以通过价值线的合成、分解和再分解来适应不断变化的市场。当B2C和B2B电子商务组成了严密的商务生态系统时，一种新的竞争形式就产生了，这种竞争不再是公司与公司的竞争，而是价值链与价值链之间的竞争。在争夺客户的战争中，获胜者将是那些“信息价值链”，而不是传统的追求存货成本最低的供应链。 企业要构建价值网络，并在价值网络中生存发展，它自身的融合度就成为了关键的因素。所以，企业仅仅满足于自身内部的流程再造是远远不够的，必须推行产业流程再造，推倒行业内企业之间的信息鸿沟和资源围墙，实现资源流动、优势流动，互为依托，共同支撑，用行业的成长带动企业的成长，用企业的竞争优势打造行业的核心竞争力，提高行业内企业间彼此依存度，减少对行业外市场自相残杀相互打压式的掠占，无论对企业，还是对行业而言，都应该算是幸事。如果行业内企业的融合度高了，可以在内部形成角色灵活交互的供应网络关系，企业的生存实力也就相应增强了。 IPR动力地来自于外部竞争环境的积压和客户经济的压力，供应链内部和行业内部企业参与IPR，更多地是来自于龙头领率企业的导引、启发，来自于供应链的整体拉动。BPR重在消除企业内部的无效流程和冗余环节，IPR则意在对价值链进行无缝连接。BPR后的企业可能充满活力，但置身供应链中却互不相容。IPR后的企业在供应链中彼此提携，互为支撑，信息在供应网络中通畅流动，高度交互。IPR后的供应链，其能见度（对终端客户的感知敏锐度）必将大大提高。 随着互联网对重构完整的价值链的要求越来越高，品牌之间的竞争和对抗将日益淡化，取而代之的是关于公司价值链的强度和效率之间的竞争。公司必须大量投资、谨慎管理、保护和持续对资产进行改良。拥有能够保持第一位的客户关系、快速反应并参与客户需求的动态价值链的公司将成为赢家。 现实中的价值链是多条的，而不是单一的。在通过互联网为客户逐渐汇集整体解决方案并到达新市场的过程中，公司必须管理多元化的、同步的价值链。 一个特定的价值线可能仅为一次销售而存在，也可能存在若干年。传统的价值链必须被更加紧密地集中和客户化，以在一一对应的基础上满足客户的需求，即它们必须成为价值线。 管理和优化多元、同步的价值线的能力成为公司的核心竞争能力。BPR是分析公司内部商业模型的工具，它分解了包含于传统公司各部门之间的各种角色，并将它们重新组装在端到端的业务流程周围，这些流程为客户所见并可以为客户带来增值。当BPR运动消除了重复的过程、公司内部各部门之间无效率的交接和联系时，电子商务所驱动的全新和实时互连性允许公司拆除存在于其客户、供货商和交易伙伴之间的壁垒。BPR穿越了部门之间的界限，而IPR则穿越了公司之间的界限并“管理着价值链中的白色区域。” 把BPR的困难外推至IPR，我们可以清楚地认识到建立数字公司和重组各个产业将是非常困难的。如果来自人的挑战是BPR的最主要的挑战，那么，我们可以很容易地判断出影响政治、机构和整个产业流程的难易程度。在未来的转型期间，人的问题所带来的影响将超过技术问题。在建立B2B市场时，监管和控制将成为具有决定意义的因素。尽管互联网技术是电子经济的使动者，领导能力终将成为成败的决定性因素。 以离散制造为典型的旧经济的供应链在结构上是呈线性排列的，并通常以买卖交易为中心。因为供应链呈线性排列，所以一些供应商可能会远离终端客户。对于这些公司而言，合作的价值链构成在于能见度。它们受益于能够立即通晓位于供应链的终端客户的交易情况，即终端客户的活动是可见的。过去，信息在整个供应链完成一次流动可能需要几天、几周甚至几个月，期间可能出现许多错误和遗漏。现在，供应商可以近乎于实时地对终端客户的需求波动做出反应。因为供应链中的所有成员都有同样的能见度，供应链因此有了更好的协同性和效率。 事实上，新经济供应链，或称“价值链”，从结构角度而言更像一个网络，而不仅仅是一条链（因此它们有时也被称为“商业网”或“市场网络”）。隐含意义在于，价值链成员之间的交互作用远远超出购买新材料或组件，以及销售自制或组装产品的范畴。 流程合作就是将业务流程作为一套离散的任务在多个资源（人、商业组织、公司）之间共享，这些任务的分配既可以在事先达成一致，也可以根据规则和资源能力实时协商完成。流程合作涉及反复进行的协商式业务流程的两方或更多方，该流程在本质上更具关系性，而非交易性。 BPM（Business Process Management，业务流程管理）的概念发源于IT业，原意是指通过图形化的流程模型描绘和控制信息的交换及交易的发生。对商业伙伴、内部应用、员工作业等活动进行协同与优化，使信息的流动无障碍并自动化。运用于企业管理以后，是指通过科学管理，确保流程执行的高效和准确，通过持续改善活动的进行方式，优化流程，使企业保持竞争力。 业务流程管理中最主要的概念是工作流(workflow)。各种层面的流程优化都有益于企业，为了让管理能呈现一定的效度，量化流程和明确规则是必需的。在此前提下，借助信息技术来量化工作流，优化流程，确保工作流顺畅就显得分外重要