案例三：神舟电脑的低成本领先战略.doc

案例：神舟电脑的成本领先战略引言：市场经济的本质是竞争，在激烈的竞争环境中，八年的时间，让一些企业从名不见经传到领衔商海，也会让另一些企业深陷泥潭甚或折戟沉沙。成功或者失败的原因是多样的，但企业各自的竞争战略，绝对是一个重要的因素。战略大师MichealEPorter认为：在产业环境的五种竞争力量的共同作用下，一个企业可以有三种战略选择：差异化战略、成本领先战略、聚焦战略。在我国PC产业的发展过程中，神舟电脑绝对算的上一匹黑马，从5999元到1999元，创造了一个又一个价格奇迹，同时也招致了业内的一片口水。将高价电脑拉下马，走平民化道路，从2001年成立至今，八年时间，神舟已经从诸多国内PC厂商中脱颖而出，成为国内市场占有率第一的品牌（联想为国际品牌），市场表现告诉我们：神舟的成本领先战略至少到目前是成功的。一 企业背景（一）神舟电脑简介深圳市神舟电脑股份有限公司的前身是深圳市神舟电脑有限公司，成立于2001年，是一家以IT( Information Technology)、IA(Information Application)为主业，以电脑技术开发为核心，集研发、生产、销售为一体的高科技企业。目前，神舟电脑总资产近20亿元人民币，在职工3000余人，拥有深圳市新天下科技有限公司、深圳市新天下销售有限公司、深圳市神舟创新科技有限公司、深圳市新舟科技有限公司以及神舟电脑香港有限公司等5家下属子公司。公司下设5大业务部门：消费产品事业部、商用机事业部、科技事业部、海外事业部以及生产中心；12个职能部门：董事会办公室、总裁办公室、法务审计中心、经营管理中心、财务中心、人力资源中心、产品中心、计划供应中心、物流关务中心、研发中心、品质控制中心以及客服中心。全国各地开设近50家直属销售管理平台，负责整个中国市场的渠道开拓及客户维护。迄今，神舟电脑已经形成了拥有自主研发制造能力的非常全面的产品线，主要有八大产品系列笔记本电脑、台式电脑、屏式电脑、电视电脑、液晶电视、液晶显示器以及主板/显示卡。到2008年，神舟电脑成长为中国电脑产业的领导厂商之一，业务延伸到韩国、德国等120多个国家和地区的海外市场，并多次入围或中标包括联合国在内的多个国际组织的采购计划。神舟电脑的迅猛发展得到了各级政府的支持和高度评价，先后被评为“中国守合同重信用企业”、“中国电子信息百强企业”，2006、2007年神舟品牌更是被中华人民共和国商务部连续两年评为“年度最具市场竞争力品牌”称号。（二）神舟电脑发展三阶段纵观神舟电脑八年的发展历程，笔者以各时期经营重点的不同，将神舟电脑的发展划分为以下三个阶段：1.试水PC市场经营阶段（2001年2003年）；这一阶段以神舟电脑有限公司的成立为开始标志。借力原有电脑DIY产业积累的优势，向整机准系统生产过度，这一阶段的特征：以低价为主要进攻手段，整合原有板卡产业优势，以DIY生产思想、方式进行整机生产，仅生产台式机，利用板卡经销渠道，同时面对家用和商用市场。对进入PC产业抱有试水态度，在快速发展的中国PC市场中切分蛋糕的同时，摸索、寻找最佳的切分方式。2.产品线/渠道经营阶段（2003年2006年）；这一阶段以神舟进入笔记本电脑市场为开始标志。经过两年的PC业摸爬滚打，神舟发现了一块更丰厚的蛋糕，就是当时价位还高高在上普通消费者难以接受的笔记本电脑市场。通过“投机性”的采购、严格的供应链控制，保证了上游原件的低成本；依靠建成的神舟工业园和笔记本电脑研究中心，提供了强大的生产和技术方面的保障；在重点城市设立分公司，仿照“麦当劳”发展连锁加盟店，建立了网上、电话直销渠道，进入了国美等家电卖场，以“分公司+连锁店”为主要销售渠道，以直销和卖场为辅助渠道，全国市场网络覆盖基本完成。这些举措，是神州在笔记本市场中投下一个个价格炸弹的保证，而通过低价，神舟占领了市场，赢得了超额利润，改写了市场规则，获得空前的发展。这一阶段，神舟电脑管理的效率和水平进步明显，建立了“五小时反应”机制，更加注重产品质量的控制和品牌建设，从全国范围内招聘，人力资源供给充分。神舟步入了一个规范而又快速发展的阶段。3品牌经营阶段（2006年 ）；2006年6月份，原戴尔电脑中国区总裁符标榜加盟神舟电脑，不久神舟又做出了更换标志（logo）的举动，这两个事件，表示了神舟从产品经营向品牌经营的决心。这之后的一系列广告活动，签约超女冠军李宇春做代言，在央视2007开年大戏贞观长歌播出期间投入巨额广告费，阳光、花瓣、美女、沙滩的广告内容，迫切地想向消费者传递与之前截然不同的信息：神舟不再是那个喊“4998，笔记本电脑提回家”的神舟。随着符标榜的加入，神舟的海外市场发展迅速，2007年月出货量平均达到3万台。这一阶段，神舟还对产品线进行了调整，由原来的家用机向商用机市场发力；开发了“唐朝”系列屏式电脑，主供桌面电脑的高端市场。神舟的市场角色正在发生变化，从产业的追随者到产业领导者，从做低端市场到开发高端市场，从朴实到华丽，从中国的第一走向世界的第一神舟还是原来的神舟吗？二 神舟电脑低成本领先的市场表现神州电脑之于国内电脑市场，是一个特立独行的品牌：对消费者而言，它总是以极具诱惑力的低价冲击着众人的眼球； 而对其他品牌的厂商而言，由低价所产生的所谓极其优异的“性价比”被认为是整体销售市场中极其不协调的音符。“价格屠夫”，是对其成本领先优势在市场中的表现的最好描述。伴随电脑知识的日益普及以及生产的发展、市场的日益完善、规范，电脑销售已经从高利润行为转变成为低利润行为，而这也是激烈的销售竞争所直接造就的产物，大家都在卖，消费者问完这家还可以问那家，哪家便宜就买哪家的，价格也就越来越透明，商家为了争取销量也就无法避免地要降低利润空间。那么在这样价格几近透明的市场中，究竟神舟笔记本还有何“特异”，下面就以一组数据来加以反映：以2008年6月24日当日北京中关村电脑市场平均销售价格为草准，神舟笔记本电脑中配置了Intel T8100 CPU的旗舰机型之一的HP800报价为5998元，而其他品牌同样配置了T8100 CPU的笔记本电脑中，“方正”的最低价格为8150元、“Thinkpad”为7488元、“SONY”为8360元、“华硕”为8899元、“Gateway”为7399元、“TOSHIBA”为9600元、“SAMSUNG”为7699元、“同方”为7998元，与神舟笔记本电脑相比较差价自1401元至3602元不等；而以另一主要配件显卡为例，神舟笔记本电脑中配置了NV8400M GS显卡的机型之一的HP600报价为4998元，而其他品牌同样配置了该显卡的笔记本电脑中，“SONY”为7350元、“华硕”为5499元、“SAMSUNG”为6999元、“HP”为5190元、“联想”为6190元；神舟笔记本电脑相比较差价自192元至2352元不等。由此，可以充分反映出神舟笔记本电脑的“价格优势”。在每个历史时期，“神舟”刷新价格的纪录都曾震动着整个业界的神经，它也被业内称为“价格屠夫”。面对神舟笔记本电脑如此优越的“性价比”优势，业界、消费者在被其充分吸引眼球的同时，都会有这样的一个疑问在价格日益透明的电脑市场中，为什么神舟的笔记本电脑与其他品牌相比，价格还可以低那么多呢？对于“低价”，神舟电脑董事长吴海军给出了这样的答案：神舟是地地道道的中国企业，生于斯长于斯，让中国的每一个老百姓获得实惠，这是每一个中国企业的责任和义务。以2005年初著名的“4999元神舟笔记本”为例，吴海军解释了为什么神舟电脑的笔记本售价低。“在2004年第四季的时候英特尔卖给我2力个赛扬Ml.2G的CPU。我采购后一个季度才卖了1000个。2005年第一季度英特尔问我还有3万个要不要？我说还要！因为他给我的价格是48美元，比市场上便宜了将近一半。5万个48美元的CFU往库里一堆，我就立即去找准系统厂商谈，原来市场价格一个准系统要250美元260美元，我一下子砍到了210美元，因为我一单下去就是5万个准系统。下面我就去找液晶屏。那时候欧美已经不要14英寸了。像当时因为欧美的圣诞销售旺季过去了，戴尔一下子就取消了广辉、奇美的几万个屏。我说14英寸液晶屏笔记本在中国正是主流，于是我就去找他们谈价格，那时候的液品屏价格都在140美元150美元左右，给我谈到了85美元，我一下子就下了5万的订单。最后我找到日立谈硬盘，我说我要5万个，你立即给我供应，什么价格？我只要30G的硬盘就够了，他说现在的主流不是40G吗？我说一般学生30G的硬盘不是够用了吗？就这样日立又给我让了10美元。CFU便宜了接近40美元，准系统便宜了接近50美元，液晶屏上接近60美元，再加上硬盘，这样我就一下子比竞争对手便宜了160美元，5万个笔记本，每个赚800块饯，5万个一下子就是4000万进账了，并且产品到了市场大受消费者的欢迎。”他认为：神舟电脑商业模式的核心就在“速度”和“提前量”这两个点。利用核心部件的垄断效应，充分抓住IT产业技术更新换代速度快的特点，按供应生产。通过上下游产品技术传递的时问差，对核心部件实行规模采购，以此降低成本并配合店面直销渠道的快速周转，以超低价的方式大规模销售产品。对于“神舟”最初的成功，表面上看是“市场倒着做”，是在“按照核心部件的供应生产”。但简而言之，它采用的就是竞争战略之父迈克尔波特所说的“成本领先战略”，它在整个供应链的各个环节上全力降低成本并提高效率，因为采用了与主要竞争对手差异化的竞争战略并能快速落实到位，从而使它在中国电脑市场上取得了“后来居上”的显著业绩。三 神舟成功的原因剖析梳理神舟的发展历程，窥看神舟的市场表现，我们可以发现有一个关键词始终伴随，那就是“低价”。企业是以盈利为目标的组织体，创造了电脑产业发展史上的一个又一个低价，能保证神舟电脑的利润吗？神舟不是慈善机构，因此答案是肯定的。那么，接下来，就让我们看看神舟是怎么做到业内同行做不到或者不愿意做的事情的。（一）产业市场因素1.IT产业的特征。与传统产业相比，IT产业是一个技术驱动型的产业。用神舟董事长吴海军的话说就是：“这个产业是由上游驱动的，上游不断更新技术来推动这个产品和消费的潮流往前发展，不是由下游的需求来决定的，所以需要有更多更好的产品，来满足消费者的需求。在这样的产业里面时间就是成本，或者时间就是金钱，这句话就变的非常现实了，如果你提前时间，就意味着有更好的成本。”对此的理解，神舟表现在两方面，在采购上，严格控制库存，采购那些完全能够满足性能要求但已经不是最新技术产品的部件；在产品推出上，也打一个时间差：别的厂商跟着上游技术推出最新产品，宣传性能；神舟推出完全能满足市场要求的上一代的市场产品，宣传价格。2.中国市场IT产业成熟度。神舟是从2001年开始电脑整机生产的，当时，中国的国产PC厂商集体艰难度日，整个IT业都在亏损，华为的任正非用华为的冬天描述了这一阶段整个行业的困难。此时的神舟选择进入IT行业，从事PC生产，令业内吃惊。可是在今天看来，就不得不佩服神舟掌舵人吴海军的战略眼光，正如他所说，用“冬天”描述2001年我国的PC行业是错误的，应该是春天乍暖还寒的时候。中国计算机产业的发展才刚刚开始，是一个快速上升的产业通道。事实的确如此，不同与欧美市场，在经历了三十多年的产业发展，欧美PC业市场几近行业的“天花板”，发展空间已经十分有限，而中国人才刚刚开始使用电脑，接触互联网，大部分电脑还是被作为资产品来使用的，离发展到日常生活人人必须的消费品阶段还有非常大的空间。中国有这么多的人口，又是一个制造业大国，全球80%的电脑全在中国制造，既拥有庞大的市场，又拥有制造优势，产业机会摆在了每个PC厂商面前，可惜看得见又抓得住这个机会的没有几家。3.神舟电脑的进入时机。2001年的PC产业洗牌，使神舟电脑从出生就占尽了后发优势，没有库存却拥有与上下游良好的合作关系，可以用天时、地利与人和来描述。天时：2001年CPU、硬盘、内存还有显示器纷纷跳水，价格一降再降，尤其是内存的价格，在年中跌入谷底，部件大幅降价，神舟电脑的价格当然可以定得很低；地利：神舟电脑地处中国硬件配件市场集散地的深圳，很多配件可以就地采购，除了可以拿到便宜的价格外还可以节省一大笔时间成本和运费成本;人和:新天下集团从事I T业已经有年历史，和上下游厂商有良好的合作关系。同时，神舟电脑公司属于高新企业，也获得地方政府的大力支持。但同时我们也要改看到：神舟电脑作为后来者，没有任何明显的优势，要想存活，只能在整个营销模式上寻找突破。由于国内消费者对价格比较敏感，神舟电脑决定采取低价营销的模式。（二）以供定产的生产模式时任神舟电脑总裁的吴海军认为，在中国现行市场中只有大规模的批量采购和生产才能实现低成本，并保证产品品质的稳定性，因此决定采用以供定产模式，即按照供应商所提供原料的品质和价位，结合市场状况批量购入该材料进行生产。以供定产模式的关键是判断消费群体的消费水平和消费需求。神舟电脑抓住国内现行消费群体的主流特点，跳出了一味开发高、精、尖产品的误区，采取价格和性能相匹配的原则，在不同价位实现了不同的功能，即在低成本和差异化上找到了合适的平衡点。以供定产模式的核心是批量采购，这至少给神舟电脑节约了10%20%的成本。比如上文中提到的：2004年第四季度和2005年第一季度英特尔向神舟电脑提供5万个CPU（赛扬M 1.2G），存量使神舟电脑有能力实现批量生产，提高了在采购过程中与供应商的谈判能力。在与准系统供应商谈判时，因一次性购买5万个，所以价格由250260美元降为210美元。2005年欧美市场已不流行14寸液晶显示屏了，但在国内市场仍属主流，所以神舟电脑审时度势，将市价在140150美元左右的显示屏以85美元的单价完成了洽谈。从日立购入硬盘的时候，一次性采购了5万个30G的硬盘，单价节约了10美元。（三）业内最强的研发实力神舟电脑成本领先优势的获得，离不开其强大的研发实力。国内许多电脑厂商的研发只不过是简单地做组装工作，保证整机各部件的兼容性与可用性，再给机箱与显示器设计一套漂亮的外形，所以一段时间，针对“PC产业算不算高新技术产业”的争论甚嚣尘上。与其他国内同行不同，神舟电脑的研发却不是浮于表面的，而是深入到板卡级的研发，包括主机板、显示卡、驱动板、散热模组、结构模具等等，涉及台式机、笔记本、液晶一体电脑、液晶显示器等各个品类。在6年的时间里，神舟电脑在研发上的投入超过5亿元，已成为具有最强研发实力的本土电脑企业。神舟电脑的研发中心汇聚了两岸三地及海外的各方面精英人才。拥有研发人员207人，其中博士学位3人，硕士学位35人，研发中心下设了6个分中心，分别是板卡研发中心、笔记本研发中心、结构及ID设计中心、平板显示研发中心、测试中心和认证中心。拥有静音实验室、恒温实验室、结构测试实验室和EMI电磁检测实验室等专业实验室，拥有一流的测试设备。神舟电脑“总成本领先”战略的基础，是建立在神舟电脑强大的研发实力之上的。正是由于神舟电脑通过艰苦的努力，将研发由“下游”延伸到“中游”，使其能深入地接触和理解“上游”产业(CPU、芯片组、GPU、液晶面板)的每一个变化和发展的趋势，并形成强大的配套能力，才使神舟电脑有能力在全球市场从上游厂商那采购到最具性价比的好产品，并依靠自己的配套能力，生产出最具性价比的电脑整机。神舟电脑实际上是在以站在产业前端的专业眼光，通过自身高效的研发制造为中国的大众消费者提供最具价值的产品。（四）创新渠道模式传统PC渠道固然有其优点，但维护庞大臃肿的渠道体系所增加的成本已成为厂商大包袱：要么继续维持利润，保持高价；要么拼命压缩利润空间，以低价格迎合市场。但是这两种方法都将对企业本身产生破坏性影响。PC市场需要一种全新的、高效简洁的渠道模式。为此，神舟电脑建立了一套既不同于戴尔直销，也彻底区别于传统PC渠道的新渠道模式，吴海军称之为“亚直销”。根据吴海军的思路，神舟电脑以加盟连锁店的方式，在全国招募了1500多家代理商，这些代理商分布在全国各大、中城市，且地理位置较好。连锁加盟店是神舟渠道建设的关键所在，成本低，便于管理、覆盖面宽，可以快速扩展渠道。神舟各地分销商建立的专卖店，起到了“近水楼台”的功效。代理商根据神舟总部的样板店方案，为产品建立起良好的展示平台:美观动感的店面外观、整洁清爽的店内布局，处处透露出良好的品牌形象，专卖店给客户强烈的品牌暗示后，代理商再凭借地利之便，与消费者充分接触，提高他们对神舟电脑的信赖度，从而激发起他们的购买欲望。 此外，神舟在重要城市建立了神舟分公司，每一个区域都由分公司进行统一调度，分公司直接受神舟总部的领导，给区内的加盟连锁店提供媒体宣传、技术支持和物流服务。分公司可以针对当地消费习惯、行政