打造医院品牌与特色优势专科.doc

打造医院品牌与特色优势专科品牌要素的互动效应品牌（Brand）一词来源于古挪威的“Brandr”，意思是“烙印”，中世纪的行会要求手工业者把商标加在他们的产品上，以保护他们自己并使消费者不受劣质产品的损害。医院品牌，实际上是企业“品牌”的翻版，具体而言，医院品牌是在医疗活动中形成的，在一定范围内医疗服务市场具有较大影响和一定社会知名度的特色专科或服务项目，是患者对其价值取向的总和，也是一种品质和放心求治的担保。成功的医院品牌意味着高质量的医疗服务及良好的医疗信誉，具有强势品牌的医院是医疗市场的主导者。医院品牌包括文化品牌、技术品牌与服务品牌。医院品牌从创立、维护到宣传三个阶段相互交叉呈螺旋式上升。当代医院集团化趋势及专科发展战略，应注意到如下两个发展及延伸战略因素：第一，专科发展的母品牌与子品牌的关系。子母品牌主要表现在作为整体的医院母品牌和科室专科子品牌的关系中。作为医院子品牌的临床科室可以借助母品牌已确立的品牌形象和患者的信任度，迅速扩大其专科品牌影响力。第二，医院集团的总品牌与分品牌的关系。随着大型医院规模的不断扩大，各地均出现规模不一的医疗集团。在医疗集团品牌中，主要表现在总院（总品牌）与分院（分品牌）之间既独立又相互依赖的关系。总品牌、分品牌之间既有相对独立性，又有统一的整体性。一旦有一个分品牌做得好，不仅增加分品牌的知名度，也会增加总品牌的美誉度。若某个分品牌失败，对总品牌有一定的影响，但相对较小。独立分品牌（比如在外地的分院）的建立需要较长的时间、投入较大的人力、物力、财力，而且，在规划中，也需要避免总、分品牌之间潜在的冲突。医院品牌有两大作用：一是对外。品牌是医院建立和维护客户忠诚的工具，对于医院来说，拥有一个忠实的消费群，在很大程度上是由品牌力度所决定的；二是对内。品牌可用来凝聚员工和指导医院的基本战略，确定医院的举措是否符合医院的理念。医院的核心竞争力主要表现在资源、技术、能力、管理、人力资源、营销等方面的优势，而这些优势都统一在品牌竞争力之下，医院只有不断打造和提升品牌竞争优势，才能在激烈的市场经济竞争环境中独树一帜，取得可持续发展。特色品牌专科的拉动效应古往今来，无论东方西方，医院管理者们始终把科室管理作为医院管理的重要内容和关键环节。从1862年美国出版第一部关于医院管理的美国陆军医院管理手册，到1935年MacEachen发表被称为“医院管理典籍”的医院的组织与管理，直至当代有关医院管理的各部论著，都对科室这个医院构成基本单元内部的组织运行、人员配置、质量管理等给予高度关注，作了许多有益的探讨和论述。人们努力了解并把握科室管理的内在规律，摸索科室管理的有效途径，力图促进医院整体发展的良好效益。医院最关键的战略抉择是结合实际，合理定位，科学规划特色医疗的发展方向，按照“有所为、有所不为”的原则，确定出能为创立医院特色品牌起到最好支撑作用的特色学科，将之列入医院长远规划中，重点扶植，使其成为医院发展的龙头。医院的名牌产品就是名牌专科，也即专科特色建设，这个名牌专科包括了名医、技术、规模、服务、效益等。名牌专科建设已成为现代医院建设和发展的支柱，也成为现代医院的标志。医院名牌专科可以带动整个医院，可以用名牌专科名称命名医院，也可以把名牌专科建设成“院中院”，原则是以超级名牌专科带动整个医院。医院、科室经营的首要任务是“创造顾客”。医院的长期利益要建立在顾客（患者）满意的基础之上，不断提高医院、科室、专家的知名度、美誉度，从而增强患者的满意度、忠诚度。在竞争日益加速医院经营内容同质化的时代，能让患者产生共鸣的，往往是品牌的个性化内涵。因此，无论医院规模大小，都要进行合理定位。“定位”是当代产业营销中一个最为常用的字眼。依照美国学者艾里斯的说法，定位就是把一项产品定位在你未来潜在顾客的心中。医院品牌定位，就是经过对医疗市场的分析，并结合医院的优劣势确定了目标医疗市场之后，确定创建医院知名度的关键要素，设计医院独特的运营模式，建立一个与目标医疗市场有关的品牌形象的过程与结果。医院品牌定位并不是一劳永逸。医疗市场永远处于一种动态的变化过程之中，医院必须通过改进医疗服务产品和改变营销策略来延长品牌的市场生命周期。优势技术的推动效应国外早在20世纪80年代就注意发展医院的品牌战略。医院技术品牌战略是医院的核心竞争力战略。在名牌专科中，如何应用自己的各种特色技术，是采用单一技术还是多个技术综合，是采用医院名称还是其它名称，不一而足。技术品牌战略分为个人技术品牌与团队技术品牌。个人技术品牌即医院拥有医术非常高明的医生，形成突出的个人技术力量，但个人品牌的技术力量容易受个人因素的影响；团队技术品牌则没有特别突出的个人成分，但个人技术力量比较均衡，可形成较强的团队技术优势。个人技术品牌与团队技术品牌是为互动的关系，二者相辅相成，突出的个人品牌可以带动和推进整个团队的发展，有利于人才梯队的培养，如老专家对年轻医生的培养，随后可形成一个较强的团队品牌；当学科带头人离开这个团队后，由于已经形成了人才梯队，也不会影响到整个团队品牌的技术水平。关键人才成为医院品牌价值的主要决定者。我国长期注重医疗技术的传授和医疗质量的管理，在医院的日常工作中，医疗专家的技术是医院最为宝贵的品牌资源，医疗技术被作为医院管理工作最重要的衡量标准。中国的医院院长，尤其是公立医院院长多数是从医生中提拔上来的。在这样的背景下，技术性医疗服务被过分强调，医疗服务被过分强调。然而，技术品牌具有“三个硬伤”：随着信息化及国际国内学术交流的加强，先进医疗技术领先半衰期一般为12年，甚至更短，其它医院很快也会掌握相同的新技术；由于同样的原因，医疗技术日趋于同质化，相同技术水平的医院之间医疗技术不再存在显着的差异；大多数的病人（80%90%）只需要普通成熟的医疗技术就可以解决临床问题。同时，技术品牌也有其发展的障碍：人才培养的时间障碍；高端设备投入的资金障碍。因此，医院经营决策要遵循“人无我有、人有我优”的原则，保持对市场的敏感性，对技术处于领先地位，市场需求充足的项目要大胆引进，舍得投入，不但要让重点学科始终保持本地区相对领先的地位，对非重点科室应鼓励其在风险小，成本低、病员多、治疗效果好的特色医疗技术上下功夫，用特色技术吸引病人；要大力提倡各学科与国内知名医院和医学院校的横向合作，吸收和引进有利于医院特色发展的先进技术和科研成果，通过资源整合，获取效益的最大化；要认真做好发展特色医疗技术的配套工作，加大组织工作的力度，职能部门要主动协调解决各科室在开展特色技术过程中遇到的困难与问题，正确对待开展新技术遭遇的挫折与失败，积极帮助科室化解矛盾，加强科室之间的技术协作和资源共享，充分调动员工开展技术创新的积极性。医院品牌最终是由患者认定的，所以，要把品牌的优势通过各种途径传播出去，被社会大众所认可，才有可能确立品牌的地位。品牌在向社会进行传播之前，必须要确保医院的全体员工对品牌价值的认同，让医院的品牌文化真正