试点车间建议方案.doc

棕BR车间人力资源管理咨询建议方案 徐州开达精细化工有限公司徐州开达精细化工有限公司试点车间（棕BR）管理咨询建议方案北京财智纵横管理系统有限公司二00三年七月目 录一、 棕BR车间现状-1-5二、 车间管理问题诊断-5-11三、车间管理咨询建议方案-11-321、 车间定岗定员-12-2、 车间薪酬改革-3、 车间绩效考核-4、 车间物流管理-四、本方案的实施规划-五、方案实施过程中需注意的问题-一、棕BR车间管理现状1、基本情况棕BR车间是于今年3月份新建立的车间，该车间作为公司新的经济增长点，对开达公司未来的发展具有重要的意义。和典型的示范作用。车间现有正式职工39人，外用工10人，设置有13个工作岗位。劳动组织形式以“四班三运转”为主，部分岗位为常白班。2、岗位及人员分布 车间主任1人工艺员、设备员、统计员各1人滤机14人维修2人氧化4人离析4人拉料4人固 相投 料8 人固相操作4人固相抽料4人水煮2人 现有岗位数量13个；现有人员共计50人。3、人员构成情况（1）：工龄结构分布情况 从车间人员工龄结构来看，具有5年20年工龄的员工占车间总人数的70%，（2）：学历结构分布情况二、车间管理问题分析与诊断通过调研（包括问卷及员工访谈等形式），对目前车间管理工作进行了广泛的交流与研讨，经过我们整理、分析，提出以下一些看法。1、 现有岗位职责不全面，车间管理人员的岗位职责还没有建立和完善起来。2、 现有岗位没有进行科学的定员定编，部分岗位存在着人浮欲事的现象。3、 激励机制没有建立，薪酬制度有待完善，公司目前对该车间按每月人均700元工资发放，未能充分发挥工资的杠杆调节和激励作用。4、 绩效考核体系不完善，只对车间有一些考核指标，各岗位没有考核指标。车间在二次分配时，只凭经验规定了岗位系数，由车间主任自行掌握，由于各岗位操作不同、责任不同，没有进行相应考核，对新老职工分配水平方面没有考虑，工作强度与成果没有定量分析，使各岗位之间分配不科学，员工个人的贡献、能力和努力程度没有通过报酬合理体现出来，不能充分调动每名员工的工作积极性。5、 车间成本核算不实。由于棕BR属新开发产品，公司下达的消耗定额还不够准确，因此导致不能真实反映车间成本。6、车间原材料管理仍沿用公司过去传统的“领料制”，且由于公司配套管理措施跟不上，导致车间存在着原材料使用上的浪费现象。 三、 车间管理咨询建议方案根据调研情况和对该车间管理现状的分析诊断，特提出咨询建议方案如下：1、 在工作分析的基础上对车间进行科学的定岗定员（此项工作在咨询项目组的指导下已完成）。车间原有13个岗位，在岗职工共计50人（见上图）。通过对车间现有岗位进行工作分析后，合并岗位2个，定员人数为46人，减少4人。岗位设置说明1、 车间管理岗位3个：1） 车间主任1人；2） 工艺员(兼统计员)1人；3） 设备员（兼维修班长）1人。2、 车间生产岗位1）2）3）4）3、 辅助生产岗位1）2）4、 车间人员定员46人。岗位设置图如下：车间主任1人工艺员1人、设备员1人固相抽投料12人滤机6人固相4人氧化4人班长兼离析4人维修1人拉料4人水煮8人 2、薪酬制度建议总体思路：根据企业和车间实际情况，设计出具有较好激励作用的薪资结构。原则：公平性：通过对企业外部公平性、内部公平性和员工自我公平性分析基础上，结合企业实际设计一个在现有资源条件下的最优薪资结构。1、 以岗定薪，实现薪酬与岗位价值挂钩，从传统的职务工资向岗位绩效工资转变；2、 针对不同职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员都有发展空间；3、 参考企业实际收入状况决定薪资水平，实现平稳过渡。4、 员工的工资主要取决于岗位的性质，在工作分析和岗位评价的基础上，以评价的结果作为分配依据，即通过工作分析与岗位评价确定薪点，合理调整岗位绩效（技能）工资的结构比例实施以岗位工资为主，绩效（技能）工资为辅结构，采取一岗多薪，按技能分档的工资制度。在量化业绩考核的基础上，增大个人收入与个人业绩的联系，既；在员工工资收入中业绩工资在严格考核的基础上，根据个人业绩区别个人收入，使工资的激励作用得到充分发挥。岗位薪酬设置准则一、目的为适应本车间作业流程及车间管理的需要，并使岗位相关作业有所依循，特定本准则。二、适用范围 凡在车间从事生产、管理工作而获得酬劳之编制内人员，其在职期间之岗位、等级之区分、评定事项，悉依本准则办理。三、职等区分 根据对车间岗位评价的结果，并结合企业纵向、横向等因素综合考虑，对该车间岗位划分为A、B、C、D四等。其中，A职等再细分为A1-A3共3级，B职等再细分为B1-B3共3级，C职等再细分为C1-C3共3级。四、职类区分1、职类分类：按照岗位工作归类的原则，车间设管理、主操作、辅助操作、维修四个职类，每一职类对照各职等分别赋予不同的薪资标准，如下述：1-1 A1-A2： 600、700。1-2 A3 ： 750。1-3 B1- B2： 800、850。1-4 B3 ： 900。1-5 C1-C3： 1000、1200、1300。1-6 D ： 1500。2、车间管理职系内含车间主任、工艺员、设备员等，每一职等相对应之薪资标准区分如下：2-1 车间主任 D 职等：1300-15002-2 三大员：D-C3 职等：1000-13002-3 班 长：B3-C3 职等：900-10002-4 主操作工：A3-B3 职等：750-9002-5 辅助人员：A1-B3 职等： 600-900五、详细职位职务体系表如附件六、职等派任/晋升原则1、职等派任：1-1 新进无经验人员1-1-1大专、本科毕业，无经验者，以A2职等起任1-1-2高中、专科毕业，无经验者，以A1职等起任。1-2 新进有经验者1-2-1 由人事主管考核新进人员之学历、经历、责任度等因素后，提出建议，汇同用人单位主管转呈总经理核定确认。2、职等晋升2-1 在职人员之职等晋升，每年一次。2-2 同一职等内之晋级（例如：A2晋级A3），应审查当事人之绩效考核结 果及职等历练时间等项目是否符合规定。？2-3 跨职等之晋升（例如：A3升B1），应审查当事人之实质贡献，在本职等工作时间等项目是否符合标准。七、薪资调整1、同一职等内之职级晋升者（例如：A1升A2），薪资不予调动。？2、跨职等之职等晋升者（例如：A3升B1），得由总经理核定，在5%的范 围内酌予调薪。3、职务派任者，薪资不予调动。？八、实施与修订本准则经总经理核定后公布实施，其修订时亦同。棕BR车间岗位薪资体系行 政 主 管 职 系 职 等职类分类主任管理 操作 维修辅助主任D15001400CC31300 管理人员操作人员C212001200C1100010001000BB3900900维修人员B2850850850B1800800800辅助人员 AA3750A2700A1600薪资管理准则一、薪资制定的原则1、依循公司的总体发展目标和经营理念，结合公司的生产、经营、管理特点，建立规范合理的薪酬制度。公司的薪资制定政策旨在使其员工的薪资水平在劳动市场上与其他公司相比具有竞争力，并使之公正合理，对员工具有激励性。在严格遵循劳动法规的前提下，对外收集同行业的薪酬水平以确定具竞争力的薪酬；对内考察各职务职位级别的薪酬水平以确保内部公平合理，并根据个人工作绩效和公司经营情况来确定。2、公司根据每一个职位所要求的技能、职责和实际经验，而制定其薪资标准。3、薪酬的确定与调整是依据岗位职责、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标以及劳动力市场价格来决定的。 4、员工职位和职务级别的确定因素：4.1、职位职责、工作范围；4.2、所需要的专业技术和相关能力；4.3、所需要的教育背景和工作经验。二、薪资计算1、员工薪资自进入本公司服务之日起计发。2、员工试用期内工资，按试用用期3个月：600元，转正后按700元，新入职有经验者试用器期为6个月：900-1000，转正后按同级员工工资标准兑现工资。3、离职、解雇者给付到在职最后一日止。4、新进员工或离职、解雇者，工作未满一个月者，其工资按实际工作日数计算，并给以计发。5、日工资的核算： 基本工资/ 天6、加班工资的计算：7、实际工资：按国家规定，员工的名义工资（即基本工资、补贴、奖金等），扣除由公司代扣代缴的个人工资所得税和各项社会保险费用等，以及按公司规定给以扣发的各项扣款。三、薪资发放 本公司员工薪资于次月 日核发，遇法定节假日顺延。四、薪资组成？1、基薪 : 员工之基本工资。2、补贴 : 按公司现定支付的各项补贴或福利费用。3、奖金 : 分为业绩奖金、年终奖金及其他奖金。五、薪资调整每年年末，可视公司经营状况、当年的物价水平变动情况及政府法令规定等，可调整薪资。1、依据员工的工作业绩或其职位职务变动，可调整薪资（加薪）。2、依据员工的下列表现，亦可调整薪资（降薪）。3、不能胜任当前工作。4、严重违反公司规定。5、 发生重大工作过失。第六部分 员工绩效考评管理办法一、目的为公平合理考评员工的绩效，以为工作分派、职等晋升、薪资调整及其他人事工作提供依据，并使绩效考核工作有章可循，特依据本公司实际情况订立本办法。二、考绩类别及期间本车间考绩分试用考绩、年中考绩、年终考绩三种。其考绩期间如下：一、 试用考绩：试用期间。二、 月度考绩： 三、年终考绩：三、受评对象：凡在岗员工，均应接受绩效考评，但有下列情形之一者，可不参加季度或年终考评：1、 尚未试用期满的新员工。2、 考绩期间内，留职停薪或病（事）假累计期间超过三个月者。3、 办理考绩时，尚在留职停薪期间者。四、绩效考评项目 各级主管在评估部属的绩效表现时，应依“主管人员”、“操作人员”、“一般人员”三大类，参考附件1 附件3所示之评核项目及参考标准，分别进行绩效考评作业。附件一：部门主管绩效评估表附件二：业务人员绩效评估表附件三：一般人员绩效评估表五、考绩等级换算及比率分配各类人员绩效评估得分换算考绩等级及同一单位内考绩等级比率分配，依下列规定办理：绩效得分100 - 9594 - 8786 - 7574 - 6867（含）以下等 级特优优甲乙丙人数比率5 %30 %50 %15 %各部门于办理考绩时应依上述比例之规定，若有未按上述比例分配者，综合部得提请各部门主管调整之。六、考绩等级限制一、 绩效评估应考核员工出勤状况，凡考绩期间事假累计七日（含）以上或病假累计十五日（含）以上，考绩不得列为优等（含）以上。二、 凡考绩期间内有违反公司有关规定或经主管口头告戒者，考绩不得列为优等（含）以上；因违反公司有关规定而使公司遭受损失或经主管书面警告者，考绩不得列为甲等（含）以上。三、 凡考绩期间内旷职有记录者，考绩不得列为甲等（含）以上。 四、各单位主管得依员工考绩期间内重大事例，调整员工考绩等级。七、考绩不佳之处理一、 试用期满考绩丙等者应立即停止试用。二、 年度考绩连续二次丙等或连续三次乙等者得终止聘用。八、绩效评估审核决定权限本公司各类人员考绩层次，以初考、复考及核定三级考核为原则。唯编制上，不适用三级考核层次时，得由复考人兼初考人或核定人兼初、复考人并级办理。但最后核定原则不得低于以下规定： 权限主管 内容受评对象董事长总经理部门主管一级主管核定初核二级主管核定其他人员核定初核九、调动人员之考评权责本公司员工因组织变更或因任务调换者，其考绩依下列方式办理： 一、在考绩期间截止日前一个月，调动至新单位未满三个月者，由原任单位之直属主管做初考，新任单位之各级主管做复核或核定。二、在考绩期间截止日前一个月，调动至新单位满三个月以上者，由新任单位之各级主管依前条规定办理绩效评估。十、出差人员之考评权责员工被派出差外地，不论其考绩期间截止日人在公司或外地，或其出差时间长短，皆由其任职所属单位各级主管予以考核。十一、考绩原则一、综合部应将各员工考绩期间之出勤、奖惩等资料提供予各单位主管参考。二、经办考绩应本着公正客观之立场评核，并严守秘密不得泄漏或徇私。三、员工之各种考绩有关表册由综合部汇总密存，除部门直属主管、经管人员及当事人外，其他人员不得查阅。十二、实施与修订本办法经呈总经理核定后公布实施，修订时亦同。人员绩效评估评测参考表（ 一 般 员 工 ）说明：1、本表主旨为部门主管对属员进行绩效评测的参考依据；2、评测程序可依员工工作执掌 面谈 总结 评测 进行；3、将对所有属员的最终评测结果填写在“BJAI员工绩效考核名册”上；4、等第换算： 100 95 特优 94 87 优 86 75 甲 74 68 乙 67以下 丙 5、依各评核项目之分值进行打分，分数程度由低到高；6、总分为各评测项目所得之合计分数；7、本表依“机密规定处理”。l 绩效考核的基本内容1、 工作能力（个人能力持有态）工作能力包括体能、知识、智能、技能等内容。2、工作态度（个人能力发挥态）工作态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神，使命感，荣誉感，事业心，信誉，忠诚，健康心态，良知与良心等。3、（个人能力转化态） 工作业绩指员工的工作效率和效果。主要包括员工完成工作量的大小(数量)、工作效果的好坏(质量)、成本费用以及在本职工作中努力改进与提高等创造性成果。业绩是公司对员工的最终期望，是员工绩效评价中最重要的组成部分。评 测 参 考 表考核内容考核项目参 考 标 准卓 越甚 佳佳有待改进需大幅度改进超过标准略高于标准符合标准略低于标准低于标准工作业 绩1、 产量指标2、 质量指标3、 消耗指标4、 工作时限5048454340383533302520工作技能1、专业技术理论2、岗位操作技能按岗位操作技能标准分级109.598.587.576.5654工作态度1、出勤情况2、服从工作分配3、团队合作与作业相关人员能充分协调配合 、）能有效说服及影响他人而又不致引起反感109.598.587.576.5654各 项 综 合 得 分人员绩效评估评测参考表（ 车间管理人员 ）说明：1、本表主旨为部门主管对属员进行绩效评测的参考依据；2、评测程序可依员工工作执掌 面谈 总结 评测 进行；3、将对所有属员的最终评测结果填写在“BJAI员工绩效考核名册”上；4、等第换算： 100 95 特优 94 87 优 86 75 甲 74 68 乙 67以下 丙 5、依各评核项目之分值进行打分，分数程度由低到高；6、总分为各评测项目所得之合计分数；7、本表依“机密规定处理”。 评 测 参 考 表评核项目参 考 标 准优良中差绩效50%1、 生产计划完成情况2、 费用成本指标完成情况3、 产品质量指标完成情况4、 安全和设备管理指标5、 本职工作的完成质量5048454340383533 技能20%1、 受到员工尊重且愿配合完成工作2、 经常鼓励他人发挥所长但顾及其权益与感受3、 对属员之技能辅导及改正错误4、 对出现问题的控制能力5、 对本职工作有一定的分析、改善和创新能力6、 有效、及时的沟通与协调能力（含跨部门）1514.313.512.81211.310.59.8态度10%1、考虑工作部门目标及个人目标之达成及努力程度 109.598.587.576.5综合管理20%1、 配合预算管理及成本管制之执行2、 与各部门进行相关业务工作的配合度3、 能否独立完成专项业务4、5、4、109.598.587.576.51514.313.512.81211.310.59.8各 项 综 合 得 分员工绩效考核表(员工/主管/经理/)姓名: 职务:部门: 工作地点:进入公司时间: 年月日评估期: 自年月日至年月日评估人姓名:评估人职务:一、 被评估人工作职责说明二、 被评估人评估期工作总结三、 被评估人对个人发展及职业生涯的建议四、 评估人的意见和建议签字：日期：五、 被评估人最高阶主管的意见和建议签字：日期：员工绩效考核名册部门：_ 员工人数：_ 人主管姓名：_评测日期： _年_月_日 至 _年_月_日 员 工 绩 效 考 核 评 测 明 细 表姓 名性别职 位评测等级备 注 注： * 主管对本部门员工的评测结论若有特殊说明的，可另附之。绩效得分100 - 9594 - 8786 - 7574 - 6867（含）以下等 级特优优甲乙丙人数比率5 %30 %50 %15 % 部门主管签字确认：_ 人事部门签字确认：_总经理签字确认：_ 评测结论：人事行政部签字：总经理签字：年 月 日 年 月 日员工绩效考核评测表（综合）评测地点： 评测时间： 年 月 至 年 月被评测人部门职务职等评测人部门职务评测项目综合说明： 1、分数程度由低到高，即从“1 5”。 2、总分为各评测项目所得之合计分数。 3、绩效得分：100 95 特优 / 93 87 优 / 86 75 甲 / 74 68 乙 / 67以下 丙 4、本表依“机密规定处理”。 评比项目评 比 标 准12345专业技能实效综合评定初评评语总分签字复评评语总分签字第七部分 绩效考核办法根据公司董事会制定的年度经营目标，为保证公司稳定、持续的发展，促进各项任务的完成，特制定本办法。一、基本原则按照建立现代企业制度的要求，将责任、风险、权利相协调统一，坚持“效率优先，兼顾