造价管理者年总总结

1 / 7 造价管理者年总总结 首先是在设计阶段合预部门如何参与成本控制？设计阶段是成本控制的关键阶段。通过分析各项目的结算工作，我觉得目前在设计阶段最需要管理的是深化设计的管理，在今后的项目中，通过在招标中规范深化设计的标准，是可以起到控制成本的作用的，也为项目顺利结算创造便利条件。 下面和大家一起探讨一下在施工管理过程中的成本控制问题。 现场工程师在施工一线要面临各种复杂的问题，我们先来看看施工单位的一些惯用伎俩： 第一招，无中生有 在投标时施工单位为了中标，会尽可能压 低报价，而在施工期间需要更换的材料，要想让他们也同样报低价谈何容易。所以，在施工期间尽可能不要更换合同中已明确的材料。另外，如果施工单位采取不平衡报价的方式，而在施工过程中提出将其超低报价部分的内容进行替换，这时若我们采取默认的态度，最终只有我们自己承担损失。我的观点是施工单位有想法是正常的，但想不想管，能不能管住那就要看现场工程师的本事了。 第二招，偷梁换柱 我们的工程技术人员在制定技术标准时煞费苦心，但我们是否更进一步的思考过，我们制定技术标准的终极目的是什么？是要让施工单位按照我们 制定的技术标准圆满的2 / 7 完成我们所希望的产品，如果做不到这一点，一旦客户发现问题，我们何言以对！因此，我认为既然在前期制定了技术标准，那么在施工期间就要严格按技术标准去要求，去检验。否则，所谓的低价中标就是无稽之谈，标准都可以不执行哪里来的低价？我们应把工作重点放在核查我们自己制定的技术标准上面。 第三招，鱼目混珠 这一招与第二招有异曲同工之妙，但其手法更高超、更隐蔽。施工单位还时常会提供给我们这样的产品：外观看似不错，实则偷工减料，以次充好。这种状况，到了结算时怎么办？重新大规模返工已不可 能，罚款？起诉？到头来两败俱伤，承包商失去的是利润，我们失去的是产品的品质，是客户的信任。 第四招，技术壁垒 我们在制定技术标准之前，通常要和投标单位进行沟通，投标单位也会尽可能的展示自己的技术优势，但我们应该采用的是大部分投标单位都使用的技术，不要为个别单位宣传的超前技术所迷惑，毕竟我们只是专业技术人员，不是这个行业的专家，超前的技术是否可行，是否经过大量的实践的检验，都不是我们所能掌控的。 当然，更隐蔽的技术壁垒还存在于设计之中，设计院给出的技术参数可能就是按照某一产品型号 的标准制定的，3 / 7 这就更需要我们的智慧，我们要依靠设计院但又不能为设计所左右。 第五招，拖延战术 在施工期间，为了抢工期，许多同事放弃了宝贵的休息时间，加班加点拼命的干。同时，也应该冷静下来想一想，我们的合作方是否同我们一样也在赶工？表面上可能是这样，但有些时候确不一定，毕竟终极目标不一样，我们是为了给客户交出满意的产品，他们是为了通过工程建设获得最大的利润。利益的出发点不同，就不可避免的产生矛盾。 第六招，避实就虚 施工单位进场后，通常会以办理洽商的形式追加费用，对于合 同中没有的材料设备还要进行认价，这时，选择何种材料设备对施工单位来说就显得十分重要，他们会千方百计找到那些市场上相对稀缺的品种，来请甲方进行认价，并从时间上、材料描述的准确性上、样品的提供等等各个方面给甲方的认价工作人为的制造种种障碍，让我们有苦说不出，最终达到获取超额利润的目的。 第七招，浑水摸鱼 人之初，性本善。我们的现场工程师都是很善良的，但是我们的合作方却并不一定都是善良之辈。施工单位提出的洽商，我们审核后认为合理，就立刻签发了，洽商都签给你了还能不干吗？而他们恰恰利用了我们的善 良，签了的洽4 / 7 商能不做就不做，结算时竟还拿着没干的洽商单据来要钱！ 第八招，乘虚而入 施工单位从投标开始就会不断地分析从甲方获得的各种信息，从中挖掘可利用的条件。如果我们缺乏警惕，很容易被对方钻空子。其实甲乙双方在很多时候比的是经验，是前瞻性，提前想到了，就可以采取措施预防，不给对手乘虚而入的机会。另外，像临设搬家一类的问题，如果在招标时能有事先的约定，也不会等到发生时被对方敲诈。 以上是我总结出的施工单位的八个小计谋 ，今天拿出来与大家分享，难免有些偏激，仅是想起到抛砖引玉的效果，如果能引起共鸣将万分荣幸。 接下来想说一下，合预部如何配合工程部在施工阶段做好成本控制的工作。 首先是招标文件、合同文本的编制； 它是今后我们监督、管理施工单位最重要的依据。我在威宁谢公司的时候，老板跟我说过一句话：如果你的合同写得面面俱到，那么在施工时谁也不会去再翻看合同，施工单位就会埋头干活，因为他们知道所有的事情都在合同里讲清楚了，没什么好说的，只有好好干活儿了。 从结算的过程来看，在招标文件、合同 文本的编制过程中有以下几点是需要引起格外关注的： 1、阴阳合同的问题； 5 / 7 2、工期的问题； 3、总包服务费问题； 4、人工、材料涨价问题； 5、总包与精装交接的问题； 6、总包水电与精装如何配合的问题； 7、塔吊延期使用；脚手架延期使用的问题； 8、验收的问题。 成本控制的第二个关键点是商务标的审核； 过去我们重点关注的是报价的高低，而今后合预部更应关注不平衡报价，以及错报漏报的问题， 我的经验是只有在合同签订 之前把不平衡报价的问题、工程量误差的问题、漏项的问题和承包商摊开来说清楚，形成备忘录，才能在施工和结算时减少推诿、扯皮的现象。 第三、进度款的审核。 进度款的审核工作，在以前不是我们合预部工作的重点，为了节约人力，提高工作效率，我们把这部分工作主要交给了监理来完成，正是对这个环节的忽视，给我们带来了一些隐患： 1、 工作与现场脱节，不能掌握第一手资料。 不利于收集施工单位在施工期间违约的反索赔的证据。 通过进度款的审核，便于了解现场发生的情况，对洽6 / 7 商及认价及 时提出准确的意见。因此，在今后的项目上，进度款的现场核对工作，特别是总包工程的现场核对工作，也应是合预部不可缺少的一项任务。 第四、洽商变更的审核。 对于成本控制来说，洽商变更最多只占 10% 以内的比重，但它却是最基础也是最繁重最复杂的一项工作，我们最常碰到的问题有以下几类： 1、 洽商中已写明具体的数量，但因时间原因无法核实。 2、洽商中没有责任划分，事后的发文只是概要的描述了相关的事件，一无详实的数据二无具体的金额，使责任方能够以种种借口拒绝承担责任 3、由于洽商基本都是由施工单位代笔，因此洽商中很少有减项内容的描述，我希望合预部在审核洽商时重点关注，洽商中是否存在减项部分，也希望工程部在办理洽商的过程中，能够事先把减项内容描述清除。 4、涉及拆改的洽商应明确拆除材料的归属，应要求施工单位尽可能利用拆除的材料，将拆除材料收归甲方，主要可以起到防止施工单位虚报废料的目的。 5、涉及拆改的洽商，拆除的前后应有照片附证，以便确认拆除的数量。 6、 应有洽商完成确认程序，确保施工单位按洽商所7 / 7 述如实完成全部洽商内容。 7、 设 计变更应有对应的洽商。 8、洽商不做或不按规范做，所以要求预算工程师在结算中一定要到现场重新核实。 解决上述问题，其实有一个便捷的方式：要求施工