个人与团队管理第二次面授课.doc

个人与团队管理第二次面授课主要内容及学习要求：第六单元、团队建设第19章 团队概述I.考核知识点：1、团队类型2、团队的工作模式3、优秀团队的特征4、团队发展的阶段II.考核要求:1、 了解团队的分类方式，团队的类型与机遇、挑战、优势等2、 了解团队的灵活工作模式：弹性工作制、兼职工作、轮班工作、家庭计件工、远程工作制等。3、 了解团队工作的优势，优秀团队具有的特征： 目标/目的明确l 广泛的技能与经验l 公开交流l 合理利用冲突ll 透明程序 定期检查l 信任与支持l了解如何评价团队的以上特征。4、 掌握团队发展的各个阶段：形成、波动、规范化、成熟四个阶段，各个阶段的特征及如何判断团队发展属于某个阶段。第20章 团队内部建设I.考核知识点：1、冲突2、团队角色3、团队角色的平衡4、冲突的类型5、冲突的应对II.考核要求:1、 了解团队角色的定义，团队成员中至少包括：执行任务的人员和维护人员。另外还应该包括：谋士、推动者、挑战者、关心细节者、实施人员、资源调查员、领导、协调人员等角色。2、掌握伊莱斯-怀特的“团队效力圈”。3、掌握用来平衡团队中角色的方法：招聘、工作分配、委派、灵活采用不同角色、开发等。4、了解如何培养团队中成员的关系，团队中健康的气氛和不健康的气氛有哪些特征。5、 掌握对于团队中存在的不健康的气氛，解决这些问题的方法，六顶思考帽子方法。6、 掌握冲突的两种类型：健康冲突和不健康冲突。7、 掌握应对冲突的五种不同的行为方式：对抗、回避、折衷、迁就、协作。第21章 团队维护I.考核知识点：1、团队的共同意识2、团队共同意识的建立3、团队决策的模式4、决策的创造性II.考核要求:1、 了解团队具有共同意识的优势： 人们有一种归属于团队的感觉l 团队内部交流得到改善ll 解决问题的能力提高2、了解建立团队共同意识的重要性，不利于团队建立共同意识的原因。3、掌握维护团队共同意识的方法。4、 掌握团队进行决策的模式，它一般包括：阐明问题、获得信息、提出多个解决方案、建立选择标准、做出决定、实施并督导解决方案这几个阶段。5、 了解团队如何进行创造性的决策，如何达成协议。 第22章 团队外部关系I.考核知识点：1、团队关系2、分析团队关系3、建立融洽的团队关系II.考核要求:1、了解团队关系和谐的重要性，了解如何对团队进行横向分析。2、 了解团队之间的相互期望，包括： 信息提供实时信息l 建议如何做以及具有什么效力ll 讨论并一起工作然后提高服务3、掌握展示团队的方法，团队需要的支持者通常都包括哪些人物。4、掌握建立团队融洽关系和处理团队紧张关系的方法案例一团队人才让浪潮软件快速发展2002年，浪潮软件全年实现主营业务收入5.56亿元，净利润6725.95万元，分别同比增长了67.32和28.5。在通信软件业务取得平稳增长的基础上，电子政务和烟草业务成为公司利润增长的两大亮点，其中在烟草行业信息化领域的市场占有率达到20，列全国首位。浪潮软件董事长兼CEO王柏华在接受记者采访时说：“浪潮软件推崇并倡导的是以团队人才为本的理念。团队合作精神和团队人才是浪潮软件核心竞争力的重要组成部分和市场竞争中重要的价值体现。”浪潮软件董事长兼CEO王柏华说，“团队人才”并不是浪潮软件的独创，而是早已被国际上认可的一种先进的管理理念。哈佛商学院的第五项修炼特别推崇“团队”能力。该学院非常强调“team”，强调提高每个“team member”的基本素质。王柏华认为，三类人才构成了软件企业的“团队人才”，第一类是懂技术、行业知识和管理的“软件金领”；第二类是系统分析及设计人员的“软件白领”；第三类是能够熟练编程的“软件蓝领”。三者缺一不可。基于对“团队人才”的深刻认识，浪潮软件近年来通过与韩国 LGCNS的合资合作，加速了对“软件金领”、“软件蓝领”的培养，从而构成了一个比较合理的“团队人才”结构体系，使浪潮软件在两年多时间内，发展成为由1500多名各类人才组成的我国软件业的中坚力量。致加西亚的信引发管理思考2002年年末，致加西亚的信一书在浪潮软件掀起了一次“学习的革命”。浪潮软件山东大区的不少员工被书中的灵魂人物罗文的事迹所感动。浪潮软件总裁丁兆迎对记者说：“有人说，这是一本站在管理者角度，让职员甘心接受管理的书。这么说也许有些偏颇，但也不是没有道理。作为管理者，不仅要注重工作的效益，还应统一思想方向，才能广纳贤才。”丁兆迎介绍，浪潮软件从成立之初起，就建立了一套科学有效的“以团队人才为本”的管理体制。在浪潮软件的管理思想中，“创新”是主旋律，整个团队都要不断地进行战略、制度、组织、观念和市场创新。丁兆迎介绍，浪潮软件还建立了适应自身发展的扁平化的组织体系。浪潮软件副总裁肖成锋说：“浪潮是我，我就是浪潮”，这是EIS产品部全体员工多年工作凝结的语言，从2001年的一个分销系统，扩展到分销物流、呼叫中心、专卖管理、客户关系管理、资金结算和电子商务多个系统，无不来自于这种共同的价值理念。浪潮在队伍管理方面，EIS团队已经开始在大连研发中心试行项目任务书制度和项目积分制度，对每一个项目成员的工作进行量化，为员工的评价提供参考数据。现在，EIS团队成员不再是简单地遵守规则，而已经成为建立和实施规则的积极推动者。浪潮软件副总裁肖成锋认为，“用好人才的关键是要做到岗位合适和对其充分信任。岗位合适分为三方面，一是根据个人的特点安排合适的岗位，二是个人要喜爱岗位，三是岗位工作要具有一定的挑战性。”行业信息化的快速发展，使得在EIS产品部，具有挑战性甚至是完全创新的岗位不断出现，每个想在EIS发展的员工，都能找到足够大的舞台。EIS管理层并根据企业需要和个人意愿多次调整工作岗位，部分原来表现并不出众的员工在调岗后成为核心骨干，就得益于岗位的转变。肖成锋认为，“以团队人才为本”，就是要求在企业文化建设中，更讲整体利益、团队价值。EIS管理层承认每一个为团队做出贡献的员工的成绩和价值，但不允许任何个人以为团队离不开自己，而发生不顾及整体利益的现象。在浪潮软件领导的强力支持下，年轻的EIS团队正处于蓬勃向上的发展中。案例分析要点l 团队工作的优势l 优秀团队的特征l 团队发展的阶段l 团队的类型案例二下面是一个企业的一次季度会议：营销部门的经理a说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理b说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理c说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购经理d跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”a、b、c、d：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”人力资源经理f说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”案例分析要点l 团队的分工与合作l 团队的沟通l 团队会议案例三某团队召开会议，意在解决目前产品质量不佳，无法满足客户需求的问题。团队领导者刘某准备用六顶帽子思考的方法让团队成员各抒己见，找出解决问题的方法。参加会议的人每人代表一种颜色的帽子，每种帽子代表一种思考方法。在会议的过程中，小李只关心产品的数量，他认为满足了数量的要求，就会影响产品的质量问题。小王认为只要在产品设计时，大家认为产品的外观、性能好，就可以采纳这种设计类型。小张在讨论的过程中总是反对别人的观点。而小李则认为目前产品的质量是不错的，不用再做设计方面的修改，只是很多消费者目前还没有真正的认识到产品的特点。小赵则认为他们应该创造出一种新的产品，这种新的产品能够满足各种消费者的需求。刘某在讨论的过程中，经常控制和调节一些人员的言语和观点，使讨论能够顺利地进行下去。案例分析要点l 团队会议l 六顶思考帽第七单元、团队学习第23章 学习与发展I.考核知识点：1、学习、发展2、学习和发展的区别3、发展的循环周期4、员工发展和学习的方法II.考核要求:1、了解学习与发展的异同。2、了解团队学习的重要意义，确保个人目标与组织的目标一致。3、 了解发展的循环周期，包括下面几个阶段： 明确发展需求o 同意发展目标o 选择发展方法o 计划学习和支持oo 实施和支持学习 检查目标oo 评估学习和方法的有效性4、掌握发展周期的前三个阶段（明确发展需求、同意发展目标、选择发展方法）的特点。5、掌握员工发展和学习的途径。第24章 支持团队学习I.考核知识点：1、领导者成为支持者2、检查自己3、营造团队学习气氛4、 经验学习周期5、 审查和评估员工学习和发展II.考核要求:1、 了解领导者成为“支持者”应该做到： 让团队成员认识到自己的重要性ll 经常与他们沟通，并参与到他们中去 鼓励团队成员l2、 了解如何检查你为团队发展做出的努力。3、 掌握团队应该营造什么样的氛围有利于团队员工的发展和学习。4、 掌握从经验中学习周期的四个阶段：获得经验、反思、理论化、应用，以及每个阶段的特点。5、 掌握如何审查和评估员工学习和发展的效果。第25章 培训与训练I.考核知识点：1、训练2、训练前的准备3、训练的步骤4、训练的技巧II.考核要求:1、了解训练的定义，训练和在职培训的区别。2、 掌握训练的五个步骤：第1步: 计划和建立 第2步: 简要介绍第3步: 后退第4步: 督导和检查第5步: 审查和评估3、掌握进行训练和培训前应该考虑的事情和准备相关的资料。4、掌握训练的技巧。案例一2001年，GE继续成为世界上最受赞许的公司、全美最受推崇的公司、全球最受尊敬的公司。下面是GE公司年报中包括的一些内容。1、关于人才GE年报：GE人在2001年做出了令人瞩目的成绩。他们倾听客户意见、亲身体验并学习了客户营运方式。他们融会贯通所学到的东西，而且揣摩、设计、制造和交送了一流的产品。他们获得了近1200项专利产品，其创造的技术保证了公司的前途无限。他们利用业余时间为所在社区提供了一百多万小时的志愿服务。他们在GE努力工作以实现自己的梦想。他们为你们工作。 杰克韦尔奇：你们的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。你们是一个不断获胜的队伍中的一员，最佳团队中的一员，全世界最推崇的团队之一员。你们必须热爱你的员工，拥抱你的员工，奖励你的员工，激励你最好的员工。如果失去最好的20%的员工，是领导的失职。如果留下最差的10%员工，同样也是领导者的极大错误。 2、关于“全球化的学习公司”GE年报：GE.变成了一家学习的公司。今天，我们真正的“核心实力”不是生产制造或服务，而是在全球招募并培养世界上最好的人才，使他们心中有一种永不满足的渴望，去学习，去提高，一天比一天做得更好。过去20年来最大的转变就是成为一家学习的公司。我们向其它公司学习。从内部学，从外部学，从上到下，从下到上学习。世界上精华才智在我们手中，这是因为我们无时不在追寻。很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理。摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛。思科和Trioloy帮助我们学数字化。知识点；l 团队学习的意义l 员工发展案例二麦当劳为人们所熟知的，并不仅仅是它那著名的大写“M”。在企业界，管理者和专业培训师们一个经常提及的词汇是：麦当劳培训模式。 麦当劳是无可争议的国际品牌，吃过麦当劳快餐的消费者都知道，在任何一个麦当劳餐厅，你所得到的汉堡都是一样的。这就是麦当劳的连锁标准化管理。麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，可以说他就进入到了一个培训的世界和王国。新员工对业务不熟悉，采取何种方式进行培训呢？有些企业选择了培训班，麦当劳却不是，这里的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。但这并不代表这位新员工在这个岗位上的工作就合格了，他还要通过由经理负责鉴定的岗位观察检查表（SOC），上面有岗位工作操作步骤以及各类注意事项。麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的SOC，而且必须在最初的一个月内通过，以后再慢慢地通过其他的SOC，最终精通所有的业务。尤其重要的，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳的Q.S.C&V黄金准则：即麦当劳顾客至上，顾客永远第一，提供服务的最高标准。Q.S.C&V分别是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value）。Quality是专指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情周到的快捷服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，指麦当劳向顾客提供有价值的高品质理念。这就是麦当劳培训新员工的方式，不似培训班那般浪费资源，效果却要明显许多。边学边用比学后再用的学习速度终是要快上许多，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐沉淀到麦当劳每一位员工的日常行为中。 培训体系科学完备对普通员工来说，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型职业模式。适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。首先，面试合格的人要做4-6个月的见习经理。在此期间，他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等。同时，他们将参加培训中心开设的BOC课程（基本营运课程），课程着重于基本应用，主要采用开放式、参与讨论、培养不同的行动能力，使得见习经理学会最佳的楼面管理。经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，升迁之后，他们将负责餐厅的日常营运，在此期间，他们将参加BMC（基本管理课程）和IOC（中间管理课程），经过这些培训后第二副理就已经能独立承担餐厅的部分管理工作，如订货、接待、训练等。表现优异的第二副理在进行完IOC课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的左膀右臂。以后他们的培训，全部由在美国和香港的汉堡大学完成。汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（AOC）。美国的芝加哥汉堡大学(Hamburger University)是对麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的基础，是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐厅经理。案例分析要点l 在职学习l 脱产培训l 在职学习的优点l 各种学习方法案例三实战方式是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃休克鱼的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被海尔人誉为你给他一块沙漠、他还给你一座花园的好干部。案例分析要点l 个人发展l 学习周期l 从经验中学习l 训练第八单元、实现目标第26章 确定团队目标I.考核知识点：1、目标的分解2、目标和目的的关系3、SMART目标的特征4、绩效循环II.考核要求:1、了解组织的目标、团队的目标、个人目标之间的联系。2、掌握组织目标的分解及重要性3、 了解目的和目标的关系，目的是怎样分解为各个目标的。4、 掌握如何制定SMART目标，SMART目标的特征：具体性、有时间限定的、可达到的、现实的、可测量的。5、 了解绩效循环的三个阶段：制定SMART目标以实现目标，通过目标来监督成功，通过目标来检测成功。第27章 制定和确认计划I.考核知识点：1、计划2、计划的限制因素3、工作分解结构4、计划进度表5、获取资源II.考核要求:1、了解计划所涉及的各个方面：内容、时间、如何实施、参加人员。2、了解制定计划时所受到的限制因素，包括资源因素、组织文化和结构、上级主管经理等。3、了解如何确定任务4、掌握如何分配任务，掌握工作分解结构（WBS）方法，向员工分配任务时，应该注意的分配标准；并了解授权的概念。5、掌握如何获取各种资源。6、掌握制定计划进度表的方法，计划进度表应该包括的内容，计划进度表的种类：制定任务进度表、制定人员安排表、物质资源的计划等。7、了解如何使计划达成一致。第28章 监督、控制和支持I.考核知识点：1、反馈环2、监督标准3、监督措施4、监控方法5、修正措施II.考核要求:1、了解反馈环的原理。2、了解监督标准。3、 掌握监控的措施，一般包括：定性的、定量的绩效指标。4、 掌握监控的方法： 基于系统的监控o 利益相关者的反馈oo 巡视管理(MBWA) 报告oo 会议5、掌握如何采用修正措施。6、了解如何向员工提供支持，保持员工的士气。第29章 评估工作绩效I.考核知识点：1、评估绩效标准2、反馈3、反馈的形式4、评估体系II.考核要求:1、了解评估绩效的标准。2、 掌握如何为团队提供反馈，好的反馈具备的十个特点。3、 掌握获得反馈的几种形式：有建设性的反馈、身体语言、一对一的反馈、保持记录。4、 了解如何进行工作评估，评估体系包括哪些内容，评估的方式，正式评估的形式有几种。5、 掌握如何判断评估的有效性。案例一某机床厂推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。其中第一个阶段是目标制订阶段，下面是目标制订阶段的过程。1、总目标的制订该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19年三提高、三突破的总方针。所谓三提高，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；三突破是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19年的总目标。 2、部门目标的制订企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。 3、目标的进一步分解和落实部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。 (1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。 (2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。 案例分析要点l 目标的制定l SMART目标l 组织目标的分解l 工作分解结构案例二某机床厂推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。其中第二个阶段是目标实施阶段，下面是目标实施阶段的过程。 该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。 1、自我检查、自我控制和自我管理： 目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种自我管理，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。 2、加强经济考核： 虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。 3、重视信息反馈工作： 为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂-十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法： (1)建立工作质量联系单来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从工作质量联系单中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。 (2)通过修正目标方案来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写以修正目标方案提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。 该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。 案例分析要点l 自我监督系统l 采用修正措施l 信息反馈l 授权案例三某机床厂推行目标管理的第三个阶段是目标成果评定阶段，下面是目标成果评定阶段的过程。目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了自我评价和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每 一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有-项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。 该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。 案例分析要点l 绩效评估的指标l 正式评估第九单元、团队激励第30章 激励理论I.考核知识点：1、需求理论2、期望理论3、双因素理论II.考核要求:1、 了解马斯洛的需求理论，五个需求层次：生理需求、安全需求、社会需求、自尊的需求、自我实现的需求。2、了解期望理论，期望与激励之间的关系。3、了解双因素理论，掌握激励因素、保健因素的含义及包括的内容。4、掌握激励理论的应用方法第31章 激励的技巧I.考核知识点：1、树立榜样2、期望、x、y理论3、支持性团队4、激励的结果II.考核要求:1、了解团队领导者如何树立榜样，作为领导，如何检测自己的激励水平。2、掌握如何对期望进行检查，了解x、y理论。3、掌握开发支持型的团队应该从：了解团队中的每一个人、显示出信任、尊重、同成员交流等方面考虑。4、了解通过管理绩效来进行激励，了解第一结果和第二结果的关系和区别。5、了解如何鼓励发展。第32章 全方位的激励I.考核知识点：1、影响激励水平的因素2、工作本身3、薪水和利益4、工作条件5、企业文化II.考核要求:1、 了解从工作本身来讲，影响激励水平的因素有哪些，一般情况通过：工作扩展、工作轮换、工作充实三个方法来进行增加人们的激励水平。2、 了解薪水和利益对激励的影响，员工的福利政策也是对激励水平的一种影响。3、 了解工作条件对激励的影响，工作条件的好坏会引起员工的不满和抱怨，掌握消除这些不满应该采取的措施。4、掌握通过企业文化进行激励的方法，企业文化主要包括的内容。案例一坦丁姆计算机公司的激励制度美国加州北部硅谷（Silicon Valley）地区有一个飞速发展的计算机公司即坦丁姆计算机公司(Tandem Computers)。该公司是詹姆士特雷比格（James Treybig）1970年创建的，1980年，它每年的销售量已达到3亿多美元。1985年它的销售量已达到10亿美元以上。人们普遍认为，坦丁姆公司的管理是很有特色、极为成功的。 坦丁姆公司地处加州硅谷高科技地区，来自各方面的有力竞争相当激烈，由于激烈的竞争环境使公司面临着生存与发展严峻的挑战。也由于詹姆士本人的管理天才和实践，他创造了一套有效而独特的管理自己员工的方法。 他为员工创造了极为良好的工作环境。在公司总部设有专门的橄榄球场地，游泳池，图书阅览室，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。他规定每周五下午免费为员工提供啤酒。公司还经常定期举办各种酒会、宴会、员工生日庆祝会，同时还举办由女工为裁判的男员工健美比赛等活动，并通过这些活动倾听员工对公司的各种意见和建议；除此之外，他还允许员工有自行选择机动灵活的工作时间和自由。 詹姆士很注意利用经济因素来激励员工，他定期地在员工中拍卖本公司的股票，目前，几乎公司的每个员工都拥有公司的股票。这样就大大地激发了大家为公司努力工作的热情。 詹姆士还要求每个员工都要制订出一个具体的了解公司、学会和掌握公司内部各种工作的计划，以及自己期望能得到的培训和进修、发展的五年战略计划。这样，每个员工都可逐渐了解公司、结合培训和进修学会和掌握公司及本行业中先进的科学技术。为此，大家对公司都有强烈的感情和责任心，平时用不着别人来监督就能自觉地把工作搞好，就自觉地关心公司的利益和发展前途。因为公司的绝大多数员工都拥有公司的股票，所以大家对公司的利益及其成功都极为关心。 詹姆士本人又是一位极为随和、喜欢以非正式的身份进行工作的有才能的管理者，又由于他在公司内对广大管理人员、技术人员和工人中都平等地采用了上述一系列的措施，公司绝大多数人都极为赞成他的做法，公司绝大多数员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此而感到满意和自豪。 案例分析要点l 开发支持性的环境l 关心团队成员l 尊重员工l 工作条件l 工作方式l 员工自我价值的实现案例二资料一：1、我们年轻的时候迁居到了美国，居住在波士顿的一个公寓里。在一个漫长的周末，我们发现自己既没有食物也没有现钞（没有信用卡或存款卡，而且银行也早已停止营业了）。我们只好等到下周银行重新营业。我确实认识到基本需求的重要当你遭受饥饿的时候，要关注其他事情是非常困难的。2、在顶楼上饿得要死的艺术家的情况又会怎样呢？有些人为了创造传世之作而与贫困为伴。还有一些人似乎想尽可能放弃友谊或社交，以使他们自己能够全神贯注于他们非常重视的事情。资料二：在学年开始的时候，校长告诉三位老师他们是学校里最好的老师，将给最聪明的学生上课。校长解释说根据智商测试，这些学生将在一年的时间里，将他们的成绩提高20%30%，并让这些老师保守秘密。事实上，整个过程都是一个实验。学生的智商一般，而老师也是随机挑选的水平不是特别好也不是特别坏。年末，取得了预计的成绩。案例分析要点l 马斯洛的需求层次理论l 生理需求、自我实现需求l X理论l Y理论l 皮格马利翁效应案例三资料一、在一个石油加工厂里成立了一个维修组，每一个团队成员负责维修设备的某些零件。比如说一个人负责维修油泵，另一个则负责阀门，依次类推。但是，随着成员对自己工作的熟悉、掌握程度，团队领导也听到很多关于工作乏味而且单调的抱怨。人们感到他们没有将自己的技能完全发挥出来。在同整个团队和一线经理讨论以后，团队领导计划了一个新的工作制度。 在这个新的工作制度下，团队成员的职责不断轮换，他们可以接触到整个工作的各个方面。这样一来，全体团队成员都体验到了多样性的工作，并且更好的理解了工厂的工作方式，而且他们也都感觉到公司的管理层非常重视他们各方面的能力和技能。 但同时也出现了这样的风险：一些团队成员感到受了威胁，因为这样他们可能失去作为专家的地位。团队领导决定通过强调新方案的好处来避免这个问题，比如：拥有共同的目标，相互对团队中的其他团队成员负责等等。团队领导采取的第二个方法就是强调和鼓励良好的团队精神。资料二、某咨询公司就“激励员工的因素”做了一次调查，发现参加调查的年轻人只有三分之一说薪水是最重要的，而很多人都不会用自由的时间去交换更高的薪水和使人筋疲力尽的工作。根据调查显示：91%的英国工人将减少工作时间或薪水来挽救他们的工作并且帮助其公司在任何不景气的经济条件下进行发展。案例分析要点l 工作轮换l 激励员工的因素l 赫兹伯格的理论l 如何处理员工对薪水的不满第十单元 团队领导第33章 领导者的素质I.考核知识点：1、领导、管理2、领导和管理的区别3、领导的角色4、领导的技能和品质II.考核要求:1、 了解领导的概念、管理的概念2、 掌握领导和管理的区别3、 了解领导的角色，一般来说分为：完成工作、建设团队、培养个人三个角色。4、 了解领导应该具备的技能和品质，如何评价你现在具备的品质和技能，培养领导者具有的品质和技能的方法。第34章 领导方式I.考核知识点：1、领导方式2、领导方式的类型3、如何选择领导方式4、选择领导方式时考虑的因素II.考核要求:1、了解选择领导方式时，应该考虑的三个方面的因素：自身、下属、任务及环境。2、掌握领导方式的五种典型的类型：命令、说服、协商、参与、授权。3、掌握选择不同领导方式时应该考虑的下属承担工作的能力和意愿。4、掌握选择领导方式时，应该考虑的因素。第35章 建立信任I.考核知识点：1、信任度、授权2、评价信任度3、信任带来的好处4、建立信任的方法II.考核要求:1、 了解信任度的定义及信任存在的标志：坦诚的交流、尊重、授予管理权、承担风险2、 了解如何评价团队中的信任程度。3、 掌握信任给团队带来的好处： 可以得到真正的意见和建议o 有更多人参与o 团队更具使命感o 合作更多oo可以积极地运用冲突的力量 有更好的机会来发现隐藏着的问题o 可以互相信赖o 更加开诚布公、工作更好o4、 掌握建立信任的一些做法： 客观并一视同仁o 表现出你在为他人服务o 给予反馈和赞扬o 授权o 承认错误和过失oo 信守诺言第36章 领导的授权I.考核知识点：1、授权2、授权的好处3、授权的原理4、授权的方法和步骤II.考核要求:1、 掌握授权的好处： 团队将满怀信心，知道该去做什么l 团队成员对于团队按时高质量的完成任务充满信心ll 团队成员具有强烈的主人翁责任感，他们全身心地投入工作并因此备受尊重。2、 了解授权的基本原理，营造授权的气氛应该做到哪些方面。3、 掌握领导不善于授权的原因。4、 掌握授权的方法和步骤： 第一步：打好基础o 第二步：下达指令o 第三步：检查进展情况o第四步：反思案例一 轮流主持会议罗先生想通过让团队成员轮流主持团队会议的方法来培养团队成员的能力。他知道小吴对这个想法并不太积极，因为小吴在有机会这样做的时候没有主动去做。从经验中罗先生还得知，小吴能够让团队恪守议事日程，因此他已经具备了主持会议的基本技能。罗先生断定小吴有中等的能力和低的情愿程度。在这个基础上，罗先生决定说服小吴接受他的想法。小吴接受了。在后来的一次会议上，小吴采用了在每个议题结束后做总结的方式，还说要对每个会议进行计划和审查。罗先生给予小吴很高的支持。对于苏小姐，罗先生则需要使用不同的领导方式。苏小姐非常热情，但是罗先生从她杂乱无章的论点，就能知道让她主