高校大型赛事项目人力资源管理模式研究.docx

高校大型赛事项目人力资源管理模式研究 摘 要：目前高校大型赛事管理出现管理观念陈旧、激励不足、保障机制不完善、人员分配不清等问题，致使原来的管理机制远远不能满足高校大型赛事项目发展的需要。高校需要改变原来的管理机制，提高学生项目管理水平。国内外学者研究表明项目人力资源管理理论和方法在高校大型赛事活动中能有效地服务于该类项目的成功举办，并可提高学生的责任意识、自主意识、服务意识、效率意识和创新意识，促进高校大型赛事项目管理的规范化、民主化和科学化。 下载 关键词：项目人力资源管理 项目团队组建 项目团队建设 一、高校大型赛事项目人力资源规划 （一）高校大型赛事项目组织规划 项目管理中，一般将组织结构分为职能式组织结构、矩阵式组织结构和项目式组织结构1-3。项目式组织结构通常适用于员工工作经验和项目经验丰富，具备专业技术水平，同时公司发展相对成熟的项目。高校大型赛事项目中的工作人员多为学生成员，谈不上专业水平，项目式组织形式可以排除。其次，职能式组织结构同样的不适合大型赛事项目使用。一般来讲一个成熟的公司，具有明确的盈利目标和完善的运营机制才谈得上有不同的职能部门相互配合。对于一个学生组织，虽然内部也具备不同的部门和职责，但是通常是按照活动性质划分的。例如经常举办文艺活动的为文艺部，而经常组织体育活动的为体育部，在某一个主要部门工作的时候，其它部门都是辅助作用。相互之间的功能和职责划分不是非常明确，通常是共同协调完成工作。所以，本文拟采用矩阵式组织结构中的平衡矩阵式组织结构图来对高校大型赛事项目人力资源组织结构图进行研究，项目经理由本项目组织部中的协调人员担任。 （二）高校大型赛事项目人员规划 高校大型赛事项目人员规划是对项目人员总量、构成、流动性的整体规划，包括项目人力资源现状分析，高校各部门定员，人员需求和供给预测以及人员供需平衡等等。通过以上战略规划、组织规划以及制度规划的制定，以下研究将初步定位各个环节负责人的工作范围、职权、职责以及需要具备的相关能力。 角色和职责的定位是人力资源规划的重要成就，项目角色即为来自于项目实施组织内外部的个人或者小组。本研究为了突出提高学生综合素质的目标，将人员选择部分分为两个部分，一部分从高校已经形成的相关学生会部门中调配合适的学生进入项目，另一部分则以校内招聘的形式不限制年龄、专业、性别、是否为学生会成员等，凡是有相关兴趣的学生均有机会参与项目的招聘。 高校大型赛事项目组织过程中，主要的角色有作为项目最高指挥者的项目举办方（当然在学校举办大型赛事项目，举办方就是学校。在这里的举办方主要是狭义上的发起本次大型赛事项目的高校老师，他们作为一个团体具有对项目的绝对指挥权）。下面将通过项目进行过程中的各个环节的需求情况，定位最高指挥者、每个部门的角色与职责。具体参见表1高校大型赛事项目人力资源角色与职责表。（见表1） 二、高校大型赛事项目团队组建 项目团队的组建主要是在项目计划编制完成后，根据项目需求、工作效率、工作量大小等来确定需要的项目人员数量以及成员人员要求。而项目成员的要求主要是根据人员胜任要素分析来确定什么类型的人能够胜任该职位的工作，列出该职位所需要的技能和资格条件。胜任要素是人员选拔的依据，这样做能够保证只有那些符合要求的人来应聘，才能为后续的项目成员组建提供标准。并且主要从项目经理和项目一般成员两个层面来进行人员选拔，进而组建项目团队。 （一）项目经理胜任力要素 项目经理是项目中最直接的管理者和协调者。因此要求项目经理具有很高的管理能力、沟通能力和领导能力，同时对项目经理的技术、团队等方面也有相应的要求。通过满足各个成员的期望，项目经理通过理解、指引的方式达到要求，不仅如此还需要很多的指导、沟通、谈判行为，来解决随时出现的问题，进而促进项目顺利地开展。在项目中，项目经理需要熟悉相关技术知识，具有特定行业的工作经验，从而能够对项目成员进行指导。 （二）项目成员胜任力要素 项目成员需要具备良好的沟通能力和团队合作意识，为保证项目的顺利实施，项目成员需要在项目经理的领导下，充分发挥自身具备的知识和技能等各方面能力。项目成员胜任力要素包括丰富的产品知识或者行业工作经验、过硬的技术本领、良好的沟通技能、团队合作意识、高成就动机、较强的应变能力、较强的客户服务意识。 三、高校大型赛事项目团队建设 项目团队的建设可以提高项目团队成员的能力和交互作用，从而提高项目绩效。项目团队建设的目的主要是提高项目团队成员的技能，以便提高其完成项目活动的能力；提高团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更多的团队协作提高项目效率。有效团队协作工作的示例包括在工作失衡时，相互帮助，以符合各自偏好的方式进行交流，分享信息和资源。如果能够尽早开展项目团队的建设活动，将会获得更大的收益，但应贯穿项目的始终。高校大型赛事项目团队依据人员配置计划和项目组织结构而建立，从无到有，经历了组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段的五个阶段，从而不断成长和发展。 组建阶段，这个阶段团队成员从不同的部门或专业聚到一起，从不认识到相互认识，这个阶段大家都是焦虑和兴奋并存，团队组建之后大家在之后的过程中就会慢慢的相互接触和熟悉。 四、高校大型赛事项目人力资源团队管理 团队管理通过跟踪团队成员的绩效，进行反馈，解决问题，协调各种关系，从而提高项目的绩效。由于本研究将组织结构定位为平衡式组织矩阵结构，故在项目进行过程中会存在团队成员既对项目经理负责又对职能经理负责，因此团队的管理可能会出现混乱，在此将管理权限定位为项目经理大于职能经理，即意味着项目经理的命令高于各部门部长（负责人）的命令。 从理论上讲，改进后的大型赛事项目人力资源安排是更加合理、更有成效的。总体而言主要有如下几个方面： （一）大型赛事项目管理更加专业化 在项目组织计划编制过程中采用职责分配矩阵（RAM），这样在项目组织人员明确项目目标的前提下，更加清楚自己岗位的工作要求，同时对赛事项目的进度要求更加明确；其二，项目整体负责人职责分配矩阵（RAM）对项目参与的人员需求和进度以及项目的突发事件掌控更加科学。其三，通过这种方式制定各岗位的工作要求也能够详细的展示项目的全貌，清晰的显示各工作人员的联系以及他们的工作内容。 （二）大型赛事项目工作人员能力增强 新项目管理从胜任力模型角度去找到每个岗位和环节所需的工作人员条件，按照这个条件去找到具备相应能力和素质的工作人员，无论从主持人还是到现场的组织人员，这种方式都有助于提高各环节的专业化程度。 （三）大型赛事项目团队战斗力增强 新的大型赛事项目人力资源管理体系强调负责人与各工作人员持续良好的沟通，保证在每个环节都有规定的人员到场。同时还采取一定的培训环节保证人员的工作质量。这大大增加了整体工作人员的素质、参与感以及凝聚力，提高了工作人员的责任心，必然能够提高项目的运行效率和效果。此外，新的大型赛事项目管理还从团队建设生命周期角度出发，根据不同阶段团队的特点进行团队建设，关注整个团队的运行状况。提高了整体项目工作人员的战斗力。 参考文献： 张萍，陆大奎.论人力资源规划的战略地位J. 西南民族大学：人文社科版，2004，25（06）：98-99. 俞红. 项目管理及其组织结构J. 商业经济与管理，2004（09）：29-32. Peter Cappe05，83（1