基于组织战略的财务管理在绩效管理中的功能性研究.docx

基于组织战略的财务管理在绩效管理中的功能性研究基于组织战略的财务管理在绩效管理中的功能性研究 随着市场经济的不断发展和变化，企业管理向现代化的发展方向迈进，企业内部管理的职能和各要素之间存在紧密的联系，在具体的管理设计中深入的剖析核心管理在推动企业成长方面具有重要的意义和价值。尤其是处于目前经济发展的快速时期，需要从系统发展的长远眼光来看待最新的财务管理和绩效管理模式本文由收集整理，通过详细研究二者之间的关系和功能对企业未来的发展做进一步的规划和安排。下面就从企业的财务管理和绩效管理的关系着手开始深入探讨。 一、企业财务管理和绩效管理的关系分析 （一）财务管理与绩效管理的内涵 在企业管理工作中财务管理是专门针对企业内部的财务活动进行组织和策划的一项经济管理工作，并遵循相关财经法规制度和财务管理原则，处理一系列的企业财务问题。将实现企业利益的增长和最大化作为财务管理的终极目标，同时利用符合时代发展的管理方法来进行预测、计划、控制、核算等具体的操作。 绩效管理是根据个人、组织、部门的共同目标制定的相关管理循环过程，主要涉及绩效计划制定、辅导沟通、绩效考核、结果应用和绩效目标的提升等几部分内容。其目的在于充分挖掘员工潜能来更好的服务企业。作为一种激励制度，绩效与员工的实际利益有着直接的关系。将员工的个人目标和企业的大目标充分结合起来，实现企业和员工共同成长和进步，最后获得双赢局面。 （二）财务管理和绩效管理的关系 通过对财务管理和绩效管理含义的分析，了解到两者都是基于企业发展目标来实施具体的方案设计和组织协调工作的。通过相互帮助和配合，最终完成企业优化管理的目标，由于两者管理的具体内容存在差异，需要结合企业的发展目标进行实践工作指导。 从某种意义上来说，绩效管理属于符合企业战略性发展目标的一种管理方式，是按照组织战略目标进行角色分工的。战略目标的达成需要从战略目标出发来考虑企业未来发展的相关事宜，同时结合财务管理手段和绩效管理方式，实现二者功能的最大发挥。按照财务管理各项内容的不同来划分具体的职能任务，其中绩效管理主要包含四个方面的内容，分别是绩效计划、绩效监控、绩效评估和绩效改进。财务管理在专业性上涉及比较多，要求企业财务人员将绩效管理的内容融入到自己的工作中，进而实现战略性绩效管理的目标。 二、财务管理和绩效管理的人员管理和程序设计 （一）人员管理在两者管理中的作用和实施方法 通过对财务管理和绩效管理的研究发现，二者的管理都和企业人员管理有着密切的关系，例如，绩效管理可以分别设置绩效专员和财务兼职人员来代管绩效的考核工作。从实际运用效果上看这两种方式都存在一些缺陷。前者比较注重绩效管理，但长期发展会将其自身的地位逐渐的模糊，进而失去相关的管理功能；后者更偏向于财务管理，绩效管理的相关事宜不能深入实施。因此需要根据具体的情况来改进以往模式，其中还会涉及企业人员招聘和培训工作的开展，以及整编企业各部门岗位。 （二）财务管理和绩效管理的设计过程 下面将根据财务管理和绩效管理的功能性，将两者按照实际的演练模式，进行科学的设计。 绩效管理的具体工作主要分为四个阶段，第一个阶段即绩效计划阶段，财务部门需要根据设定的绩效目标来完成相关的财务工作，主要指财务预算，以组织目标为导向，同时结合各个业务部门来完成相关的预算测算和成本结算工作。第二阶段即绩效监控阶段，需要针对管理的内容和部门员工进行详细的沟通，将部门和员工绩效进行统一整合和协调。据此实现财务部门的控制和监督管理职能，例如，在财务报销的过程中，将掌握的情况反映给绩效管理部门。第三阶段即绩效评估阶段，首先由绩效部门发出考核信息，再组织评估。财务部门需要完成两项工作任务：企业财务数据的审核和量化指标的收集。在考核结束后，财务部门需要对数据结果进行分析，起到检验考核准确性和反馈材料的作用。第四阶段落实绩效改进，是针对各部门和员工绩效的模式进行改进和创新，主要以修编、增编制度的形式来完成，同时财务部门根据具体的改进内容来调整相关的指标和参数，进而实现整体改进方案的可操作性。借助财务管理来完成绩效管理的改进任务，同时得到较为科学的综合评价结果，针对绩效管理的活动成本进行投入产出分析，为整体绩效管理系统的监督和管理打下坚实的基础。 总结大全 三、关于财务管理在绩效管理中运用的几点思考 （一）财务管理、绩效管理战略选择要与企业发展阶段相适应 企业的发展阶段一般分为初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段，不同的企业发展阶段应选择不同的财务管理、绩效管理战略与之相适应。基于不同的企业发展阶段选用的不同战在企业初创期，企业竞争对手少、经营风险和财务风险小、销售收入少、资金需求小。在这个阶段可以选用扩张型的财务战略，比如采用权益资本筹资，实行零股利或低股利的股利政策；而在绩效管理的选择上采用激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性。并且可以将两者有机结合起来，比如通过职工持股的方式有利于激励员工工作积极性。 在企业扩张期，企业竞争对手增多、经营风险增大、财务风险较低、销售收入高增长、资金需求较大。在这个阶段可用选用扩张型的财务战略，比如采用适度分权投资战略，实行低股利或股票股利政策。以上财务战略的选择均需要人员、组织、部门管理相应改进为激励型的模式才能与之匹配。 在企业稳定期，企业竞争对手稳定、经营风险和财务风险中等、销售收入开始饱和、资金需求较小。在这个阶段可以选用稳健型的财务战略，采取发债资本筹资，实行高股利或现金股利政策。而绩效管理应选用管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为。在这个阶段财务管理还要着重成本控制、成本的节流跟管控型绩效管理密不可分，只有实行管控型绩效管理，人员成本、费用成本才会得到有效控制。 在企业衰退期，企业竞争对手减少、经营风险低、财务风险高、销售收入少、资金需求很小。在这个阶段应选用防御型财务战略，采用高负债筹资方式、实行现金股利政策。由于实行高负债的筹资方式和现金股利政策，必然使企业可分配利润减少，现金流量风险提高，并且随着企业谋划新行业的费用提升，都会压缩管理费用和一部分人工成本，因此实行管控型绩效管理是较为适应这个发展阶段的模式。 （二）基于财务同业对标的绩效管理 在目前的国有大中型企业中广泛推行同业对标的管理提升模式。同业对标工作主要是选取集团内的同性质单位或选取非同一集团但同行业性质可比的单位，对一段时期内的财务指标、生产指标、安全指标、人力资源等指标进行对比或排名，去起糟粕、取其精华，以达到共同进步的目的。通过财务管理专业的同业对标，可以发现财务管理中存在的薄弱点，进而督促财务管理人员从某一业务的源头