酒店管理原因员工流失

1 / 10 酒店管理原因员工流失 （一）社会外部因素 随着我国经济发展的不断深人，我国已经进入了由传统社会向现代社会全面转型的时期。转型期的社会特征之一就是大量的社会资源再分配及社会资源分配体系的重组。这种社会资源的占有、分配及再分配的变动，引发了一系列产业结构的调整和社会结构的变迁。这就导致社会上劳动供给和需求之间发生很大的变化，在这样的背景下，饭店员工高流失率的出现应该说是正常的。而从微观上讲，新一代劳动者就业观念的变化，就业行为的快餐化和时装化等是员工高流失率的微观原因。在这种宏观和微观背 景下，个体的职业流动行为显得比任何时候都更为活跃。 另外，由于网络和通讯事业的不断发展，信息交流变的越来越便利，有关同一行业的其他企业和其他行业的相同或不相同的职位的信息，通过报纸、广播、电子信箱和各种各样的招聘广告唾手可得。饭店员工对和自己干同样的工作的人的收人、工作条件、职业生涯机会的认识更容易了。因此，也就有了更多的比较，比较的结果就可能使饭店员工产生对现实的不满，而不满的后果就可能是决定离开所服务的饭店。 （二）酒店内部因素 1 、薪酬制度不具有竞争力 2 / 10 美国学 者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定员工自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。对于酒店业员工来说，这种相对工资水平是过低的，特别是一些基层员工，他们做的是最辛苦的工作，可拿到的薪酬却几乎是最低的。而对于国内外酒店业比较，外资酒店的薪酬要比国内酒店的高，所以酒店员工的倾向于去外资酒店工作，而导致国内酒店人员外流。 2 、劳动强度大，工作时间不稳定 酒店的工作劳动强度大，尤其是餐饮员工的工作时间不稳定。由于就餐时间的不规律，餐饮员工工作时间相对而言就比较 长，工作量大，没有明确的下班时间，日复一日使员工感到身心疲劳，不能继续坚持，转而流向别的行业。 3 、酒店管理制度的缺陷 员工配置不合理，用人机制不灵活，同时激励机制不合理，制度不健全，论资排辈的做法使那些劳动强度大、责任大、任务重的一线员工积极性受挫，员工看不到晋升的希望，使新员工入店工作的期限越来越短。 4 、管理者缺乏领导魅力 酒店管理者管理缺乏公平性、管理人员的专业素养较低、个人魅力不够、用人观念陈旧，缺乏创新意识。尤其是基层管理者的素质较低，缺乏人力资源管理 方面的理论知识，很少主动与服务人员沟通，片面地认为服务人员理所当3 / 10 然地应该服从他；这样服务人员的意见不能表达，又得不到尊重和重视，难以调动其积极性，更谈不上归属感和价值认同感，这就导致服务人员流失严重。 5 、 忽视员工个人需求 劳动报酬是人们择业时比较注重的因素，但并不是惟一依据。员工只有在精神状态良好、心理因素稳定 、 情感态度乐观的情况下，才会有好的工作姿态、精神面貌和待客的态度。事实表明，有人为了自己的性格、爱好、兴趣等个人需求以及能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。 反之，即便能在这家酒店拿到比同行们更高的收 入， 也会跳槽到那些能给他更广阔发展空间的饭店去工作。 6 、缺乏良好的企业文化， 员工没有归宿感酒店的企业文化是一个酒店特有的传统和风尚，良好的企业文化建设就是要促使员工共同遵循一样的价值观、信念、经营哲学和行为准则，从而形成强大的凝聚力和协同力。解决这个问题的关键是树立 “ 以人为本 ” 的思想，尊重人才，培养人才，形成互相认同的企业文化。 管理人员应认识到员工追求的不仅是一份工作，而是一份有发展前途的职业和事业只有真正把员工当人看，创造和建 立独特的企业文化氛围 ， 提高员工的归属感，才能真正吸引留住人才。 （二）员工个人因素 4 / 10 1 、与酒店员工自身的年龄结构有关 酒店业的从业人员的年龄结 构普遍比较低，是一个年轻人密集的行业。年轻的员工思想相对不成熟，对自身定位不是很明确，当现实工作与理想中的职位相差太远时就容易有心理波动，想要离开。另外，年轻人少有家庭责任感，并且自身适应性强，对企业依附性差，有更多机会和发展空间，以致酒店业的员工流失率居高不下。 2 、寻求更好的发展空间 报酬是在人们选择职业 时比较注重的一个因素 , 但它并不是人们做出最终决策的惟一依据。事实也表明 , 有些人为了能得到更多的发展机会 , 他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之 , 若得不到很好的发展 , 即便是能在这家饭店拿到比同行们更高的收入 , 他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的饭店或其他企业去工作。 3 、继续深造学习 有些员工在工作一段时间后，会发现自身的不足、缺陷，从而选择继续深造学习，不断提高自己的文化修养、以求得今后取得更好的发展。 4 、受到传统观念的影响 一些员工受到传统观念的影 响，认为从事酒店行业是低人一等的行业，认为酒店服务工作是侍候人的，很自卑，员工在客人面前总觉得地位不公平，得不到应有的尊重甚至5 / 10 受到歧视。还有的人认为从事酒店的就是从事青春行业，吃“ 青春饭 ” 等。在这些观念的影响，很多员工就不能安心工作。 再加上我国酒店业正处于快速的发展阶段，国人的观念以及员工的素质培训都没能跟上酒店的发展速度，所以这是酒店员工流失的一个重要的原因。 四、提出酒店员工流失的对策 （一）把好招聘录用关 招聘是是酒店获得员工的重要环节，有效的招聘对于酒店而言具有十 分重要的意义。一方面，员工要能满足酒店工作和岗位的需要；另一方面，员工个体内在的特征也要与酒店的基本特征相一致。实现人与组织匹配不仅有利于酒店形成强有力的组织文化，而且还能提高核心员工对组织的认同感，进而降低其离职率。而要成功实践人与组织匹配的招聘模式，关键是做好招聘和员工进店后的组织社会化两个环节工作。招聘中，酒店可先通过职位分析问卷、工作任务问卷和关键事件技术等方法，分析各个岗位需要的知识、技能和能力等相关特征，然后对求职者的价值观、应聘目的、人格特征等进行分析，再对酒店组织文化等进行分析，判断应聘员工 与组织是否匹配。如果匹配，还需要做好员工入店后的组织社会化工作。酒店和员工采用不同策略时应当考虑对方可能的策略措施，努力寻求双方都认可、都接受的共通之处，实现员工的组织社会化。 6 / 10 （二）重视员工培训与职业生涯规划 酒店之间的竞争是多方面的，但最本质、最根本的还是体现在酒店管理和服务人员素质的竞争。这就需要酒店持续不断的注重对员工的培训。通过培训可以提高酒店员工的敬业 精神，还可以使他们更好地适应工作，减轻精神压力，增强员工劳动组织纪律观点，为员工的自身发展 提供条件。 酒店管理岗位是有限的，相当的员工不可能得到升迁，实施多重职业发展路径无疑是满足员工多重需要的有效措施。具体实施中，酒店可针对酒店员工不同需要，深入地进行调查研究，了解核心员工需要层次和需要结构的变化趋势，实施多重职业发展路径，从职务提升、工作重新设计、技术等级提升等多方面进行尝试，使员工有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，保证其获得职业发展的成就感和促进个人成长。 （三）加强绩效管理 ，实施合理的薪酬战略 客观地讲，由于绩效考核者主观上偏误，即使再好的绩效考核系统，也存在不科学 、不公正之处。各级考核者应注意搜集员工的信息并做好记录，从而提高绩效考核的公正性，防止因评估者主观原因造成的各种偏误，降低因绩效考核而引发的酒店员工满意度下降。酒店还应建立动态的绩效考核体系，对核心员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，并能让员工及时了解自己业绩情况。同时，酒店人力7 / 10 资源部门还需要构建绩效评价会见机制，使绩效考核者与核心员工能保持持续沟通，强化绩效考核的权威性。 薪酬福利实际上 是酒店对员工工作的回报和补偿，也是影响员工心理契约的一个重要因素。超过五分之二的酒店认为薪酬福利偏低是员工流失的最主要原因。这充分反映出当前酒店员工收入分配机制的不合理。酒店要留住员工，就应把他们真正当作平等的资本所有者对待，寻求彼此的协调一致，共建酒店经营理念与发展前景。同时，进行收入分配机制改革，让员工参与酒店的收益分配，真正形成酒店与核心员工利益共享、风险共担的共同利益机制。众所周知，酒店行业是竞争性较强的行业，特别是随着旅游 业竞争的加剧，酒店行业的利润率持续下降。提高工资必然增加人工成本，不利于酒 店在市场竞争中的地位。较为切实可行的办法是设计具有激励导向的薪酬制度。 （四）确立以人为本的管理思想，建立合理的制约措施 酒店的一切管理和服务工作都是由酒店员工来提供的，员工是酒店一切利润的来源。酒店必须树立 “ 以人为中心 ” 的管理思想。现在许多酒店薪酬福利相当高，但是却仍然有比较高的员工流失率，主要原因就是对员工的过度使用，高的报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是全部条件。管理者只有真正意识到这一点，强化以人为本的管理8 / 10 理念，才能够招得来、留得住、用得好酒店员工。酒店对于自己投资培养的 人才 , 可以用合同的方式约定合理的服务期限。对于商业秘密、客户源的管理可以通过制约措施、规章制度加以管理。出现问题时通过法律 手段得到合理解决 , 避免人才流动给酒店造成的损失。总之 , 采取积极的应对措施、发挥人才流动的积极作用、缩小消极作用 , 就能使酒店面对跳槽充满生机和活力 , 在竞争中立于不败之地。 （五）加强与员工的沟通反馈，建立员工满意监控机制 如果酒店信息沟通渠道不畅，缺乏必要的反馈，将会引起很多误解与矛盾，降低员工满意度，从这一点来说，建立酒店员工满意监控机制是非常重要的。首先 ，建立员工申诉机制，使员工在受到不公平待遇时可以通过正常渠道反映；其次，建立员工定期交流制度，管理者以各种形式及时掌握员工的思想动态，及时解决管理中存在的问题，提高员工的工作满意度；最后，建立员工离职谈话制度，这一点国内酒店与外资酒店相比还有很大的差距，通过与员工的离职谈话了解员工离职的原因，及时修正酒店方不对的行为，减少员工的再流失。 （六） 加强企业文化建设 企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的源动力。要尊重员工，只有酒店爱员工，员工才能爱顾客：只有在酒店内部形成相9 / 10 互帮助、相 互尊重、相互体谅、相互配合齐心协力的氛围。才能极大地调动员工的工作积极性，增加酒店的凝聚力，从而实现酒店的目标。员工可以通过参加总经理对话、员工生日大会、业绩报告会、等形式畅所欲言反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务不断促进员工关系，创造良好的工作氛围。美国万豪酒店管理集团创始人马里奥特最著名的管理经验就是 “ 走动式管理 ” ：即打开门，走出去，与一线员工一起，时时了解他们的问题和需要并及时解决。只有让员工真正觉得 “ 企业是我家 ” ，产生 “ 我个人的 兴衰与酒店的兴衰是一致的 ” 的念头，他才会保持对酒店很高的忠诚度，进而以更高的热情投入工作，为顾客提供高质量的服务。 （七）多种激励方法并行 根据马斯洛的需求层次理论，人们不仅仅有物质方面的需求，更有心理方面的需求，因此对员工除了物质方面的激励外，还应注重精神激励方法的使用。比如晋升，它给员工带来的不仅是薪水的增加，更重要的是员工心理的满足。当没有空缺的管理职位可供员工晋升时，可以授予有一技之长的优秀员工 “ 技术能手 ” 、“ 先进员工 ” 之类的荣誉称号，并将其照片、事迹展示于醒目之处，同时在薪水方 面给予一定的提升；或者酒店管理层通过邀请优秀员工共进晚餐等形式以示表彰，或者组织优10 / 10 秀员工外出参观学习、旅游等，以满足其心理需求，从而达到留住员工的目的。 （八）与大中专院校建立合作关系，提供实训场所 酒店管理专业毕业的大中专院校学生，是酒店业人力资源的重要组成部分。也是今后酒店发展的主力军。酒店可以与这些院校建立合作伙伴关系，一方面为学院的教学提供良好的实习场所，使学生能在实