销售的薪酬管理制度

1 / 4 销售的薪酬管理制度 根据笔者调查，大多数发品商在设计薪酬时，首先考虑的是成本问题，然后考虑的是销售人员可接受的最低薪酬问题，很少考虑激励问题。也就是说大多数经销商都都没有全面考虑过：如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。 要想设计出好的薪酬制度，你必须了解你的员工为什么而工作、如何才会努力工作。有打工经历的老板，一般会相对了解员工的需求。 员工首先是要有安全感，也就是说薪酬必须能够给他基础的保障，这个保障不一定是薪酬高低问题，比如合约、约定，都会让员工感受到保障，有了保障 才能在你这里安心工作。 第二、员工要有盼头。也就是如果做的好，应该怎样奖励。而这一点恰恰是很多发品经销商老板所欠缺的。大多数经销商都不能给员工以盼头。很多员工在你那里上班可能只是为了谋一份生计，根本没有动力而言。 第三、要给员工以压力。压力可不是用管理来施加压力，而是通过目标来施加压力。笔者看到大多数经销商都是通过管理来给员工施加压力的。这是个错误的做法，正确的做法一定是通过设定目标、达成目标来传导压力的，并且要掌握好这个尺度。 第四、要体现努力的价值。其含义是，你设定的薪酬2 / 4 一 定要与要达到的目标相匹配。员工的努力方向和程度只有与薪酬匹配了，他们才愿意努力去做，所以考核要点一定要相应。你不能让员工没有方向，也不能对员工的努力视而不见。 第五、考核指标尽量量化。杜绝那种口头承诺，什么好好干，干好了怎么怎么样。什么是干好了？把什么干好了？干到什么程度算是干好了？员工会感觉到忽悠，有些经销商老板本来也就是在忽悠，结果可想而知。 第六、要考虑实际管理中遇到的问题。比如，员工流动速度过快，则可以使用年终奖、工龄奖来锁定。如果员工年龄比较大，在管理方法上无法改进，则通过目标 设定来提高绩效。如果地域性的员工普遍乐于自己创业，可以整合成事业合作伙伴等等。 在实际的薪酬制定时，重要考虑如下几个因素： 第一、我需要聘请几个人？在笔者之前的文章中有详细论述。见你需要多大的团队。 第二、我希望他们创造多大的业绩？事先要规划好销售目标。 第三、我要将哪些产品或者哪些市场交给他去做。不区域市场或者产品就无法精准考核。 第四、我计划投入多少费用。用于核算薪酬。 第五、我的期望与目标设定。计划的保底 薪酬多少？3 / 4 期望最低完成的任务量多少？如果完成目标任务额，计划奖励多少？ 第六、设定薪酬考核机制。比如，最低目标、考核目标、冲刺目标。完成最低目标，薪酬多少？完成考核目标薪酬多少？完成冲刺目标，薪酬多少？将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照 3%奖励，完成考核目标按照 4%奖励，完成冲刺目标按照 5%奖励。 下面推荐一种薪酬设计方法，供大家参考： 第一、计划将某几个品牌的产品分配给 去这几个品牌的销售额为 50万元，交给 A 业务员负责后，计划业绩增加 30万元。最低增加目 标为超额 20万，考核目标额为超过 30万，冲刺销售额为超过 40 万。 第二、保底工资，也可以叫责任底薪，假设为 3000元，要求是销售额不能同期降低。这个 3000 元就相当于劳务费。只要未下滑， 3000元照开。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了 10%，则保底工资只能拿到 3000*90%=2700元。 第三、提成工资，用超过去年销售额的部分进行核算。假设，该业务员年度超过去年销售额超额 30 万以内，按照8%提成；超额 40万以上，按照 10%提成；超额 40万以上的，按照 12%提成。 第四、季 度奖、年终奖：如果有超额，每个季度按照4 / 4 8%计算一