消除七大浪费的一剂良药.doc

消除七大浪费的一剂良药（上）推荐给好友精益思想的最基本精神，就是“致力于消除浪费”，以缩短生产和交付期，通过消耗尽可能少的资源来生产出高品质的产品，在满足客户需求的同时， 也使企业实现获利成长的目标。所谓“浪费”，就是从客户的需求观点出发，凡是客户不愿付费，既消耗资源又不能产生价值的作业。丰田公司将生产中的浪费分为七种类型：不良品、过量生产、库存、搬运、等待、过度加工和不必要的移动。 致力于消除浪费的工具很多，包括TPM(全面生产管理）、标准化工作、看板等等。其中，6S活动也是消除浪费的重要工具之一。通过“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”等环节的实施，为企业创造一个整洁、舒适、安全的工作环境，为企业提供一支低消耗、高效率、高素质的员工队伍，是实现精益化生产、追求持续化改进的基础所在。接下来，本文将逐一论述6S活动对于消除七大浪费所起到的作用，并辅以实例说明。 一、不良品的浪费 在生产过程中，任何不良品的产生，都会造成人力、物力和时间方面的浪费， 如产品报废返工、材料和人工损失、订单和市场信誉损失等。任何修补都需要付出额外的成本。精益生产方式要求能及早发掘不良品，寻找并确定不良的来源，从而减少不良品的产生，力求实现“第一次就把事情做对”。尽可能在生产的源头就杜绝不良品，采取防错措施， 防止不良原材料、半成品流人后道工序，追求零废品率。 6S活动采用清晰的标识、颜色管理、不同容器等防止误用、混料等差错事故的发生。此外，通过合理的定置管理，将合格品、待检、返修、报废、待处理等物料分区域定位放置， 也避免将不良品流入到生产过程中。图1所示的是一个原材料超市，将不同品种的原材料按照颜色予以区分， 根据日常用量规划存储空间和标识存储位置，有效避免混料问题。 6S活动中对于清扫和清洁的要求同样可能对减少不良品产生积极影响。例如，某产品的合格率在一段时间内突然下降，经工程师多方査找原因，才发现原来是因为某工位上的ESD桌面垫损毁严重而未及时更换（如图2所示， 产品光纤在经过该工位时受到桌面垫的污染，最终导致光纤损伤，从而引发不良品的增加。该产线经过6S整改后， 产品合格率有了明显的上升。 （图1）（图2） 二、过量生产的浪费 精益生产方式所强调的是“Just in Time (准时化）”，也就是在客户需要的时候，做出客户所需要的数量的东西，生产过多或过早同样都是浪费。但我们的企业为什么总是有很多地方会一而再、再而三地过多与过早生产呢？最大的原因在于我们不明白这是一种浪费， 反而以为多做能提高效率，提早做能减少产能损失不做白不做，机器还不是一样停着？)，显然这是一种极大的误解。过量生产导致了大量的WIP， 占用了生产空间，增加了中间搬运器材和管理工作量，加大了产生不良品的机会，掩盖了生产过程中的很多问题。 6S活动的“三定原则”，包括定位（放置场所）、定品（什么物品）、定量（数量多少），为限制过量生产提供了有力支持，并通过可视化管理予以强化。例如，某工位的WIP（Work in process：在制品）原来完全不限量， 员工能做多少就做多少，也不管下道工序是否需要，导致工位上的WIP堆积如山（如图3所示），产品的生产周期也特别长。经过精益改造后，该工位设置了标准WIP量，最大为6盒。据此， 该工位对WIP放置区进行明确的定位和标识（如图4所示），一个萝卜一个坑。每次下道工序取走几盒产品，该工位的员工就允许生产几盒产品，然后补充到标识出来的WIP放置处。如果下道工序不消耗,该工位的员工就不允许生产， 从而杜绝了过量生产的浪费。 （图3）（图4） 三、等待的浪费 等待的浪费包括等待物料、上道工序产品、设备维修、工具及其他辅助用具等。它可能会由很多因素所诱发，包括因库存量不合理而导致的缺料，因作业不平衡导致的等待上道工序产品交付，因机器故障导致的生产停顿等。要消除这些浪费产生的根源，就要通过精益改善优化物料供应系统，提升产线平衡率，提高设备保障能力。 以设备保障为例，平时的TPM活动必不可少。尤其是关键性设备，防患于未然的各种维护保养措施当然要胜过出现问题后才去救火。但如果设备故障仍然无法避免地出现了，我们该怎么办呢？当然是要用最短的时间迅速修复设备，以尽可能减少对生产的不利影响，减少员工因设备故障而产生的等待浪费。 6S活动能有效提高设备维修的响应速度和维修效率。图5所示的是某维修工位，上面的物料和配件随意乱放，维修技术员人手一个工具箱，但都藏在桌子下面。工具箱打开后只看到工具杂乱无章地堆放在一起，有时能找到几把规格相同的钳子，却可能丢失了某个型号的螺丝刀，真正想配齐一套完整的工具往往难于上青天。每次设备维修时，最花时间的常常不是修理工作本身，而是寻找工具的过程。经过对该维修工位的6S整改后， 维修技术员们自制了一个工具板，将常用的各种维修工具都悬挂出来，并进行明确的定位标识（如图6所示）。维修技术员们再也不用为寻找工具而烦恼，设备维修的效率有了明显的提高，从而也减少了操作员因为等待故障设备修复所产生的浪费。 （图5）（图6） (未完待续) 摘自：企业管理2009年第11期（总第339期）推荐给好友消除七大浪费的一剂良药（下）推荐给好友（续上篇） 四、搬运的浪费 在产品实现的过程中，物料的流动和信息的流动都贯穿于始终。生产过程中的搬运，包括放置、堆积、移动、整理等活动本身并不创造任何价值。因此， 如何尽可能地避免不必要的搬运，减少由于搬运而产生的各种人力和物力浪费，同时还充分保证物流的顺畅和井然有序，是我们应当思考的问题。 图7所示是某产线的原材料超市。该产线所有需使用的物料都集中放置在该货架上。物料员首先根据设定的最小/最大值从仓库领取物料，统一放入该原材料超市，然后按照不同工位的需要，将物料从原材料超市补充到各生产工位上。经过精益物流的改善后，该产线取消了原材料超市。根据“方便使用者”的原则，原材料直接被放在操作工位上（如图8所示）。物料员从仓库领料后，将物料直接发放到各个使用者工位，从而减少了中间的搬运和周转环节，同时也节省出原材料超市使用的货架和其占用的空间。当然，这些改变的实现都需要6S活动作为基础。没有明晰的定位标识和对工位空间的充分利用，精益物流势必如同沙上建塔，终究难以成功。 （图7）（图8） 五、库存的浪费 精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。因为大量的库存会产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、找寻等浪费，日常管理、领用、甚至盘点等也需要增加额外的时间。既占用生产空间、浪费人力物力，又占用运营资金、损失管理费用。随着存储时间增长，物品价值往往会降低，甚至变成呆料废料。有些时候，因为没有及时做整理，有些库存可能变成隐形的宝藏而被人遗忘，当使用者需要时往往因找不到而只好去重复购买。 例如，生产线常用的辅料和文具用品一般都放在文件柜中。当抽屉关上时， 表面上打扫得干干净净，没有多余的杂物。可是把抽屉一打开，就会让人大吃一惊。物品凌乱地放在一起，想找个计算器找不到，很少用到的剪刀却有好几把（如图9所示）。这些都是由于6S活动做得不彻底，没能对隐藏的库存进行及时的整理整顿造成的。当进行6S整改后，将所需要的辅料及文具用品摆放出来，给予清晰的定位标识，实施目视化管理，一目了然（如图10所示）。员工知道需要笔芯时可以在哪里领取，领班知道不良品标识卡低于最小用量时就应该及时补充，这样才能盘活公司内的隐形宝藏，让它们真正发挥价值，也避免了重复购买的浪费。 （图9）（图10） 六、移动的浪费 移动的浪费是指生产现场中因操作者动作上的不合理而导致的浪费。要达到同样的作业目的，通常会有不同的动作。哪些动作是必要的，哪些是不必要的呢？是不是需要拿上、拿下如此频繁？有没有必要转身的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作等？动作的幅度是否过大？是否 重复的不必要的动作？若设计得好， 很多不产生价值的动作皆可被省掉。 例如，某产线给每个工位都配备了工具盒，将常用的棉签、洁净纸、指套、笔等工具或物料都放入到工具盒中（如图11所示）。工位上看起来干净整洁，员工也比较容易拿到自己需要的物品。但经过进一步的观察研究和动作分析，人们发现员工在工作中存在不少移动的浪费。员工每次取用工具或物料时，都必须先把相应的工具盒抽屉打开，取出自己所需物品，然后关上工具盒抽屉。这样， 每拿一次工具或物料就不得不多做一个开抽屉和一个关抽屉的动作。为消除这种浪费， 该产线进行了 6S改善，取消工具盒， 将工具和物料按照使用频率进行定位标识，直接摆放在桌面上（如图12所示）。操作员可以很方便地拿取物品而无需开关抽屉，减少了无价值劳动的时间，同时也有利于对物料和工具进行目视化管理。 （图11）（图12） 七、过度加工的浪费 过度加工的浪费是指加工质量或精度超过了客户的要求而造成的资源浪费，包括浪费了过多的工时、能源，增加了设备损耗，占用了作业空间等。在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、合并、重排或简化的。若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少浪费等着你去改善。 例如，某工序的产品只能在空气中存放4小时。由于WIP过多，为避免产品失效，故要求该工序产品都必须进行抽真空包装，然后统一放在货架上保存。下道工序需要用到该产品时，必须先拆除真空包装才能使用。进行精益改善后，WIP量有了明显的减少，该工序允许存放的标准WIP量不超过2小时，产品流动更加迅速。因此，该工序取消了真空包装这一步骤，直接在工位上标识出一块区域用于存放WIP(如图13所示)。 （图13）（图14） 除了物流以外，信息流也有不少可以优化的地方。例如，根据质量管理体系的要求，生产线通常需要保存一定的生产记录。在定义各种表单记录应该保存多久的时候，质量管理部门往往要求越长越好，以确保产品的可追溯性，从而导致了需要购买众多文件柜来保存大量的文件记录（如图14所示），占用作业空间，耗费管理成本。由于该问题比较普遍，在经过和质量管理部门进行充分沟通后，根据客户的要求制定出切