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国有企业实施ERP过程中的问题及对策 【摘要】企业在市场竞争日益激励、客户需求日益个性化、产品技术日益复杂化、产品制造周期日益快速化的趋势下，尤其是管理观念、效率和方法较为迟滞的国有机电类制造企业，如何在保持企业传统优势的前提下，应用互联网+发展模式思维，全力推进计算机辅助设计、辅助制造、辅助运营等现代化手段，实现企业管理的转型升级、提升企业核心竞争力。企业实施应用ERP系统是实现辅助运营的重要环节和必由之路，是企业将客户、供应商和生产制造按照ERP流程有效链接起来，将客户的个性化要求和企业以及供应商的所能提供的资源、服务，快速、可靠地转变为符合要求的产品，同时提高存货利用效率和周转速度，降低企业资金占用和库存成本，使企业的资源最大化，增加企业的核心竞争力。 下载 【关键词】ERP问题 对策 一、实施ERP是提升企业核心竞争力的必然趋势 ERP系统是一个以财务会计管理为核心的企业资源计划系统，是应用数据库和计算机软件技术实现对整个供应链的有效管理。主要优点有： 一是把供应商采购、企业生产制造、客户销售等纳入一个完整的链条中，形成高效地产、供、销活动，使企业将资源高效地调配，快速满足需求，获得竞争优势，提高企业效率； 二是实现精益生产和敏捷制造。精益生产即：支持混合生产管理方式，在按批量组织生产时，把客户和供应商以及协作单位纳入生产体系，形成利益共享的合作关系链条；“敏捷制造”即：在定制化产品需求时，企业可以快速组织供应商或协作单位形成供应链，快速组织生产，保持产品的高质量、多样化和灵活性； 三是加强了计划与控制的手段。ERP系统中的计划体系主要包括：生产计划、需求计划、排产计划、采购计划、销售计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划和控制功能，可以通过有效的实施融合到ERP系统中； 四是提高了财务核算效率。在业务发生时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性和关联性。 五是实现了业务流程的优化。企业管理从“树形”向“扁平”式业务流程转变，提高了企业对市场动态变化的响应速度。 二、ERP实施过程中存在的问题及对策 （一）缺乏企业信息化整体规划 目前部分国有企业因管理机制问题，在内部组织机构中缺少对信息化工作统筹规划和实施的部门，各部门独立策划、实施各自的信息化系统，系统间的互通性差，信息共享功能较弱。目前国有企业ERP系统的实施大部分由财务部门牵头，销售、供应、科技等相关部门配合，在实施的过程中重点关注的是业务流程的平滑对接和财务核算功能实现上，在与ERP系统上下游相关联的辅助设计软件CAD、辅助制造软件CAM、人力资源软件HR、生产过程辅助管理软件MES上，缺少统一的规划，尤其是后期各系统互联互通时，在代码共享、业务流程对接、数据接口标准上可能造成不可逆转的差距。 企业应设立单独的信息化部门，或者明确科技等相关部门在信息化工作中承担规划、建设、实施、维护和考核监督职能，并且努力培养既懂软硬件知识，又对相关业务领域较为了解的复合型人才队伍，编制信息化工作中长期规划，统筹信息化管理资源，为各信息化系统的平稳、有序、协调推进充分履行职能， （二）实施过程中企业中高层关注度不足 目前，大部分国有企业中高层把实施ERP系统看作是财务的事，是财务部门为了提升工作效率、减轻工作强度而实施的一套核算系统。对ERP系统为企业提升经营管理水平、降低资金占用成本、提高供应链响应速度，以及在适应市场竞争中所起到的作用，了解不够充分，认识不够到位。 同时，在ERP实施过程中仅由财务部门牵头，对相关部门的驱动力略显不足。ERP是一个管理系统，实施过程中会触及和影响到相关部门即得利益，如果没有企业一把手的参与、授权和协调，是很难调动全局的。 企业高层领导对ERP系统实施的重视和参与，一是可以获得较高层面的优先级。二是可以授予合理的资源分配和进度安排权限。三是便于确定业务流程的调整和变革。四是制订和执行的奖惩措施可以有效落实。 （三）ERP实施方案计划不完善 企业在ERP项目实施前，与项目实施公司开展的调研工作不够充分，有的照搬项目实施公司实施计划方案模板，对企业存在的客观情况关注不足，实施过程中频繁推翻原有计划方案，实施工作久拖不决，造成项目处于被动局面，甚至严重影响到原有工作进度和财务核算，最终导致项目实施失败。 企业在确定实施ERP项目后，要与项目实施单位共同对项目所涉及到的部门进行调研，对项目实施后要达到的效果，相关部门需要开展的工作，以及可能遇到的实施风险进行充分沟通，根据调研沟通结果制定合理的项目实施方案和实施计划，并按照方案、计划严格执行并加以考核，保证项目实施达到预期效果。 ERP的实施通常分为准备、设计、实施及试运行四个阶段。 （四）业务流程梳理不到位 ERP的实施需要对企业既有业务流程进行全面梳理，梳理过程中既要保留企业原有的核心业务流程不发生较大变化，又要尽可能按照ERP系统流程进行调整，使企业和系统流程尽可能互相协调和融合。部分企业在实施过程中对流程梳理不够重视，要么照搬ERP系统流程，推翻企业原有本已较为成熟的既有业务流程；要么要求系统完全按照企业原有业务流程实施，结果造成ERP项目实施失败。 流程梳理需要项目实施人员逐个部门介绍ERP系统流程，同时向各部门收集企业原业务流程模式，了解原业务流程的关键、核心环节以及上下游关系。对部门提出的流程改进意见要逐一进行甄别，对能够较为便捷、稳妥做出改进的，要及时纳入实施工作中，对提出的流程跨度较大、操作中难以实现，对原核心业务流程变动较大或颠覆的，应尽可能避免，以减小项目实施难度，缩短项目实施时间过长带来的风险。 （五）培训、考核不到位 部分企业在实施ERP系统时“重实施、轻培训、缺考核”。实施过程中仅按协议要求的内容，开展几次或几个课时的培训，且培训形式较为单一，未建立岗前培训、跟岗培训、跟单培训、视频培训、在线考核、业务指导等多层级的培训、考核机制，使项目实施完成后需要较长时间才能使系统有效运转。 （六）缺少ERP系统维护人员 目前部分国企在信息化方面，仅由科技部门负责网络建设、硬件维护等职能，对ERP系统缺乏专业维护人员，尤其是缺乏既了解软硬件技术，又具备SQL、Oracle等数据库技术和财务基本知识的复合型人才。在企业遇到一般技术问题或需要进行业务调整时，严重依赖于外部软件公司进行维护，一方面在加大了维护成本，另一方面影响企业效率，同时在企业数据安全和保密性方面也造成一定隐患。 企业应在ERP项目实施时就指定系统维护人员持续跟踪项目实施情况，对实施和试运行过程中遇到的问题建立问题清单，并详细记录解决办法，以备再次发生问题时及时解决。同时，加强对系统维护人员在财务基础、流程管理、数据库、网络硬件等方面的培训，培养企业自己的ERP维护人员。 三、结束语 企业在实施ERP系统后，部分管理者仍然习惯于用老方法了解、思考和解决问题。但ERP是共享的、动态的、结构化的管理系统，让许多管理者一时难以适应，有事还会产生抵触情绪。对此，企业一方面应加