胡斌-中层干部领导力突破.docx

中层干部领导力突破胡斌学习导航通过学习本课程，你将能够：端正中层干部对待责任的态度；掌握中层干部发挥影响力的方法；把握中层干部识人待人的方法。中层干部领导力突破一、中层干部如何对待责任在企业管理中，往往高管层有自己的工作思路，中层干部不能否定；基层员工有自己的执行困难，中层干部需要体谅。就这样，中层干部常常被卡在中间，陷入两难困境。例如，金山公司几次做变革，某些事业部被裁撤，从公司发展战略或资本角度分析，高管层的决策是正确的，而基层员工未必全部响应，最终还是需要中层干部配合贯彻。为了解决这种困局，中层管理者必须依据积极倾听、捍卫底线和积极正面的原则，确保位置的把握和职责的履行。【案例】士兵的抱怨哈佛商学院在组织研究管理者时，针对中层干部有个专门的课题叫“中层经理人的困局”，将电影拯救大兵瑞恩作为推荐案例。拯救大兵瑞恩是历史上发生的一个真实事件，讲的是在美国的一个普通家庭里，原本生活着一位孤寡的老母亲和四个儿子，二战期间四个儿子都参军了。诺曼底登陆那天，老母亲的三个儿子不幸阵亡，第四个儿子叫瑞恩，是一个伞兵，由于未跳到指定地点，可能还活着。送信官在同一天要给那位可怜的老母亲送去三个儿子的阵亡通知书，觉得于心不忍，所以就层层汇报，最后汇报到总参谋长马希尔将军。马希尔将军为此做出重要决定，表示战争的目的是为了和平、为了爱，所以要不惜一切代价把老母亲可能活着的第四个儿子找到，让他提前复员，回到母亲身边。寻找的任务交给了刚从死人堆里爬出来的由米勒上尉率领的八人作战小分队。战士们都明白，随着诺曼底登陆的成功，只要跟随大部队向欧洲大陆挺进，战争很快会结束，他们很快能够回家跟亲人团聚。但是出动一个孤立的小分队侵入敌战区寻找一个士兵，小分队士兵死亡的概率将大幅提升。诺曼底的战场刚刚打扫干净,米勒上尉就率领着八人小分队深入敌后去寻找瑞恩。有位瘦瘦的戴钢盔的士兵叫摩西厄本，他没有参加惨烈的奥马哈海滩登陆，会讲德语和法语，作为翻译官新加入小分队。厄本为了尽快融入小分队，与后面的几位士兵聊天，却遭遇到士兵的排斥。“上尉，凭什么让我们八个人去救一个人？”走在第一个的高个子士兵莱宾问。“向右转20度！有人想回答吗？”米勒上尉问。“莱宾，想想那可怜士兵的老母亲吧。”带着红十字袖标的士兵魏德回答说。“魏德，我也有母亲，你也有，中士同样有母亲。我敢说我们的上尉一定有母亲。哦！不，也许上尉没有，但我们全都有母亲。”莱宾接着说。“军人不问为什么，只有服从和牺牲。”摩西厄本说。“这叫什么话？难道我们就该去死吗？”一位士兵愤怒地反驳。“厄本说的是军人的职责。军命如山，把你母亲抬出来也没用。”米勒上尉开玩笑地说。“太对了，长官。没错儿，谢谢长官！”厄本说。“长官，我对这事儿有些看法。”米勒后面的士兵杰克森说。“没关系，跟大伙说说。”上尉表示愿意听。“长官，我觉得这个任务显然是在浪费最宝贵的军事资源。”杰克森接着说，“感谢上帝赐给我打仗的天赋，我才成为一名神枪手。”“莱宾，你听着，牢骚就得这样发，接着说，杰克森。”米勒上尉说。“如果上帝把我派到战场上，带着狙击步枪，而且我前方视线良好，你们就准备收拾行囊回家吧，战争结束了。阿门！”杰克森自豪地说。“想得美，乡巴佬。上尉，难道你没有抱怨吗？”莱宾问。“做什么都有规矩，战士们身负重任，我就是有牢骚和抱怨，也不会向你们发泄。上级永远是我发泄牢骚和抱怨的对象，不对下只对上。你向我发牢骚，我向上级发牢骚，上级再向上级发牢骚，如此类推。反正我不会在士兵面前抱怨，你还不明白？”上尉说。“对不起，长官，假如你不是上尉，或许是少校，你会怎样想？”莱宾接着问。“那我就这样说，这是项光荣的任务，而且意义重大，值得我不惜一切代价全力以赴。我从心底为瑞恩的母亲感到深刻的悲痛，为了慰藉一位普通的母亲，我愿意牺牲我与部下的性命。”米勒回答。“嗯，好样的，我喜欢。”一位士兵听完米勒的一番话语后佩服地说。米勒上尉最大的收获是有人支持，虽然自己对此项任务也有消极意见，但作为上尉，只能表现出积极态度。马希尔将军的决定非常正确和伟大，而且富有人道主义精神。士兵的抱怨和牢骚也在情理之中，只是二者考虑的角度不同。同时面对上级的指令和士兵的牢骚，哈佛商学院认为米勒上尉的处理方式是值得所有经理人借鉴和学习的，并且具备很强的操作性。现实工作中，中层干部对待困局有不同的见解，比如夸张法、同情法、发泄法或简单粗暴法等。中层干部需要把握一些更好的应对策略。1.积极倾听中层干部面对困局时，最重要的策略不是发表观点，而是积极倾听，通过倾听下属的思想鉴别是非，案例中的米勒上尉就是利用积极倾听最终收获支持。中层管理者对于企业交办的工作，不可能获得所有成员的支持，通过倾听能够鉴别出支持、反对或中立的比例，善用中间派因势利导，最终达到凭借他人之力进行管理的目的。【案例】老胡的假想老胡是某部门的领导，带有五位下属。有一天参加公司高级管理层会议，会后回到办公室，准备召集五位下属开会，传达上级的指示，老胡假想出三种可能的场景及应对方法。第一种假想，五位下属的观点全部积极、正面、可操作性强，某种程度更胜于老胡的方案。老胡会点头表示：“嗯，确实有道理，辛苦大家，分头执行吧！”老胡借鉴了下属的执行方案并且表示赞赏，这种应对方法借用了蒋介石的一句语录：“打牌你们不行、我行，打仗你们行、我不行，长江天险拜托了。”但这种情况不常见。另外一种假想，五位下属的观点全部消极、负面、可操作性差，老胡只有选用已经拟好的可行方案，下属必须理解执行，不理解的执行过程中慢慢理解。最后一种假想，有两位下属观点积极、正面、可操作性强，另外两位女下属观点消极、负面、可操作性差，只有小王没有发表观点。这种情况下，老胡会选择散会，第二天再开会讨论。利用业余时间约小王在酒吧见面，边喝边闲聊，等到小王喝多了，老胡开始跟小王聊正事：“部门怎么回事？多好的观点，两位年轻的小姑娘却消极保守，你的意见呢？”小王摇晃着身体说：“我、我、我跟你想的一样。”第二天会议经过讨论也没有更好的观点，老胡带领大家举手表决，支持积极方案和消极方案的人数仍然相等，老胡就会问小王：“你是怎么想的？”小王表示支持积极方案。老胡趁热打铁：“好的，少数服从多数，就这么定了，各位分头执行吧！”最终不但问题解决，老胡还获得民主领导的美誉。故事中第三种假想的策略来源于著作赢，由杰克韦尔奇经过多年的职场经验总结之后所著，其中有一段论述：干部如果希望使用头脑风暴会议得出所希望的结果，是赌博，是不负责任的表现，干部一定要懂得开会前会，在会前将该解决的人和事都率先解决，会议只不过是一种流程和形式而已。有些管理者将积极倾听的观点当作西方的管理方式，其实中国论语中早有论述，孔子曰：“君子当慎于言而敏于行。”然而积极倾听并不是允许下属随意地说，中层干部如果不了解下属员工的思想直接进行讨论，就是冒险或不负责任。要点提示中层干部对待责任的态度：积极倾听；捍卫底线；积极正面。2.捍卫底线中层干部管理团队时必须有底线，这个底线需要坚持三个原则：跟公司的大政方针不相违背、能够简单行为化而且每个员工都知晓、能够帮助中层干部快速树立威信。例如，联想公司的管理底线是员工开会迟到罚站一分钟。底线并不代表公司只有这一个规矩，但这个规矩却能够帮助领导迅速树立威信、能够和公司大政方针不相违背。【案例】底线讨论在某个银行培训课上，有关带领团队底线的问题，与会人员纷纷发言和讨论。一位年轻的行长说：“我带队伍的第一天就跟支行三十多名员工讲过，在我担任支行长期间，当着女同事的面不允许转发黄色短信，不允许讲黄色笑话，谁敢违反，我会对谁不客气。”另外一位会计部的女部长说：“会计工作女同事比较多，干活细、有爱心，但是日常工作或生活中事情也多，难免张家长李家短地说闲话。于是在我上任时就对她们说，背后不允许讲他人闲话，有意见可以在部门例会上谈，违反的话，后果自负。”3.积极正面有水平的管理者使用自己的语言管理下属，而高水平的管理者却能够找到能为自身所用的下属的话语，使用员工自身的语言管理员工。下属的话语有务实和务虚两种：务虚是对自身不了解的事情妄加评论和推测，这时中层干部必须做到不支持或不参与；务实是将本职或与之相关的工作做到极致，这时中层管理者必须做到支持。这就好比各地的出租车司机，北京出租车内脏乱而且司机特别能侃；上海的出租车内干净整洁，司机只在顾客有需求时才聊天；广东人只关注跟自身利益相关的事情。三座城市GDP排名中，广东全国排第一、上海第六或第七名、北京排十三或十四名。抛开其他因素不谈，导致这种结果最重要的原因是北京人严重务虚、经济落后；上海人特别精明、经济还不错；广东人非常务实、经济腾飞。中层管理者需要通过倾听和有效诱导，获得更多员工积极正面的支持。例如拯救大兵瑞恩案例中，米勒上尉通过与士兵简短的交流和倾听，最终获得积极正面的支持，使得士兵佩服。二、中层干部如何发挥影响力权力的英文是“POWER”，原指电源、力量或动力。“POWER”一词来源于物理学概念，指改变静止或者匀速直线运动状态必须有外力作用。作为管理者，要想改变员工的状态，同样必须具有权力。企业管理者的影响力包括基于职位的权力和非职位影响力两方面。基于职位的权力包括行政权力、奖励权力和惩罚权力，这些权力与管理者职位相关，企业管理者基于职位的权力范围越大，下属听从领导的概率则越大；非职位影响力包括关系权力、信息权力、专家权力和道德权力，这些权力与管理者本人相关。通常而言，级别相同的中层干部基于职位的权力范围相差无几，团队带领好坏的差别与非职位影响力相关。因此，专业人力资源工作者需要多了解基于职位的权力，企业中层干部管理下属时则需要多考虑非职位影响力。1.关系权力关系权力与中层干部所处的位置无关，与其后台的高度相关。在企业中，中层管理者具有关系权力并不罪恶，关键是要将关系权力运用得当。【案例】关系试验英国科学家为关系权力的运用做了一个试验，试图证明关系权力的运用跟女士最美最有关系。科学家们找到一块单面透光的玻璃，透过玻璃，外面可以看到里面的情况，而里面看不到外面的情况。科学家们又找来一位男士和三位女士，给男士身体接上心电仪器，让这三位女士分别从男士眼前走过。第一位女士穿着制服，从男士眼前走过，科学家观察到心电仪器没有变化；接着第二位女士走过，身上一丝不挂，科学家发现心电仪器有一些变化，男士心跳开始加快；第三位女士走过，身上披一层纱，若隐若现若有若无，结果男士心跳急速，心电仪器都要烧掉。由此证明，女人最有魅力的时候是身披轻纱、若隐若现的时候，这与关系权力的运用是同样的道理。现实工作中，中层管理者运用关系权力时也要创造朦朦胧胧、似有非有的感觉，使他人不确定中层干部关系权力的深浅程度，此时的影响力最大。关系权力的理解【小故事】真实的慌言在电视剧潜伏中，男主人公是余则成，女主人公是翠平。余则成和翠平假扮夫妻，其实是上下级关系。翠平的业务知识极度匮乏，性格比较爽朗；余则成的特点是谨小慎微。翠平做事情敢说敢干，正所谓“无知者无畏”，始终让余则成提心吊胆。余则成先是让翠平少说话，告诉她什么话可以说、什么话不可以说，多余的话一定不说；后来又没收了她的手雷，激起了游击队长翠平的不满，二人争抢起来。争抢中，余则成想到了他们共同的领导袁政委，然后说：“袁政委说了，这个东西必须由我来保管。”“你认识袁政委？”翠平疑惑地问。“当然了，你在这儿的情况，我每个月都要向他汇报。”余则成接着说。“可是袁政委说他不认识你呀？”翠平仍然表示怀疑。“什么叫地下工作，很多事情是不能够说出去的。还有，家里的窗帘是永远都不能打开的。”说完下楼了。翠平虽然很生气，但是来之前袁政委指示过她，一切事情必须听从余则成的指挥，她也就相信了余则成的话。故事中，余则成借用袁政委治服翠平，运用的就是关系权力。作为企业中层管理者，在现实中难免会遇到形形色色的员工，需要运用行政权力规范，然而行政权力需要奖励权力和惩罚权力的捍卫，当奖励和惩罚权力效力微小时，就需要运用关系权力了。关系权力的运用中层管理者运用关系权力发挥影响力的关键是“替”，必须寻找代替自身表达意思、执行工作、操心提醒和出面解决的人，即“替口”、“替身”、“替心”和“替面”。“替口”。中层干部要在工作中找到代替自身传递口信的人，有些话管理者直接说出不合适，借助他人说出就比较妥当。【案例】丢失与收获任经理是小刘的上级，这段时间小刘对工作有些吊儿郎当，于是任经理在一次部门例会上，当着同事们的面狠狠地批评了小刘。小刘的自尊心特别强，认为领导让他丢了脸子，准备找个机会跟任经理实施软暴力，讨回脸面。会后，任经理找来跟小刘关系很好的小王，小王是一个聪明的人，而且是他得力的下属。对于小刘的事情，任经理跟小王聊了聊自己的想法，小王听明白任经理的意思，表示会抓紧时间亲自去办。下班时，小王约小刘吃饭聊天。饭桌上小王忽然叹口气：“刘，你知道吗？咱们部门人都偷偷嫉妒你。”“你病了吧？任经理那德性，几乎天天骂我，你们还都嫉妒我？”小刘冷笑道。“其实你不知道，任经理以前在马家军时，跟我是一个部门的。他这个人极其孤傲，有一次喝多了说，在世上他瞧得上眼的人不多，对他瞧不上眼的人是点头哈腰陪着笑脸，而对他真正瞧上眼的人才会说狠话。你看咱们部门里，他骂过谁？不就骂过你嘛。”小王语重心长地说。听了小王这番话，小刘的气消了，准备今后好好工作。作为中层管理者，遇到没有分寸、不拘小节的下属时，可以找其他下属代替自己传递正确的信息。【案例】不拘小节江经理是小刘的领导，小刘工作认真负责，江经理非常欣赏。但是小刘对江经理经常没有分寸，没烟了从领导那儿拿根烟；自己没茶了，到江经理办公室把抽屉打开，拿了一包茶就泡到自己杯中，其他员工都看在眼里。有一天，小刘又没茶了，照例到江经理办公室去拿。江经理的秘书说：“小刘，你知道吗？江经理有个洁廦，最讨厌别人翻他东西，你看咱部门谁敢？也就是你。”小刘脸红地离开，以后再也没随意进过江经理的办公室。如果小刘不听秘书的劝阻，依然有恃无恐，中层干部就需要找上级“替口”。【案例】小胡的问题江经理是小胡的领导，江经理的上级老张也了解小胡。小胡工作能力非常强，就是有些小问题，江经理用了一些方法，但是没有奏效。老张看出了江经理的心思，以整治部门纪律为由，调查小胡的考勤，结果发现乱得一塌糊涂，老张很生气，决定必须处理。此时江经理找到老张，向老张赔礼道歉：“张总，是我带队不利，你要处理小胡，请先处理我吧。”张总叹了口气：“好吧，小江，就看在你面子上，这回我饶了小胡。”小胡知道这件事情后，非常感动，原来平时不把自己当回事儿的江经理，却在自己最难的时候帮助了自己，从此小胡身上的小问题逐渐改掉了。中层管理者需要注意，关系权力不仅仅是对上“替口”，对下属也是同样的道理。【案例】例会每年年底是公司各部门开总结会的时候，即使自己一年来都很辛苦，也没有人好意思在整个经理级述职大会上说自己很辛苦，因为这样会显得很虚伪。小乔是人力资源部经理，她事先与各一线部门老总聊过自己部门的苦衷，在述职会上汇报时，有一位部门老总忽然说：“以前我挺瞧不起人力资源部，今年可不一样，他们帮公司招了好多人。后来我发现，这几位小姑娘眼圈都熬黑了。”总之，作为企业中层管理者，要对员工或部门的不同问题寻找不同的“替口”，代替自身邀功、行赏或谈难题。“替身”。通常而言，无论中层管理者工作能力有多强，同事或下属都熟视无睹，但是如果管理者得到客户或他人的认可，下属或上级就会立刻关注他，这正应了中国的谚语“墙内种树，墙外开花”。要点提示关系权力运用方法：替口；替身；替心；替面。“替心”。即代替领导操心的人。每位成功人士背后都有“替心”的人，例如，替毛泽东操心的人是周恩来。企业管理者需要注意，代替操心的人不能有野心。此外，中层管理者如果找不到“替心”，则可以将自身变为上级的“替心”。“替面”。即代替领导出面的人，下属在某个方面比领导强，出面帮助领导完成任务。中层管理者运用关系权力的核心是寻找“替”，但这只是权宜之计，在新领导上任、新项目启动或加入新团队时可以借助他人之力，从长久来看，必须变关系驱动为能力驱动，即信息权力、专家权力和道德权力。2.信息权力作为企业中层管理者，知道和了解员工感兴趣的信息越多，越善于表达，下属越愿意听从管理者的领导，从而对中层干部产生较强的依附度。要点提示中层干部发挥影响力的方法：关系权力；信息权力；专家权力；道德权力。3.专家权力专家权力即下属办不成的工作和难题，中层领导都能够成功处理，由此获得员工的佩服，从而使得下属愿意跟随中层干部的领导。4.道德权力道德权力是指做人正直、做事坦荡的人比较有影响力。例如，在电影方世玉中，雷老虎说自己以德服人就是这个道理。三、中层干部如何识人待人在人力资源有限的情况下，中层干部要做到因人而异，即对不同工作难度、不同人才特征和不同心理特点的客户，寻找不同的人员应对。所有的因人而异都要以业绩为导向。因人而异的分类方式比较奇特，是根据不同的客户选择不同的下属为之服务。1.不同工作难度传统划分客户的方法是将客户按资产规模区分，但是资产规模大的客户不一定很难应对，资产规模小的客户也不一定很容易攻克，所以仅仅按资产规模对客户进行分类、对员工进行管理是没有建设性和指导性意义的。现代新的划分客户的方法，是假设客户的资产规模相同，按照购买意愿和客户素质两个维度区分，将客户划分为朴实憨厚型、毫无兴趣型、自以为是型和迫不及待型。购买意愿是指客户对产品或服务购买的愿望，客户素质是客户对产品或服务的了解程度。图1新型客户划分方法毫无兴趣型R1部分是毫无兴趣型客户，特点是购买意愿很差、客户素质很低，对产品或服务一窍不通。面对毫无兴趣型客户，需要下属坚持不懈，与客户周围的人建立广泛且密切的关系，运用强有力的言语能力向客户施加压力，使其感觉购买是唯一出路。朴实憨厚型R2部分是朴实憨厚型客户，他们对产品或服务确实有非常强烈的需求但是不了解，即所谓高购买意愿、低客户素质。面对朴实憨厚型客户，需要经常赞扬客户的观点和看法，俗称“PMP”，同时自身具备过硬的技术和公司所处行业的权威。自以为是型R3部分是自以为是型客户，他们跟公司合作时间过长，自认为对产品或服务的知识，从某种程度讲比真正公司人员了解得都更详细，而且根本瞧不起公司所在的国内行业。面对自以为是型客户，需要首先突出产品或服务确实具有他人不能够取代的优点特色，其次确立被客户感觉为消费顾问的形象，最后亮出公司在所处行业中的权威。迫不及待型R4部分是迫不及待型客户，他们对产品或服务非常了解，而且确实有需求。面对迫不及待型客户，需要具有客户所在行业的广泛知识，了解客户消费使用本产品后获得的利益。【案例】竞争招商银行的两个团队东莞招行和北京招行在竞争金山软件的信用卡业务。两个分行的负责人都来到珠海，招商银行北京分行负责人说：“东莞招行和我们虽然来自一家银行，但可以负责任地说，我们比东莞招行更理解金山公司。