公平理论在企业管理中应用研究修改版3.doc

安庆师范学院教育学院2010届本科生毕业论文 学号100210125公平理论在企业管理中应用研究董杰 指导老师：王先民（安庆师范学院教育学院，安庆246001） 摘要:公平理论是以相对投入与相对所得来衡量得失的理论。本研究通过公平理论的员工薪酬满意度调查问卷与个别谈话法，对110名私营企业的在职员工进行公平感测评，了解当前员工的公平感现状，并从企业管理的角度出发，探索在企业管理尤其是私营企业管理中现存的不公平问题、产生的原因分析以及相应的优化策略，从而提高员工的公平感和企业管理水平。 关键词：公平理论；薪酬分配；企业管理；应用1理论基础1.1公平理论由美国心理学家约翰斯塔希亚当斯于1965年提出提出，又称社会比较理论,是指在实际生活与工作中，人们不仅只关心自己的收入，也会无意识或自觉地关心他人的收入，从相对投入与相对所得中权衡自己的收益与损失。即将自己的付出、所得与其他员工或与自己过去的付出、所得进行比较,进而判断自己所获是否具有内部公平感1】。这种公平感主要取决于他所感受到的分配上的公正程度。主要有横向比较和纵向比较，一般把职工自己所获得的报酬与其在工作中所投入的比值与他人的报酬和投入的比值的比较称作横向比较。把职工自己获得的报酬与其在工作中投入的比和自己在过去某特定时期内的进行比值比较的过程成为纵向比较。模型图见（图1）。报酬比率 员工的评估与行为OA/IA= OB/IB（他人） OP/IP（过去） 公平，继续保持原有工作行为OA/IA OB/IB（他人） OP/IP（过去） 增加投入，减少自己的报酬或主动多承担工作 不公平 苦恼，紧张不安，自我解释OA/IA OB/IB（他人） 减小投入，产生懈怠，要求增加自己的收入 OP/IP(过去）图1：公平理论横向/纵向比较示意图 注：O=output(产出);I=input（投入）；P=past；A代表员工本人，B代表参照对象 OA=自身的产出（包括物质上的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰奖励等） IA=自身的投入（包括自己受教育的程度、经验、用于工作的时间、精力和其他消耗 等） OB=他人的产出； OP自己过去的产出； IB=他人的投入； IP=自己过去的投入 公平理论又将公平感从维度上进行划分，有单因素论、双因素论、三因素论和四因素理论。3其中双因素理论是在研究中应用最多的，该理论认为公平感应分为分配公平和程序公平两个维度。其中分配公平主要是以个人为参照的效果变量对社会资源配置结果的感受，在交换过程中，主要强调公正合理地分配收益结果和社会资源, 更看重所得资源在实际投入与责任之间的匹配。认为公平感的形成更多的是依靠社会比较而不是一般意义的期望。即个体即使得到与他期望中相同的分配水平，仍可能经过社会比较后感觉到分配不公平，这种现象在组织中尤为常见；程序公平认为只要人们有对过程控制的权利, 不管最终结果如何, 人们的公平感都会得到显著增加5。主要影响与组织有关的效果变量，如组织荣誉感、归属感、忠诚度甚至工作搜寻行为。这种对程序过程的控制能够起到自身所期待的效果, 所以程序公平时常是使个人利益达到最大化的极为有效的方法，这种理论在绩效考核、虚拟工作环境、领导关系等领域的研究中都得到广泛应用。公平理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅，但有时过高会带来心虚，不安全感激增；低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工3。 因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。即员工的所感受的公平感直接影响其工作动机和行为。企业只有在考虑员工公平感获得的基础上进行管理，才能更有效的提高企业管理水平。1.2企业管理企业管理（Business Management），是指企业对其生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。2从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。2研究方法 2.1研究对象 采用随机抽样，选取宿州市私营企业（分别来自某服装厂、某2家销售公司），各40名，共120名，均为在职员工，无其他限制，最终获得有效被试110名，男53名，女57名。 2.2研究工具 2.2.1公平理论的员工薪酬满意度调查问卷，采用五级计分法（1=非常不满意，2=不满意，3=一般，4=基本满意，5=非常满意），以公平理论为基础，划分为三个维度，其中与本单位内的比较8题、与其他单位相比较11题、工作投入与获得比较6题，共25题。 2.2.2访谈法 采用个别访谈法，时间约5分钟，内容包括：参照您的工作投入，您对获得的基本工资、福利、晋升机会的看法；与其他单位相比，您认为本单位薪酬评定的程序、薪酬结构的设置、员工晋升的程序、整体管理水平、监督机制的有效性； 2.3研究步骤 在与企业主管事先沟通好、征得其同意的前提下，由管理者统一安排，首先对所抽取的员工进行公平理论的薪酬满意度问卷测查，再对部分员工进行个别访谈，但由于谈话法施行的成本与难度高，最终只成功地对25名员工（随机抽取）进行了个别访谈，并相应的做好了记录工作。3结果与分析：3.1员工的公平感概况 通过对公平理论的员工薪酬满意度调查问卷的描述统计发现，员工的满意度普遍较低，均值3(一般满意水平)见图2，女性满意度值大于男性，且无论男女，处在25-35阶段的员工满意度最低。在工资水平、福利种类、薪酬设计、管理水平、保障体系、晋升机会的指标上满意度也较低（见图3）。2.802.832.482.793.00满 意 度2.79图2 各年龄阶段员工满意度概况折线图保障体系管理水平薪酬设计 工资水平福利种类晋升机会图3 员工在不同指标上的满意度注：图2、图3中的纵坐标均代表满意度值，其中1=非常不满意，2=不满意，3=一般，满意度值越高（=5）,代表满意度越高。 3.2公平理论下企业管理中现存的不公平问题与原因分析 3.2.1起点公平：员工定位偏差 在三家企业中，均有部分员工反应自己的工资和福利与工作投入不匹配，员工表示企业往往在他们刚入职时便对他们进行了职位划分，且在一段时间里甚至几年中也较少有变动。即最初的员工定位与职位评价可能会决定员工很长一段时间的薪酬与晋升。等级职位的划分，往往意味着权利和工资的较大差异，一旦出现定位偏差，便易使员工产生职业倦怠、无望感、消极怠工等负面效应。调查发现，25-35岁的员工对企业薪酬及管理的满意度较低（图2），可能是因为处于该阶段阶段的员工，家庭、生活压力巨大，他们一般是兢兢业业的付出者，但大多数职位相对于刚入职时浮动较小，有的员工即使已经入职很长时间，薪酬或在企业成长空间也并不大，导致不公平感产生。 3.2.2过程公平：管理不透明不良的竞争环境和信息渠道不畅 公开、透明是保证公平的前提条件3。目前，所调查宿州市的三家私营企业都采取小组/部门间竞争的形式以求得企业的最大效率，在服装厂这种以车间流水线作业为主的企业中，其竞争相对公平，很有秩序性。而在以业绩考核为主的销售类企业中，商业贿赂、利用内部信息或散布虚假信息恶意炒作获取暴利的现象却很常见，这种恶性竞争在对同事、同行造成不公平的同时，也使市场更加混乱。与此同时，员工与管理者的关系也在很大程度上影响可用信息资源的获得，而有利资源的获得又直接影响小组任务的完成甚至员工的晋升。这种管理的不透明与管理者的厚此薄彼，使每一个员工不能获得均等享有有效信息的机会。 其次，私营企业往往采用家长式管理，管理者往往处于居高临下的位置对员工发号施令，认为只要付给其相应的薪水就已足够，很少关心员工的其他需求，与下属员工的沟通力度不够。这就导致领导者很难发现问题的存在，更难做出相应的变革。另一方面，员工也很少有机会参与企业的相关决策与方案制定，使其缺少报告问题的媒介与机会。最终使存在的问题得不到及时解决，产生不公平。 3.2.3结果公平：薪酬、晋升体制模糊，结构单一；重视外部报酬，忽视内部报酬； 结果公平主要表现在员工的社会资源的获得上。包括外在的薪酬水平、福利待遇和内在的组织受重视程度、成长发展空间、学习机会、能力的提高等，其主要的的表现形式有:(1) 参与上级决策的权利;(2) 使自己的特长、潜力得以发挥;(3)相对自由的工作时间;(4)拥有一定的职权:(5) 个人发展、晋升的空间:(6)工作内容的丰富化、多样化7。薪酬、晋升体制模糊，结构单一薪酬系统的设计是薪酬管理的核心环节，薪酬计划、结构、制度等都是薪酬设计的产物。11在访谈中，三家企业的员工均反映，所属企业存在薪酬结构设置不合理、评定程序模糊、孤立考虑薪酬，对不同岗位的薪酬定位不明确，这些因素都使得员工的外在公平感受挫；其次企业很难做到对每个人的绩效进行准确地评估，多是按照公司预先划定的薪酬体系上的工资水平进行统一分发，这就使每个人的工作任务、难度都不同，所得的薪水却在同一个水平上，即同酬不同工；也有的公司是在绩效考核的基础上确定工资水平，但起薪或者最低工资标准也存在很大争议，不仅如此，有些员工还表示他们最终的绩效工资总会被扣除各种费用，这也使员工产生不公平对待的的感觉。 重视外部报酬，忽视内部报酬； 在对企业的保障体系、日常福利与福利种类、获得的升职机会与能力提升机会等指标上员工的满意度也均低，普遍3(满意度一般)图3。这就表明了企业的保障体系与内部报酬的设置均存在一定问题，并不能员工的归属于发展的需求。2根据赫茨伯格的“双因素论”，“外在薪酬”是保健因素，只能消除不满，而不能产生任何激励作用，只有“内在薪酬”才能调动员工，发挥员工的积极性与创造性。所以，仅仅依靠物质刺激只能带来一时的效益，很难对员工及人才起到长期的激励作用，不利于企业的长远发展。据调查所显示，在相当多情况下，由于管理者对员工受尊重，自我实现、学习发展需求的认识的缺失，以致员工的存在感、组织承诺、对企业满意度极低，劳资关系处于紧张状态、企业的效益也受到影响。 3.2.4程序公平：管理程序与机制逐渐老化，多为家族式管理 程序公平主要影响与组织有关的效果变量，如组织荣誉感、归属感、忠诚度甚至工作搜寻行为。9企业的组织管理机制往往在建立初期就已经确立，但随着整体的发展，企业更多地是追求外部经济利益，不断开拓市场，却很少进行内部的组织变革，人事和薪酬管理都很难做到与时俱进，存在人员更新缓慢、管理人员老龄化、薪酬设计模糊等问题。忽视了对企业的程序公平地重视。所调查的宿州市的三家企业，他们的管理体制从创立伊始便延续至今，且管理者称，流水线作业与高科技类、销售业绩类不同，员工需要的技术单一，培训简单，一般在实习期结束，企业就让其自由发展，流动性极大，对员工的重视度也不高。而销售类企业又易把学习、培训当作例行公事甚至强制实行，员工很难学到实质性的对企业发展有利的技能，这也使员工的忠诚度、归属感比较低。跳槽、怠工的现象时有发生。 另外，私营企业多为家族式管理模式，上到领导管理层下到员工都有着或多或少的亲属关系，多由有血缘关系相连的家族作为主要控股者控制着企业的经营。在用人方面也存在任人唯亲的倾向，认为肥水不流外人田。但正是这种裙带关系的管理方式，往往易造成企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。且无论是在奖励还是在惩罚上，家族式的管理都更易使员工产生不公平感，挫伤员工的积极性与创造性。 4. 针对不公平问题的优化对策4.1设置以绩效为导向的薪酬结构和实行公开透明的薪酬支付制度 一个完备的绩效评估体系是企业进行有效管理尤其是薪酬管理，实现员工价值、提高其公平感的不可或缺的重要部分9。清晰地绩效评估体系，会使员工对自己的付出与回报有更直接客观的认识，从而激发其对工作的积极性与创造性，公平感也会增加10。设置以绩效为导向的薪酬结构具体包括通过系统合理的绩效评估体系，考察职工的工作绩效，确定不同的绩效等级，然后企业管理者再根据评估的绩效等级明确员工的薪资水平与定位。私营企业在薪酬结构设计时绩效工资的比例应随着岗位级别、岗位所承担责任的变化而变化。真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入与其工作绩效挂钩，并通过对员工的工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少，从而充分发挥薪酬的激励功能。公开透明的薪酬体制会使会使员工在了解自己的基础上，也逐渐认识到他人的价值，减少了对同事及他人薪酬待遇的猜测，更有利于营造企业整体的公平氛围。企业在建立公开透明的薪酬支付制度时可通过以下几个技术通道： 1、 薪点制。企业可依职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等因素确定每位员工的薪点：2、 计时制和计件制； 3、年薪制，这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。 4、分红制，它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种12。 4.2构建多渠道沟通体系和监督管理体系 有效的沟通体系和监督机制是企业管理变革得以实现的重要保障。领导者应搭建全方位、多层次的沟通体系,使下属与管理者之间做到互通有无，以小组会议、意见反馈、领导视察、访谈、邮件等方式与职工进行及时有效的沟通，使组织管理中存在的问题得以重视并解决。在建立沟通体系的同时企业各级员工的监督权力也会得以发挥，具体的施行形式如在核定员工绩效薪酬时,可通过领导提议、各级共同参与或派出代表共同参与核定。不再是传统的上级管理下级，而是各级相互监督管理，以防止上级的权力滥用，也会使下属的集体归属感得以增强。 4.3建立明确的职位评价体系 职位评价是指以设定的各种不同职位对企业效益及发展贡献的大小程度和为匹配该职位员工个人的投入，对该职位进行综合全面分析、考察与评价，并确定企业中各个职位的相对价值，以制定一个公平有序、体系稳定、权责明确的工作系统，建构一个清晰地职位等级体系10。以此为根基，明确各职位的工资级别与职位待遇。职位评价机制对职位级别、薪酬水平等都做了相对公平、清晰明了的规定，这也就在一定程度上避免了由职位、薪酬体系不明确而造成的员工的不公平感。完善的职位评价体系，会使员工对各职位的价值差异的接受性增强，对绝对薪酬的差异的心理承受能力也随之增强,易于获得薪酬的内部公平感。这里要注意，职位评价并不是管理者想当然地等级划分，而是以个人付出、为企业创造的效益为基础。 4.4既要做好外部薪酬调查工作，也要重视内在薪酬在管理中的作用 薪酬设计并非是一成不变的，随着商业竞争的不断加剧，各企业都在不断调整其薪酬水平，以更好地适应市场的变化。企业要想与同行业拥有相对地竞争优势，就必须要适时地、与时俱进的做好外部薪酬条查工作,实现薪酬外部公平10。薪酬调查可以使企业更加了解市场上劳动价值状况的变化，并结合企业的战略,企业提供的产品或服务的需求能力,确定或调整企业的薪酬。使企业保持外部公平性，保持企业的市场竞争优势,提升企业外部竞争力，使员工在与同行业相比较时有更高的外部公平感。 但是仅仅重视外部公平并不能满足员工所期待的公平感，1根据马斯洛的需要层次理论，人们除了有对生活保障如薪金的需求外，还有安全的需要、归属于爱的需要、受尊重的需要和自我实现的需要。他们希望能在工作中获取一定的安全感、归属感、荣誉与地位并能够实现自己的价值。这就需要企业应（1）定期开展员工学习与培训（2）健全职工保障体系（包括养老保险和医疗保险、工伤、失业和生育保险和住房公积金）（3）合理有望的晋升体系，给予员工更大的发展晋升机会与企业归属感。只有内在薪酬与外在薪酬同时发挥效用，才更能使员工产生公平感，激发其工作积极性。 4.4营造公平的企业文化 良好的企业文化可以对企业管理起到激励和推动作用,有效的企业管理反过来又可以提升企业文化内涵14。要保证员工公平感的形成,就要在企业内部倡导公平、公开、公正的文化氛围,通过企业精神和价值观的灌输,使企业对员工形成强大的凝聚力和向心力。倡导尊重员工个性的公平气氛,并落实到具体的行为、制度和政策上。企业可采取灵活多样的薪酬激励形式,加大自助福利选择的比重,如健康咨询、特色保险、奖励旅游等,与员工的贡献度严格挂钩。而这些都从尊重员工的能力、愿望、自主选择和促使员工尽力完成工作目标角度出发,从而更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。5总结 如今，企业管理者已逐渐意识到公平理论在企业管理中的应用潜力，在职位评价机制、绩效管理、福利保障、晋升体系等方面都在公平理论的基础上不断建构并完善，特别在薪酬管理方面，更是从多角度、全方位地力求使员工获得相对的公平感。但做到这种相对的公平感，并非是仅从单方面的薪酬入手就可解决的，需要企业不断兼顾员工内部、外部公平感的获得，逐步解决企业中的体制中的存在的模糊不清的问题，只有使企业管理更加清晰化、透明化，才更能能使公平理论在企业管理中得以发挥，从而提高员工的公平感与企业管理水平。参考文献1卢盛忠.管理心理学M杭州：浙江教育出版社（第四版）.158-1622甘华鸣. 人力资源: 组织与人事 M . 中国国际广播出版社,2002 :363.3孙伟, 黄培伦. 公平理研究论评述.J 科技管理研究, 2004,(04) .102-1044 陆锵鸣 张福兴.公平理论及其在企业管理中的运用 J 昆明理工大学学报1996 ,(10).55-645李保润. 公平理论的新构思J , 企业管理, 1996 , (11) .66-68.6柴世学. 从公平理论中得到的启示.N大理学院学报，2009，（03）.54-567吴迪，公平理论及其对中国企业管理者的启示.N河南广播电视大学学报，2011，（07）28-298刘丽丽，基于公平理论的企业薪酬管理的公平性探析,J人力资源,2009(12).72-749李垣,杨知评,史会斌.程序公平和分配公平影响联盟绩效的机理研究 J 管理学报2009 (6).759-76210周学军,易蓉.探讨公平理论在薪酬管理中的应用.J，经济与管理2004 (12).50-5211杨慧芳, 顾建平. 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