工作分析与应用.doc

第一章 工作分析概述 第一节 工作分析的概念1、 工作分析的基本含义 1狭义的工作分析又称职务分析或者岗位分析，是对某一具体组织内部各岗位工作的认识和分类的过程。2组织方面 分析组织的工作系统 工作机制 业务流程等作业方面 收集数据信息 根据期望绩效标准 确定实际绩 效和理想绩效之间的差距岗位层面 明确岗位工作的性质过程范畴机理关系 分析实现岗位理想绩效所需要的知识技能资历和能力以及岗位任职者在这方面与期望章台的差值。3 工作过分析的整个过程大致分为分解 比较 综合三个步骤。4任何复杂的工作系统都是从产出投入过程以及关联因素四个层面进行分析的。2、 工作分析的相关术语工作分析其具体的行为形式有调查 研究 分解 比较 综合 分类 排序 评价 记录 说明与描述等1 工作要素是指工作中不能再继续分解的最小动作单位。2任务是指工作活动中达到某一工作目的的额要素组合3职责是指某一担负的一项或多项相互关联任务的集合4 职位是指某一时期内某一主题所担负的一项或多项相互关联的职责的集合5 职务是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合和统称6职业是指不同时间不同组织中，工作要求相似或职责平行的职位的集合7职系又叫职种 职责繁简难易 轻重大小 或所需资格条件并不相同，但工作性质相似的所有职位的集合8职组又叫职群，只若干工作性质相近的所有职系的集合9职级指同一职系中职责的繁简难易轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合10职等指不同职系之间职责的繁简难易轻重大小及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。第2节 工作分析的要素 特征和原则1、 工作分析的要素 大体包括主体 客体 和基本内容。 （一）工作分析的主体 大致分为三个方面：工作分析小组，工作分析对象的直接领导和工作任职者。 （二）工作分析的客体 工作本身就是多个任务的集合体，它包括与一个岗位相关的所有内容，具体来说主要有工作的责任权限 工作联系 在工作中使用的工具设备 考核指标和标准 监督 和考核机构 任职资格和条件。（3） 工作分析的基本内容 是工作分析中一个最基本最重要的步骤，也是进行工作分析的前提和依据。具体内容和各项指标。 二、工作分析的特征 1 以岗位为基本出发点 魏涛岗位进行分析 对岗位构成的五要素 工作 岗位任职者 职责与职权 环境 激励与约束机制 进行分析综合，最后得出最适合本岗位要求的工作分析文件。2 系统性 3全员参与性 如现场观察访谈问卷调查等内容 最后要得到岗位任职者的认可4 动态性 三 工作分析的原则1 目标明确 全面的工作分析应该从企业目标 经营业务 等方面和角度着眼，将企业内需要落实的任务分解为各部门的目标 职责和要求，再将这些目标职责和要求分解到具体的岗位。2 分工协作 专业化分工和合理化协作的原则3 责、权、利相称 4成本适当 企业各个工作岗位的设置和变成是否能够以最优化的设计和最合理的成本来实现企业的预定目标。企业成本包括物质 时间 人力等有形和无形成本。5 流程合理 需要关注和重视工作项目子啊各个部门岗位间仙界的必要性和合理性，消弭摩擦 降低成本 提高出效益 慎重 认真的处理好工作流程的组合和调整。 第三节 工作分析的内容 主要包括四个方面 工作内容 工作方法 工作目的和原因 工作过程与结构 即做什么 怎么做 为什么这么做 完成工作的过程包括哪些环节和要素。一 岗位职责 是工作分析的主要内容。大体包括管理责任和非管理责任。（一）责任的种类1 管理责任 包括风险管理责任 成本控制责任 指导监督责任 内部协调责任 外部协调责任 工作结果责任 组织人事责任 决策责任和法律责任等 应考虑的因素 被管理层的人数 ， 管理的性质和程度，管理的公开程度，管理是直接的还是间接的， 管理工作的类型，管理对象的熟练程度。2非管理责任 包括制作产品的责任，保管某些定材料使其不受损害的责任，保护机器和设备的责任，与其他人员合作的准责任，保护其他人安全的责任。应考虑的因素 机器产品设备损坏， 可能性及其发生的频率， 损坏费用的估计 ，减少损坏可能性的措施，嫉妒的严密程度，查出问题所需要的时间，与他人的合作程度，合作的性质，工作人员见的不合作是否未被工作的初衷或者影响产品的质量。（2） 岗位责任分析的原则重要原则是简洁明了。应该注意1用主动性的功能动词来描述 如检测 分类 衡量2尽可能避免含义模糊的术语，要用一些明确表述工作步骤的术语或短语。3描述尽可能量化4记录任务5按照任务的先后顺序排列6刻画任务的质量和数量要求 每项任务要参照他在整个工作中的时间比例来安排，并描述时间量。7 写好开场白 多个短语构成 用主要动词组成动宾词组 然后加以描述2、 资格条件资格条件分析的内容包括工作经验，智力水平， 技能要求 体力要求， 其他心理素质要求。1智力能力包括四种能力 独立能力，判断能力，应变能力，敏感能力，应考虑的因素 如何让设计工作的先后顺序，如何让分派工作给员工，有哪些可供选择的工作方法，能否做出合理的决策，能否分析问题并纠错，工作是按照管理制度进行重复还是有相当成都的变化，工作人员是否需要设计新方案，出现事故并需要采取决策的周期是多少，决策是否会影响到其他人或者部门或者生产，是否有应对变化的工作环境的敏捷的反应。2技能要求 技巧 和准确性3 其他心理素质 责任 认真 严谨 虚心 好动外向等3、 工作环境和危险性4、 其他相关信息5、 1工作分析状况 主题 日期 名称 代号 性质 人数 主体2经验和培训 最低要求包括最低学历 上岗培训和工作经验 3与其他工作的关系4 非工作行为的条件相关证书，工作人员应有的工具衣装和设备，年龄条件，婚姻状况，国籍，政治面貌，对工作的适应程度。5说明5、 工作分析内容的标准化 （一）工作分析的指标1 概念 在统计学中被认为是用来解释对象总体数量特征的一个范畴。2结构 名称，定义，标志，标度，注释。工作说明书中所包含的通用分析指标一般是职位名称、职位编号、职位等级、职位主管、职位所辖人数、编制时间、工作概要、具体职责与任务、具体权限、任职条件等。3指标体系和评估标准可操作性、普遍性、独立性、完备性、简约性。（2） 指标体系的构建1构建原则测定指标和评定指标相结合，状态指标和结果指标相结合，单项指标与综合指标相结合，相对性指标与绝对性指标想结合，普遍性指标与特殊性指标相结合，统一性指标与自拟性指标相结合。2构建方法对象构建法，模块结构分析法，调查咨询法，文献检索法，理论推演法，观察分析法。（3） 标准化步骤1指标要素和指标选择 工作责任； 工作技能包括技术知识要求，操作复杂程度，看管设备复杂程度，产品品种与质量要求的程度，处理事故复杂程度。；工作强度包括体力劳动强度，工时利用率，劳动姿势，劳动紧张程度，工作班制。；工作环境；社会心理因素2标度划分和规定 对每个级别的要求作出规定。 第四节 工作分析的意义一 是整个人力资源开发与管理科学化的基础二对于人力资源管理研究是不可缺少的三是组织现代化管理的客观需要四有助于实行量化管理五十提高现代社会生产力的需要 第二章 工作分析的历史与发展第1节 工作分析思想探源1916年，泰勒把工作分析列为科学管理五大原则之首。工作分析的思想与活动最早起源于社会分工。大约在公元前700年，管仲提出四民分业定居论，土农工商古希腊最具代表的人物是柏拉图和色诺芬第2节 西方国家工作分析的历史和现状 第三章 工作分析的组织与实施第1节 组织与实施概念一、工作分析实施的时机1组织的有效运行受到阻碍 如缺乏明确完善的书面职位说明，员工对职位的职责和要求2发生组织变革或技术进步 当组织中进行了组织机构和工作流程的变革、调整或者引入新技术以后，原有的工作说明书就会与实际工作情况不符，需要进行重新的工作分析。3人力资源管理的各项工作缺乏科学依据 当需要招聘某个职位的新员工上位时发现很难确定用人的标准；当需要对员工进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准；当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行确切的评估。需要进行工作分析。2、 工作分析信息的来源基本归纳为6w1H。即：做什么what,为什么why,用谁who,何时when，在哪里where，为谁for whom，如何做how。从那里获得这些信息：1书面资料 现有的职位职责好共招聘用的广告等；2任职者的报告 要任职者些工作日志和记；3同事的报告 上级下属等；4直接观察 到任职者现场直接观察；5用户等。3、 工作分析信息的收集者工作分析信息的收集者应具备如下一些基本条件：1具有人力资源管理学，心理学，统计学等的基本知识；2对工作分析的技术和流程有较为充分的了解和掌握；3对被分析工作的性质能够了解和把握；4据有关产面谈记录等的基本能力和技巧5具有较强的文字表达能力6有良好的耐力理解力记忆力分析判断力7诱惑的他人信赖和合作的能力（一）工作分析专家 具有专业知识，受过专门的训练，能够根据具体条件和要求尽可能全面合理系统的手机和处理工作信息。（二）工作任职者 描述工作实际上是怎样做的，不是工作应该怎样做 要采取激励手段提高其参与的热情和真实性；至少工作六个月以上才有较准确的信息（三）工作任职者的上级主管 在工作中与任职者有密切的关系，能够提供关于其下属工作的全面信息，往往清楚其下属在做什么，并能够对下属的工作活动作出相应的判断。四、工作分析的基本流程1准备阶段 组织以及人员准备，确定应收集的信息以及收 集信息的方法，收集和分析有关的背景资料，制定总体实施方案，确定工作分析的目标和侧重点2实施阶段 实际收集和工作分析信息，制定实施计划，与相关人员沟通3结果形成阶段 形成工作说明书 ，审查和确认信息，4应用和修订阶段 工作说明书使用的反馈和修订，工作说明书的培训与使用 第二节 工作分析的准备阶段一 确定工作分析的目标和侧重点 进行工作分析的主要想解决什么问题以及工作分析信息的用途是什么 当一个组织中的职位非常多时，组织需要选取具有代表性的典型性的职位进行分析。2、 制定总体的实施方案 内容如下1工作分析的目的和意义2工作分析所需手机的信息内容3工作分析所提供的结果4工作分析项目的组织形式与实施者5工作分析实施的过程或步骤6工作分析实施的时间和活动安排7工作分析所需的俄边境资料和配合工作3、 收集和分析有关的背景资料主要包括1国家职业分类标准或国际职业分类标准2有关整个组织的信息 组织机构图，工作流程图，部门职能说明等3现有的职位说明或有关职位描述的信息（一）职业分类标准 基本依据是工作性质的同一性 1、 8个大类：依据工作性质的同一性，并考虑响应的能力水平66个中类，依据工作任务和分工的同一性413个小类，依据工作环境 功能和相互关系的同一性1838个细类，依据工艺技术对象图操作流程和方法的相思同一性（2） 组织中的有关资料 组织机构图例 总经理 总经理办公室 业务总监 市场总监 行政总监研发中心 生产部 市场部 销售部 财务人资行政部 质量部 材料部 产品一二三部购买图书资料的工作流程图各部门负责人 图书资料室 行政副总收集图书需求信息 将信息进行汇总 审批 购买 归档保管 借阅部门职能说明书部门名称 人部 部门负责人 人经理 直接主管A职位设置 经理 专员 部门使命 部门主要职能 1拟定人力资源规范2制定人力规划，进行人资需求分析3实施工作分析，编写职务说明书4实施人员招募甄选评估工作5组织实施集团的额较小考核工作6建立与调整薪酬福利体系7分析培训需求，拟定培训计划，组织实施计划（3） 现有的工作说明书或职位描述资料 四、确定收集的信息及收集信息的方法（一）确定要收集的信息 找出需要重点调研的信息或者需要进一步澄清的信息；按照6W1H的内容来考虑（二）方法 确定目的 分析职位不同不同点 准备文件如访谈提纲 调查问卷 观察记录等五、组织以及人员方面的准备 公司高层管理者，人力资源管理部经理，专业咨询顾问，相关部门经理 第三节 工作分析的实施阶段一 与有关的人员进行沟通 让其了解其目的和意义，进行多长时间，可能用到的方法二 制定具体的实时操作计划 应该列出具体的精确的时间表，锯条每个时间段每个人的具体职责和任务是什么三 收集与分析工作信息1职位名称分析2工作内容分析 工作任务工作责任与权限工作关系 工作量3工作环境分析 物理环境 社会环境 安全环境4工作任职者的必备条件分析必备的知识 经验 身体素质 操作能力 个性特征 第四节 工作分析的结果形成阶段、一 与有关人员共同审查和确认工作信息二 形成工作说明书 第五节 工作分析的而应用与修订阶段 一二 注意是否可以删除 简化 合并 改良 创新 第六节 工作分析实施方案 1 背景2 目的3工作分析的内容和结果4工作分析的方法5工作分析的实施者6工作分析的实施程序7需要的资料 第四章 工作分析方法第1节 工作分析方法分类 按照性质划分有定量的和定性的方法按照公用划分有基本方法和非基本方法按照分析内容划分有结构性分析和非结构性分析按照对象划分有人物分析人员分析和方法分析按照基本方式分析有观察法 写实法和调查法简介国际通行的方法分类 如下一、通用工作分析方法 主要有非定量问卷法，访谈法，工作日志法，观察法，资料分析法，主题专家会议法。二、系统性工作分析法 人员倾向性的系统工作分析法和工作倾向性的系统狗狗做分析法三、传统的工作企业工作分析方法 很少用了 第二节 通用工作分析方法1、 问卷法 非定量问卷法（1） 问卷法的分类 按照使用对象来分：通用的， 特定的；按照问卷的结构化程度划分： 结构化和非结构化划分 非结构化使用广泛。（2） 调查问卷的构成 调查问卷一般有，封面信也叫开场白、指导语言即总的说明、工作基本信息、问题与答案是问卷的主体部分等内容构成。（3） 问卷法的操作流程1问卷设计 主要考虑包含的项目、填写难度、填写说明、填写着文字水平、阅读难度、问卷长度等。2问卷测试 3样本选择 三至五人为宜4问卷发放及回收5问卷处理及应用（4） 问卷法的主要优缺点缺点 可能造成偏差，不适合对文字理解能力和表达能力较差的人，理想问卷花费时间人力物力技术等（5） 采用问卷法应注意的问题支持，配合，时间，真实，具体，致谢，开放2、 访谈法（1） 访谈法的分类1 根据对象划分个别员工访谈法，群体访谈法，主管人员访谈法。2按照内容结构化程度划分实现准备一份访谈问题清单，并将问题排好顺序进行访谈3 根据访谈程度划分 常规访谈和深度访谈（2） 访谈的内容主要包括工作目标，工作内容，工作性质，工作责任，绩效标准，工作背景，任职资格，工作中遇到的问题，任职者对薪酬与考核等制度的意见和建议等。（3） 访谈法的操作流程1 准备阶段 制定访谈计划，培训访谈人员，编织访谈提纲2 开始阶段 轻松舒适的访谈气氛，要求，重点强调，保密3主体阶段 寻找访谈切入点，询问工作任务，询问任务细节4结束阶段 允许被提问，追问细节5整理阶段 信息记录（4） 访谈法的优缺点（5） 应注意的问题3、 工作日志法（1） 工作日志的设计1工作日志基本信息 包括姓名 岗位名称 所属部门 从事本业务工龄 联系方式等2填写说明 目的 时间 方法 注意事项 填写样本3工序日志填写表格 编号 活动名称 活动方式 活动对象 活动结果 频次 起止时间 活动地点 工作联系 性质 重要性程度（很重要 重要 一般） （2） 工作日志法操作流程（3） 1准备阶段 工作日志表 确定填写对象 培训相关人员 确定工作日志填写的时间范围 2填写阶段 3 信息分析整理阶段 提炼工作活动 职责描述 任务性质描述 工作联系 地点描述 时间描述 （3） 优缺点缺点 容易注意过程忽视结果，适用范围较小，工作繁琐 ，干扰人员正常工作4、 观察法（1） 分类 连续与非连续 结构性与非结构性 描述性与验证性观察（2） 操作流程 1准备阶段 文件资料 观察提纲 观察设备2观察阶段 观察性 代表性 具体性 标准性3面谈阶段 完善补充4合并信息阶段 5反馈核实阶段（3） 缺点 给员工造成压力， 不易观察到突发事件等5、 资料分析法操作流程 确定工作分析对象 确定信息来源 收集原始资料 筛选整理有效信息 描述信息6、 主题专家会议法操作流程确定会议主持人 选择主题专家 准备会议相关资料和设施 会议组织与安排注意事项气氛 安排 记录 反馈 第三节 系统性工作分析方法1、 职位分析问卷法职位分析问卷法简称PAQ，是一种基于计算机的，以人为中心的，通过标准化结构化的问卷形式来收集工作信息的定量化的工作分析法。 美国考米克。（1） 职位分析问卷的构成1、PAQ法收集信息的六个类别PAQ法的元素与问题共分为六个类别：信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征2、 PAQ法的衡量标准与代码六个计分标准：使用程度U ，对工作的重要程度I，工作所需的时间T，实用性A，发生的概率P，特殊积分S3、 PAQ的部分示例（2） PAQ法的操作流程 操作包括七个步骤1 明确工作分析目的 建立甄选或晋升标准、确定培养需求、建立绩效评价要素或职业生涯规划。2 获取组织支持 3 确定信息收集的范围与方式 问卷4 培训PAQ分析人员5 与员工进行项目沟通6 信息收集 访谈法 观察法 直接问卷法7 分析工作分析结果 明确各项工作对人员的任职资格要求（3） PAQ法的使用职位分析问卷使用示例（4） 主要缺点 抽象化 但可以用于不同组织不同工作2、 管理职位描述问卷法管理职位问卷描述法简称MPDQ,是一种结构化的，以工作为中心的，以管理型职位为分析对象的工作分析问卷。针对性强 是针对管理人员而设计的工作分析系统以工作为导向 对象是管理职位和监督职位（1） MPDQ的结构1 信息输入板块 15个因素 其评定尺度主要由三种：重要性 决策权限 和 综合评定2信息分析板块 三中管理要素体系 管理工作要素体系 管理绩效要素体系 重点强调高绩效水平与低绩效水平的 外在和内在差异管理评价要素体系3信息输出板块管理工作要素体系 八个描述性要素：决策 计划组织 行政事务 控制 咨询创新 协调 表达 指标控制管理绩效要素体系九个评价要素 ：管理工作 商业计划 问题处理 沟通交流 公共关系 人力资源开发 人力资源管理 组织支持 工作知识管理评价要素体系六个评价要素：决策 组织影响 解决问题 人力资源职责 知识技能 联系（2） MPDQ的主要有缺点优点 ：使用计算机降低了主观性 较强针对性缺点、；工作效率低 成本高（3） 注意事项3、 职能工作分析法简称FJA，是一种一工作为中心的分析方法，主要针对工作的每项任务要求，分析完整意义上的工作者在完成这一项任务的额过程中应当承担的职责，以获取通用技术技能、特定工作技能和适应性技能三种技能相关的信息。核心是：通过总结员工在工作是对数据、人、事的处理方式进行工作职能分析，并在此基础上归纳出任职说明、绩效标准、培训需求（1） 构成1 理论依据 数据 人 事2 职能等级 高中低3句法分析技术4职业域5人员指导尺度6人员特性（2） 操作流程1回顾现有的工作信息2安排同主题专家组的小组会谈3分发欢迎信4确定FJA任务描述的格式与标准5列出工作产出6列出任务7修改任务库8产出绩效标准9编辑任务库（3） FJA的表达结果表达（四）FJA的应用（五）优点：彻底 缺点：费时费力四、关键事件法CIT关键事件是指导致工作成功或失败的关键行为特征或事件。是一种常用的行为定向法，还长被用到培训需求评估和绩效评估中。（1） 关键事件1种类 正向关键事件和福相关键事件2 特点 3关键事件的记录 原因 行为 结果（2） 操作步骤1确定某项工作任务的总体目标2确定手机与此项工作活动有关的事件计划3采集关键事件4编辑关键事件（3） 采集关键事件的计划总方法1工作会议2访谈法3问卷法4观察法（四）缺点 缺乏完整性 受记忆限制 有主观性（五）注意问题 正反都要兼顾 第四节 工作分析方法的比较与选择1、 比较（1） 适用的工作类型比较1观察法：适用于简单，标准，重复性强的操作工作或基层文员2访谈法：适用于几乎所有的工作类型3问卷调查法：运用最广泛 效果最好的的工作分析方法4工作日志法：主要用于收集原始的工作信息，为其他工作分析提供者信息支持，特别是缺乏相关工作资料的5资料分析法：适用于各类工作6主题专家会依法：适用于高层管理人员以及体现企业核心竞争力的关键核心岗位7关键事件法：适用于员工工作行为对组织任务的完成具有重要影响的工作8职位分析问卷法：适用于各类操作性工作和基层管理工作9管理职位描述法：适用于不同组织内层管理层次以上的职位分析10职能工作分析法：适用于各类工作。（2） 使用的人力资源管理职能领域比较 见图（3） 工作分析方法的使用关注点比较 见图2、 工作分析方法的选择1方法与目的的匹配性2成本的可行性3方法的实用性4方法使用的便利性5时间的考虑6信息与效度方面7培训需求8标准化 第五章 工作分析结果 第一节 工作描述1、 工作描述概述工作描述是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责、工作关系与工作环境等工作特性方敏的信息加以规范和描述的文件。2、 工作描述的基本内容以及编写（1） 工作标识 又称工作识别、工作认定，是识别某一工作的基本要素，即某一工作区别于其他工作的基本标志。1工作名称2工作身份（2） 工作概要 又称工作目的，用简练的而语言概括工作的额总体性质、中心任务和要达到的工作目标。用主动动词进行描述 如协助 负责等（3） 工作关系 该工作职位在组织中的位置和任职者与组织内外其他部门或人之间所发生的联系。（4） 工作职责 工作职责分析和树立的方法主要有两种 基于对组织职能层层分解的职责梳理和基于工作流程的职责分析。1 工作职责的定性描述 动词 宾语 职责目标2 工作职责定量化信息的表达 方法有三种 说明各项职责所花费时间的百分比；按照重要性大小的额顺序逐项列出工作职责；说明各项职责的复杂程度（5） 工作权限 是指根据本该职位的工作目标和工作职责，组织赋予该Hi为的权限范围、层级与控制力度。按种类分：业务决定权限，财务管理权限，人事管理权限，经营管理权限。（6） 绩效标准 正向和反向确定绩效标准版需遵守SMART原则具体 可量度 可实现 现实性 有时限（七）工作环境 主要关注工作时间的波动性， 出差时间所占的比重 ，工作负荷的大小。3、 工作描述编写示例 第二节 工作规范1、 工作规范概述又称岗位规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。 工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能、和个性特征方面的最低要求。2、 工作规范的基本内容1身体素质 2教育程度 3资格证书要求4知识要求 基础理论 专业知识 政策法规知识 管理知识 外语水平 相关知识5工作技能要求6心理品质要求 感觉 直觉 记忆 思维 情感 意志 气质 性格 能力等7经历要求8道德要求3、 构建工作规范的方法1基于逻辑推导 以工作为导向 和 以人员为导向2基于统计数据验证 基于组织实证数据和公共数据资源3基于定量化工作分析方法4、 编写示例 第三节 工作说明的编制1 。的质量标准准确性 系统性 完备性 普遍性 实用性 预见性 逻辑性 简约型 统一性二、工作说明书的形式叙述式 表格式 复合式3、 工作说明书的内容安排包括工作描述和工作规范两大方面，一般来说，工作标识、工作概要、工作职责、工作关系为任何核心内容。4、 工作说明说编写的常见问题1职责界定缺乏系统性2工作描述表达方式不规范，用于不准确3工作说明书的编织缺乏实用性4宣传不到位，员工不理解5工作规范与工作描述之间缺乏内在联系5、 注意事项1对工作分析的而结果去的一致认同2定位清晰，高层认同3格式统一，用语准确，内容得当4及时沟通5编制工作描述的具体注意事项责权利一致，与组织结构设计职能分解和职位设置保持一致，职责范围清晰6编制工作范围的具体注意事项工作规范应结合本组织的实际情况加以确定，应以工作描述为依据来拟定，不要与有关法律相抵触7总结与修改6、 工作说明书示例 第六章 工作分析在人力资源管理中的应用 第一节 工作分析在人力资源管理中的应用概述1、 工作分析在人力资源管理中的用途工作分析是人力资源管理体系的基石和信息平台，是其中一项基础性工作。工作分析的最终目的是为了将分析结果用于实践，以指导其他的人力资源管理活动。2、 工作分析结果的主要应用1人事制度的建立健全2人力资源规划3定编定员4人员招聘配置5绩效考核6薪酬管理7员工培训8工作设计9职业生涯管理 第二节 工作分析在人力资源管理国画中的应用1、 人力资源规划概述1人力资源规划内容岗位职务培训，人员补充规划，教育培训规划，人力分配规划。是组织选人，育人，用人，留人等管理工作的依据。2规划步骤明确企业战略目标，收集信息，制定政策，进行实践，方案的控制与反馈2、 工作分析与人力资源规划1工作分析与需求预测分析2工作分析与供给预测分析3工作分析与人力资源政策供求平衡 供给不足 供给过剩4工作分析与人力资源规划的控制与反馈 相关问题 第三节 工作分析造绩效考核中的应用1、 工作分析对绩效考核的作用1工作说明书是绩效考核的指标来源2工作关系决定绩效考核的参与主体3工作特性决定绩效考核的方式4工作特性决定绩效考核的周期5工作分析结果的细化过程会影响绩效考核的结果2、 绩效考核指标的设计（1） 基于工作分析的绩效考核指标设计1从工作职责中提取绩效标准正向绩效标准提取的两种方式：一是直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为绩效标准。另一种是通过分析在职责完成的整个流程中年男残在哪些关键点，从这些关键点中找到对整个职责的完成效果影响最大最为重要的关键点，一起作为绩效标准，这种方法必须建立在职责细分的基础上。反向绩效标准是在正向不易操作的情况下，回答问题：完成情况，失误率等反向问题。2进一步筛选绩效标准3考核指标的操作化就是将筛选后的绩效标准住哪花为可衡量的具体绩效指标的过程。考核指标的计算方式，信息来源，确定指标的权重，绩效指标的等级定义，绩效指标的操作细则表。（2） 基于战略分解的KPI考核指标设计1、KPI的含义与特点一种新的考核指标体系：关键绩效指标，指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测方针。其目的是将企业战略转化为内容过程和活动，以不断曾庆企业的核心竞争力。战略导向性，关键性，可量化2、KPI体系与工作分析的关系中高层职位的绩效指标 KPI基层职位的绩效考核体系KPI 工作分析 临时任务三位一体 第四节 工作分析在人员招聘中的作用1、 工作分析与人员招聘的关系招聘流程：1招聘的前提和基础 ：人力资源规划 工作分析2人员招募： 拟定招募计划 上报领导批准 信息发布 接受申请3人员甄选：初步筛选 笔试 面试 其他测试人员录用： 体检 背景调查 试用 录用决策 签订合同 正式上岗2、 工作分析与招聘广告职位名称 工作内容 招聘条件 3、 工作分析与人员甄选的关系初步筛选 笔试 面试 其他测试4、 工作分析与面试的关系（1） 面试的评价结构1面试的评价内容一是通用性要求如 仪表 语言 气质 精神面貌 语言表达能力 与组织相关的基本知识 等一般能力二是个性化要求 如职位知识 职位能力 工作经验 等2面试的评价方式和手段提问和观察两种手段（二）面试的种类结构化面试招聘一般员工 非结构换面试 混合式面试 （3） 工作分析对面试的贡献主要体现在帮助确定面试中所需要的职位知识，经验与能力上。 第五节 工作分析在人员培训中的应用1、 培训流程1培训需求分析 包括组织分析 任职资格分析和人员分析2制定培训计划 3实施培训计划4评估培训效果 包括组织层面的培训评估和个体层面的培训评估。2、 工作分析与培训的关系（1） 培训需求分析的三个层析包括组织分析 （外聘与内训） 任职资格分析和人员分析（2） 工作分析与培训需求分析之间的关系1工作分析与组织分析帮助组织构建内部的人力资源信息系统和提供关于工作的情景信息2工作分析与任职资格分析、人员分析显性特征 （面上与面下） ；成本与收益 第六节 工作分析在薪酬管理中的应用 一、薪酬设计的原则内部一致性；外部竞争性；激励性；经济型；合法性。2、 工作分析与薪酬管理的关系步骤如下1制定组织的薪酬战略与原则，以明确组织薪酬总体战略和思路2工作分析、以编写工作说明书3工作评价、以确定付酬因素与等级4设计薪酬结构 以确定并会出薪酬结构线、5市场薪酬水平调查 以 地区及行业的薪酬状况调查6确定薪酬水平 薪酬范围以及熟知的确定7薪酬评定与评估 薪酬体系的成本控制与调整3、 工作分析、工作评价与薪酬管理工作评价方法：排序法 分类法 因素比较法 要素记点法 第七章 工作评价 第一节 工作评价概述1、 工作评价的含义和特点工作评价又叫做岗位评价，是在工作分析的基础上，采用一定的方法对各岗位在组织的责任大小、工作强度、工作复杂性、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。特点如下1 工作评价对事不对人2工作评价是对职位贡献价值的评价3工作评价是对相对可比较价值的评价4工作评价是对企业各类具体拉动的抽象画、定量化的过程2、 工作评价的原则适用性原则 标准化原则 过程参与原则 结果公开原则3、 工作评价的流程1工作分析以及工作说明书的审核2成立工作评价小组3选择基准职位 四个特点：工作内容或职责相对长期稳定，被熟知；广泛分布；具有代表性；工资水平通常有劳动市场确定如接待员，人资经理，财务经理。4明确工作评价方法，构建相应的工作评价体系目前常用的工作方法是职位排序法，分类法，因素比较法，要素记点法。5对评价小组有关人员进行培训6 工作试评7工作职位的正式评价8撰写工作评价报告4、 工作评价的作用1确定职位等级的手段2建立薪酬体系的基础3确立职业发展路径的依据 第二节 工作评价的历史沿革1、 工作评价的形成和发展2、 工作评价在中国的而发展以及应用 第三节 工作评价的基本方法1、 排序法又称排列法，它是工作评价中较早较为简单最易理解的评价方法。（1） 三中常见的排序方法直接排序法，从高到低或从低到高交替排序法，第一倒一，第二倒二配对比较法 相互比较法 成对排序法（2） 排序法的步骤工作分析 职位排序 结果汇总（三）简便易行直观 但不确切带有主观色彩2、 分类法又称归级法，是对排序法的改革。是以职位为对象一时间为中心的工作评价方法。（1） 操作步骤1进行工作分析，收集工作职位相关资料2职位横向分类 五项原则如下单一性 时间性 程度性 选择性 实用性3职位纵向分级 考虑工作之间差异和薪酬差异问题4建立职位级别体系5将职位轨道合适的级别中去，确定职位相对价值（二）准确客观灵活以便但是带有主观性较为粗糙3、 因素比较法（一）操作步骤1 进行工作分析，确定付酬因素 如工作技能，脑力劳动，体力劳动，工作职责，工作条件等2选择基准职位3分析基准职位，将每个基准值为的工资分配到相应的报酬因素上4将待评价职位与基准职位进行比较5将分步在各个付酬因素上的工资率想家汇总得到待评价职位的工资水平。（二）可靠公平但成本高难度大4、 要素记点法又称点数加权法、点数法，是一种比较复