公司制度为何执行不力.doc

老友郭君，年轻干练，几个月前被提拔为了行政总监。他在他们公司做了3年，进公司时从中层做起，做事有魄力，颇得老板赏识。郭君的老板未及不惑之年，可谓年轻有为，做实业出身，低调务实，虽学历不高却颇具运作能力，十年时间，将企业由小做大，员工由创立之初的百余人增长至千余人，发展势头甚猛。老板信奉一条管理原则：小企业靠权威，中企业靠制度，大企业靠文化，自认本公司目前已处于中等企业规模，急需摆脱创业之初的个人英雄主义气息，将企业制度化建设纳入日程，并将此重任委托刚刚被提拔为行政总监的郭君主抓。郭君深谙老板心思，新官上任，意气风发，一口气甩出十数项内部管理制度，上至公司发展战略，下至车辆使用管理，方方面面可谓俱全。然数月过去，郭君发现此些制度在公司的执行力度颇低，有的执行平均值甚至可忽略不计，真正成了一纸空文。更为甚者，有些制度出台后，执行过程中竟遭到了包括一些创业元老在内的员工的反对，郭君成了会议桌上的众矢之的，他开始隐约感觉到职业危机。一次聚会，郭君大发感慨，感叹前途危矣，更觉辜负老板之信任。听完郭君的感叹之言，我问了他几个问题：一、从源头上分析你们的制度是从哪里来的？我给他两个选择：1. 经过调研、论证、讨论等过程后制定的？2. 是他“闭门造车”“造”出来的？郭君选择了后者。理由是：“老板给的时间很紧，要求短期见效。”二、从过程上分析你们的员工看到制度了吗？郭君的回答是：“应该看到了吧！”我问他两个问题：1. 是否建立了畅通的制度传递通道和会签流程？2. 是否建立了有效的制度培训体系？郭君的回答：否。理由：“时间太短，暂时没考虑！”疑问：“有那个必要吗？”三、从结果上看你们的员工为啥不愿意执行制度呢？我给他三个选择：1. 执行者的“惰性”。郭君非常认可此项。2. 缺乏有效的监督与考核。郭君：“我们的制度还未健全，所以还未考虑到监督与考核层面。”3. 文化氛围的缺失。郭君：“我们公司还未到用文化来管理的规模啊！”我对郭君公司的实际缺乏全面了解，所以不能提出切实的措施供他参考。但以上几个问题却是企业制度建设中最朴实也是必须回答的问题，解决不了这几个问题，制度执行不力也是情理之中的事情。首先，从源头上分析制度是从哪里来的？郭君制定的那些制度，有哪些是经过调研、论证、讨论等过程后制定的？又有哪些是他憋在办公室若干天后“闭门造车”出来的呢？其实这么一问也就能理解了，经过论证后出台的制度相对更符合公司实际情况，执行起来阻力自然要小；而“造”出来的制度，是不是更多地带有“造车者”“一厢情愿”的成分呢？既然如此，阻力可想而知了，“一切从实际出发。没有调查就没有发言权”，这句话是不过时的。且，很多制度中普遍存在着这么一种情况，大体：我们要如何如何，要求某某部门如此如此，某某人那般那般，如若不然就如何如何，云云。理论上，这种“格式”没逻辑错误，但在一个企业内，制度的制定和执行是讲究部门级别的，哪个部门具有什么样的权力，能制定怎样的适用于什么范围的制度，必须有严格的规范，这涉及企业的组织结构问题。郭君只是行政总监，是否所有制度都应由行政部门制定，是值得商榷的问题。而类似郭君这般的公司，企业快速发展的同时，内部管理相对滞后，组织结构短期内不能规范，容易“政出一门”，而企业各部门职能不同又是客观事实，“政出一门”就易造成部门间的矛盾。因此，制度的制定在结合企业性质、员工特点、企业发展阶段等实际情况的同时，还要结合企业组织结构和各部门的职能范围，否则极易遭致反对，“内耗”升温。其次，从过程上分析员工看到制度了吗？要让人执行制度，首先是要有制度，接下来呢？就是要让制度的执行者知道制度人家都不知道有这么个制度存在，执行什么？这就要求建立畅通的制度传递通道和会签流程。没有畅通的传递通道，制度制定了只能窝在屋里，中国人有句古话叫“不知者无罪”，你能说什么呢？勉强执行，出现挨了板子才知道有此禁令的现象也就不奇怪了，人家能不反对你吗？另一方面，即便执行者知道了制度，他是否能够领会制度的精神呢？如果他根本就看不懂那制度是什么意思，你让他怎么执行？这种情况的原因之一与执行者本身的素养直接相关，但也不排除制度层面的问题。如果我们在制定制度的时候，根本不考虑执行者的情况，岂不是又脱离了实际？恐怕还有些强人所难韵味。再者，即便执行者领会了制度的精神，他是否掌握了执行制度的方法了呢？愿意执行也得知道如何执行才行。主观层面很维护制度，但就是不懂得如何执行，结果可想而知。郭君的制度是否就存在这样的情况：制度颁布以后，就只等着收获结果，中间环节完全是真空地带呢？这个中间环节，就是制度的培训和学习体系，尤其对于重要的制度，在颁布以后，都要考虑有相应的推广措施，而不该是简单的发发文件而已。再次，从结果上看员工为啥不愿意执行制度？并非所有的制度都不合理，并非所有的制度传递渠道都不通畅，并非所有执行者都是笨人，为何还制度执行不力？一、执行者的惰性：再合理的制度也总给人“沉重”感，让人觉着“不舒服”，“多一事不如少一事”，“法不责众”之下，制度也就无可奈何了。不排除这一因素是制度执行不力主要原因的可能性。二、缺乏有效的监督与考核：“一手拿着制度，一手拿着鞭子，对着执行者笑而不语，只等其堕入彀中，大叫一声：哈哈，可逮着你了！”制度颁布以后就只等收获结果，对执行过程和执行情况缺乏监督甚至不闻不问；结果出来了就处罚，处罚后就是对工作有了交代，然后感叹“你们怎么就执行不力呢”，制度执行不力也就有了另一条原因。很多制度条文写到最后，往往归结到“处罚措施”上。处罚能不能保证制度有效执行？不排除这种可能性。但制度执行的目的是什么？让人执行还是接受处罚？上升到法律层面，是不是犯了法交钱就可赎罪？我们是在为执行制度而处罚还是在为处罚而制定制度呢？搞得多了也就让人糊涂了。总之难免给人这样的感觉：制度？不就是挨罚嘛！三、文化氛围的缺失：文化并非是在企业做大之后才萌生的，一个企业如果从小就培养出很好的执行文化，那么制度的执行是不需要怎么强压的。相反，如果一个企业形成了浓厚的“强压”文化，实则是为制度的执行设置了强硬的阻力。可以试验一下，在一个“强压”文化浓厚的企业中，将其制度中的“负激励”去掉，看一下还有多少人执行制度？原来10个人中还有6、7个执行，现在恐怕要剩下2、3个甚至1个也没有了。这不能怪罪于某一个人，因为员工已经习惯于自己创造的这种有“负激励”的氛围，突然没有了“负激励”，反而让人不适应，于是这种不带负激励的制度或者通知就被认为是执不执行无所谓，反正你拿他没办法。针对郭君所说，结合工作经验，我为他提出三点建议：1. 对所制定的制度进行梳理，使制度本身契合特定企业发展阶段、行业特征及企业内部员工的基本状况。道理很简单，每个企业或个人都必须充分认识和了解自己。企业各异，同一企业在不同时期也不尽相同，由此引起的特异性和客观限制是不可回避和逾越的，在制定制度的时候必须尊重它们。因此，郭君要弄清楚现阶段企业鼓励什么、不鼓励什么，可理解为老板对员工的期望是什么；公司各业务板块的相关特征是什么，公司内部创业元老、高中基层员工的基本状况怎么样等，结合这些内容制定适合的、有本企业特色的制度。2. 对个人及组织行为的规范要与组织目标的实现有效对接。制度能否发挥应有效用，取决于制度本身是否能与组织绩效目标有效对接，如果一项制度不能为组织实现目标服务，那么它的存在就没有任何意义。因此，郭君在制定制度时首先需要充分明确其企业的目标，本着所有制度为目标实现而服务的原则，注重目标实现过程中的监督保证和目标实现后的反馈激励，一方面确保能有力保障目标实现的相关制度尽可能完备，另一方面与目标实现无关紧要的制度尽可能删减。最终实现自上而下的压力得到有效传递，自下而上的绩效输出得到及时、充分的肯定，制度的作用即是确保了两条通道通常、对称。3. 对人性要有客观的假设。制度设计过程中，对应的激励体系的设计要充分考虑管理对象的人性基础。激励手段要有艺术性，不能假定人人都是理想主义者，都能为企业无私奉献。各层级的需求层