项目绩效考核总结情况

1 / 10 项目绩效考核总结情况 1、为什么要关注绩效管理 如果你是一个考核者，你最关心的应该是如何带领团队创造最佳绩效；如果你是被考核者，你最关注的是如何达成领导设定的绩效，让领导满意，以获取加薪、奖金、升迁的机会；如果你是一个被考核者，但并没有被设定明确的考核目标，你就需要具备揣摩领导意图的能力，你的领导关心什么？希望自己如何做？做到什么程度，以指导自已的行动。 但很多时候你会发现： 你的员工要么一盘散沙，要么虽很努力，但就是劲没往一处使，团队目标总是无法达成； 你很努力，但你的领导总是不买帐！ 这时候你就需要了解一些绩效知识，作为一名员工，绩效知识有助于你的职业生涯规划得以实现，作为一名管理者，绩效考核是目标实现的保障，灵活的驾御有助于提升你的管理能力。 2、我对绩效管理的理解 每个人对绩效管理的理解不同，这会导致大家在行动上以及结果上产生较大的差异，所谓目的不同、方法不同，当你把绩效管理定位于发放奖金的工具时，你会侧重在如何设计奖金的方法，你的员工就会把精力主要放在计算方法本2 / 10 身，最终绩效管理可能变成一种数字游戏，大家花大量的精力去 讨论每个数字的结果，而团队的业绩并没有得到实质提升。因此对绩效管理的定位尤其重要。 1)目标导向 目标导向的精神融入在绩效管理的每一个环节，目标是什么？通过什么指标来量化、评估目标？目标值如何设定？这些都想清楚了，你会发现绩效管理的本质实际上是对目标的管理，考核仅仅是保障目标实现的一个手段。通过对目标的定义、分解、量化，有助于团队达成共识，形成合力，这是绩效管理最大的价值所在。总之谈到绩效管理，象念经一样目标、目标、目标 . ，准没错！ 2)平衡 设计考核体系时，最理想 的结果是平衡，就是目标的选择上要平衡，在你的目标体系里必须做到长期与短期、过程与结果、质量与成本、规模与效益的平衡，让被考核者在管理决策中不停的经历痛苦的选择与决策。这样才能保障一个组织稳定、健康的发展，当然这些考虑需要结合组织发展的不同阶段综合考虑运用。 对于一个销售团队的目标设计，如果只关注年度营收这一个指标时，可能导致其透支远期的收益，比如设置宽松的信用期，降价或提高折扣，忽视经销商关系团队建设，因此在以营收为主要目标的同时，必须辅助一些渠道建设、坏3 / 10 帐率等约束性的目标，以平衡其长期收益 对于一个客服中心，如果单纯追求服务质量的提升，是相对容易的一件事，加人、加设备（至少在企业里，我还没有发现花钱搞不定的事），决策上也没什么难度，但如果加入成本这一目标，被考核人就必须要考虑设定一个科学的服务水平协议，与客户商定满意度、标准处理时间等，在质量与成本间寻求一个平衡点，同时 些考虑都是由于有了成本质约而产生的。如果没有设定成本目标时，总有一天会发现为了追求完美的质量，公司的正承受利润下滑的折磨，但被考核者正享受着完美的服务质量所带来的高绩效呢。 过程与 结果的评价在研发管理中的应用是最适合不过了，如果你只关注结果，只要团队研发出好的产品，不需要任何规则，最好没有任何约束，短期来看是有可能输出一个好的产品，但企业牺牲的是技术的储备、知识的积累，作为企业不但需要关注当前能否快点见到好产品，还要考虑未来能否形成一个产生优秀产品的机制。 3)可控 所设定的目标需要满足可衡量，与被考核人相关这两个条件，否则会导致其迷失方向最终放弃努力。 量化的目标最好衡量，其次是客户的评价，如果没法量化、又没有直接服务客户评价的目标，就需要用文字将目4 / 10 标 描述的可衡量、可评估，以便期末评价。 目标的结果必须与被考核人相关，如果影响结果的不确定性因素过多，这个目标的设定就不合理； 4)简单 目标控制在 3应的指标也应控制在 7 个以内，过多的目标会分散被考核人的精力，忽视主要目标的达成。 评价的过程要简单，如果考核的成本过高，就失去了考核的意义，比如为追求量化指标，收集数据往往成本就过高，这时就需要看看能否通过客户的直接评价或者直线领导以及相关专家的评价，也就是说让恰当的人对绩效的结果发表意见，能够最大程度保证绩效结 果的公允性。 绩效结果与薪酬、奖金的转化要简单，要让人能够算出来，绩效结果如何影响工资奖金和职位的变动等。 5)公开透明 这点是水到渠成的事，目标、目标值、结果没有必要保密，应该让所有的人知道，一是便于大家统一目标、达成共识，二是便于被考核人根据绩效结果改善业绩，三是便于其他人监督考核的结果。 3、如何设计绩效体系 我很难想象借助外部咨询能够在短时间帮助企业设计完善的绩效体系，因为想要设计绩效考核体系，前题是你要了解业务，最好是业务领域的专家，同时你还要理解 组织5 / 10 的文化，这与管理层的风格相关。通过一般的咨询方法，通过访谈结果，套一些行业的知识库，你很难对症下药设计出一个企业的绩效系统。 在设计绩效体系时，无论是设计企业、部门、个人的绩效体系上的程序没有什么差异，无非是在设定目标、定义考核方式时的具体方法不同而已。 第一步：理解业务 帮助一个组织设计绩效系统，首先你要理解业务，组织的目标是什么？关键流程是什么？输入输出是什么 ? 组织的文化、背景如何？这些没搞清楚之前，盲目动手后面肯定要出问题。 鉴于我负责内部审计的背景，这点 我不需要做功课，在很多细节上我了解的信息可能比某些直线领导还要具体些。 这一阶段的输出是组织层面的流程图、组织架构图、组织目标 第二步：找出影响业务的关键因素，定义核心职能 谈到岗位职责、部门职责时，可能会罗列出不少，但是结合对业务的梳理，真正影响组织目标或输出的核心职责并不多，找出三、五条并将其锁定，就是我们要考核或评价的对象了。 通过这种梳理，我们经常能够发现一些问题，有些职6 / 10 能是重叠的，还有些遗漏的，这就是我们今后组织、职能调整的趋动因素，这一环节是绩效管理最有价 值输出之一。通过这种梳理与匹配，可以让各组织单元重定位一下目标，避免目标不致、目前不明确导致的问题。 这一阶段的输出物是各组织单元的核心职能清单（三至五项） 第三步：对每项职能找到恰当的评价方式 我们实践中应用的评价方式有数据、问卷、评审、扣分几种，具体应用需要结合实际职能综合考虑。 最优选择当然是数据，也是通常大家谈的 键绩效指标 ) ，不过选择这种方式必须要慎重，数据是否有代表性，是否是该职能绩效改善的源动力，数据的产生过程是否有保障，人为调控的机会有多大，数据采集成本是还经济，是否有历史数据积累或同行业数据参照，只要有一项问题存在，该数据考核的方式就可能不成立； 其次是客户评价，如果该职能是特定服务于内部或外部客户的，那么客户就要比直线经理有更大的发方权，采取匿名问卷的方式就是不错的选择，我们应该相信客户的评价总是公允的。 问卷在对个人行为的评价上应用也很有效，比如说评价一个人的勤奋精神时，总经理通过向部门经理 所管理的员工发放匿名问卷，其结果肯定高于个人的直接印象，同时通7 / 10 过这种机制对部门经理行为也是一种约束，否则你没有办法杜绝一些人总是在领导面前一套，背后一套，这种方法同样适用于员工之间的互相评价，群众的眼睛总是雪亮的。 不具备上述条件的职能适用于评审，这适用于一些专业性较强、综合的工作，可以通过提前设定清晰的工作目标，最终由直线经理或相关领域的专家进行评价。 还有一种情况是该项职能比较成熟，轻易不会出现问题，但又非常重要，必须要考核，这时利用扣分的方法就比较恰当，对通过应用于事件、故障等方面 的评价比较合适。 第四步：设定合理的目标值 只有数据与扣分类指标需要考虑目标值的问题，这里没有什么经验可谈，无非是参照历史数据、同行业数据、经验值等，当然领导拍脑袋也是不错的选择，反正只要促成被考核人与直线领导、客户之间有充分的沟通 (好听点是沟通，实际上就是 好，反正作为项目的推动者我们不要在里面乱参合就好，摊上绩效这种项目就很不幸了，如果你再参与到具体的职能、目标设定的讨论，那绝对是一场灾难。 第五步：综合平衡，设定指标权重 所有指标设定后，需要进行一个总体平 衡，并根据侧重点的不同附予不同的权重。比如员工，需要在个人的行为指标、个人业绩指标、部门指标三者间考虑，各占多少权重。这取决于部门的文化、工作特点，比如比较强调团队整体绩8 / 10 效、团队合作氛围较好时，就可以把部门指标权重设高点。 权重实际上是个方向盘，你往哪面拨，目标就会转向哪里。 第六步：转化为奖罚措施 前面基础工作搞定，绩效转化工作是比较简单的，绩效输出可以是一个线性的分数（ 5分、百分均可），也可以是一个分档的机制比如 A、 B、 C、 D.，或者是一个排名，有了这些数据要看薪酬调整、 奖金计算、岗位调整如何应用了，这方面没有太大技术难度。 第七步：形成书面合同、签字承诺 这点即简单又关键，因此有必要做好，绩效如果没有承诺就如同是在玩一场游戏，当你签字了，就表示你知道了，如果届时没有完成就是明知帮犯、没有诚信。参加了无数次考试，大多是宣布考试纪律后就直接开考了，只有一次参加是发了一份考试需知，也没有宣读只是要求大家签字，签了就表示你已经知道了，如果有问题是要负责的。 很多人会有意识的把目标放在比较显眼的地方，这有利于执行，对于签订的合 同可以适时提醒一下大家，这也是避免有些领导公务繁忙，时常忘了自己的目标。 4、如何实施绩效管理体系 这里主要谈一下半年实施来我的一些经历与感受。在9 / 10 接到这个项目时，我们团队是胸有成竹的，虽没搞过绩效，但也有所研究吧。对于项目嘛一般过程都大致相同吧，不过过程还是比较曲折的。 首先是确定目标、定义范围与边界，这在任何项目都是最重要的，这点在这个项目上难度不大，目标明确、边界也非常清晰； 其次是搜集资料，大概用了一晚上时间看了二十余个正是大公司的就研究一下，绩效方法 这东西是成熟的东西，我们没必要在这里闭门造车，面对 “ 平衡积分卡 ” 、“ 目标管理 ” 、 “360 度评价 ” 需要做的就是结合企业特点创造性的吸收，这样方法的主线基本形成。 基于一晚上的消化，又用了一天时间形成了一份项目建议书，当然是看似专业的了，也算给领导点信心吧，这里最终要的最终的输出物绩效合同了，实际上绩效合同的内容几乎包括了项目所有的重要细节。我做事的方法喜欢在设计之初看到结果，这可能与下围棋的习惯有关吧。 了解业务我几乎一笔带过，因为我没必要再去做访谈工作，这是内部审计的职业优势。但在锁定核 心职能这块，出现了比较大的问题。项目进行了近两个月，对任何项目来说这段阶段都很危险，进程好象越来越复杂，大家看不到结果，质疑的声音也多了起来。当时自已也有一个迷惘期，想得最多的是方案出来大家能接受嘛？能操作吗？结果能够10 / 10 反映真实的绩效吗？这个项目对公司真的有价值吗？ 这时专家的意见给了我们团队很大的信心，两个字“ 简单 ” ，为此我们与业务部门讨论砍了不少职能，也去掉了一些看似华丽的方法，通过这种调整，大家的信心就比较坚定了，结果好象也有了预期。回顾整个项目来看，锁定核心职能，整个项目应该说已经完成了 60%，因为后面的操作都是战术性的