店铺人员管理思路转变及调整方向概述.doc

店铺人员管理思路转变及调整方向概述综合店铺现有人员工作现状，为提高员工的工作积极性和满意度，完善店铺铺各方面的管理制度，更好地达到员工及老板之间的工作满意共赢，结合个人局限经验总结一下几点改进方向以供参考和共同探讨：一、店长负责制老板表示对该店铺店长的充分信任，大胆授权，同时要明确店长不单单是管理者，最重要是店铺第一责任人的概念。店长对老板和员工负责；对每周、每月甚至全年的计划指标负责；让店长真正意义的从日常工作的分配和监督及商品的陈列、店面形象维护及货源组织到活动跟进等系列工作一步到位的管理。管理的自主当然也就自然对店长有一个较高的要求，首先要强化现有店长以身作则，以主人翁的态度，严谨的工作作风用人格魅力和实际行动来带领大家，塑造良性竞争的工作氛围，融入到员工集体当中，传达老板的意图和员工的心声，激励员工为了店面的明天齐心协力，主动做好本职工作；对店长基本的业务素质也有更高的要求，需不断的总结和学习。二、区别对待1、店铺岗位多样化和等级化考虑目前职位划分不明确及职位差距较大，仅存在店长和导购之分，员工的个人价值无法得到体现和受到认可，人员流动性较大，归属感也不强。因此建议增设店助类型的辅助型管理人才等重要岗位，让员工意识到一定的升职空间。同时也是有意识地为急需人才做好储备，一旦有人离开某个岗位，立即能有合适的人员自动补上，不会给店铺带来重大的影响。店铺要根据岗位变动的情况，提出岗位需求说明。同时，替代岗位人员的培养还有助于员工内部形成竞争意识，因为有一定数量的后备人才储备，个别人就不会因为岗位的重要性而产生自我膨胀的心理。最终形成较为配套的留人政策，把优秀的人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好近期规划。2、工作职责明确化 结合现有的岗位职责划分不明确，分工不合理等状况造成的店长等不敢担当或无权处理日常管理事务及员工的散漫和本身工作范围的职责推脱，店长还停留在一个资深导购或领班的一种心态，想真正的过渡到管理也没有机会提供操作和锻炼平台。三、日常行为管理制度化和规范化现行的制度也只是简单的上下班作息规定或货品的安全清洁管理等约束要求员工行为的口头形式，基于历来的工作要求，老员工的个人经历带教，很多不合理的行为演变成“存在即是合理”。老员工的旧的不好习惯也没想过改变，新员工进来也是有样学样，没有成文的规章制度也就无法让新员工从一开始进入新的工作环境就接受较为规范的上班行为的约束和日常工作职责认识。缺乏明确的规章制度也必可避免的会因带有过多的个人感情因素给目前的管理人员造成很大的执行难度，也会因无法做到公平、公正导致个别员工情绪的不满和积压，产生人员流失隐患。可从最基本的员工纪律守则和各职的日常工作流程标准的制定落实执行开始，确定店面清晰的目标，考核和及时评估体系，再完善各种奖罚激励制度、新员工招聘留用流程和基础服务及卖场形象标准维护等成文规定，再逐步完善的制度框架中下达和执行工作要求。四、沟通培训体系的完善当前最紧迫的店长和员工的职业观的转变，要让员工搞清楚“我们在为谁工作？认识到比薪水更有价值的东西！让店长主动地站在老板的角度看待店铺、站在老板的角度去关注思考店铺的经营与发展，把自己当作店铺的主人不断的学习。导购对待工作，不但要认真的做，而且要用心的做，用心去规划自己的未来，当做个人发展的基础和平台，激发主动工作和学习意识。当然这是一个很漫长的过程，需要耐心地及时发现问题和解决沟通。接下来再逐步完善对员工进行了诸如品牌文化、产品知识、服装卖点、销售技能、规章制度等一系列培训工作并随时跟进，对老员工和新进员工区别培训，让员工认同为当地独有的福利方式，增强自身的业务素质和工作的价值，稳定其心态。五、薪酬管理与福利对现有薪资结构的调整，不再实行简单的底薪加抽成的结构模式，在底薪加抽成不变的情况下适当考虑增加针对员工工作态度与工作能力而设置的一项考核项目。通过此项来激励和调动员工的积极性，适度拉大员工的待遇水平，体现个人在店铺的价值感，形成一定的竞争压力意识；并可区分出好的和不好的员工，逐步地把业绩最差的从整个集体中排除出去。对表现较好的或业绩最高的可实行当月带薪休假一两天方式不计额外成本的特殊待遇；对连续工作年限较长和一直表现的较好员工的也给予适度的年终奖福利制度，最大限度地留住老员工，把熟悉管理和业务的骨干经验人员留下来，为保持店铺整体运转的可持续性提供保证。在员工每月实际发放的工资可见增长点的基础上增设工作时间长短的奖励等数字化的吸引点，使她们具有一种满足感和成就感，提高员工的工作激情、增强其工作稳定性。六、店铺人员的定向培养、删选及招聘统计店铺人员最低配置和最大配置量，开始对现有店铺人进行沟通整顿，在淡季时期对现有店铺人员进行最小配置调整，同时加大人员招聘宣传力度。在人员招聘方面