《圣佳力管理》word版.doc

您可以通过以下方式，与我们您可以通过以下方式，与我们“实操咨询实操咨询”栏目互动，我们期待您的光临！栏目互动，我们期待您的光临！ 电话传真Email: 第1 1页，共3030页 特别推荐特别推荐：“弱势管理弱势管理”的中国式应用的中国式应用 虽然相比下属而言，管理者拥 有更多的权力，但这些权力往往受 到许多约束和限制。表面上，管理 者高高在上、风光无限，但内心中 也许充满无奈、甚至惶恐不安，很 少有人能够随心所欲、天马行空般 地任意施展。弱势的管理者实际上 随处可见。由此，明确管理者不都 是强势的，这一概念十分必要。为 什么？这是因为许多管理者本身就 存在“先天不足” 。管理者的权力来源大多为三种，继承、选举和任命。 封建王朝的最高管理者，权力主要由继承而来。西方社会的总统与议 员，权力则来源于选举。在现代中国企业中，管理者的权力大多来源 于任命，那么“弱势管理”就是一个回避不了的话题 内容提示 （点击下列标题即可进入相关内容） 热点接触热点接触 2 2 挑战商业道德底线的挑战商业道德底线的“家乐福家乐福” 2 2 “弱势管理弱势管理”的的中中国式应用国式应用 3 3 运营进阶运营进阶 6 6 中国平安：企业内控的现行者中国平安：企业内控的现行者 6 6 如何做好岗位工作量调查如何做好岗位工作量调查 1212 实操咨询实操咨询 1616 基层管理者选拔中的望闻问切基层管理者选拔中的望闻问切 1616 海尔的员工培训策略海尔的员工培训策略 1919 一份专门为企业管理者提供问题解决智慧的顾问式服务内刊一份专门为企业管理者提供问题解决智慧的顾问式服务内刊 圣圣 佳佳 力力 管管 理理 11.2.22/ 第387 期 特供单位： 北京市圣佳力信 投资顾问有限公司 网 址： 您可以通过以下方式，与我们您可以通过以下方式，与我们“实操咨询实操咨询”栏目互动，我们期待您的光临！栏目互动，我们期待您的光临！ 电话传真Email: 第2 2页，共3030页 职场测评职场测评 2121 测试：职业生涯规划测评测试：职业生涯规划测评 2121 感悟高端感悟高端 2222 任正非：管理变任正非：管理变革革十五年十五年 2222 冯仑：今天我们怎样民企冯仑：今天我们怎样民企 2323 热热点接触点接触 挑战商业道德底线的挑战商业道德底线的“家乐福家乐福” 虽然“无商不奸”的俗语对从商者而言太过刻薄，但此一刻看到家乐福各 地曝光的价格欺诈丑闻，不得不确信此话确有先人的智慧总结在里头；虽然说 坊间也有这样的说法，买家总不如卖家精，但问题在于商家的“精”理应是站 在恪守诚信之道的底线之上；而纵观家乐福的多家卖场在为促销打着“价格游 戏”标签，低价高结算与哄抬价格低价销售作为自己的赢利之道，商家的诚信 准则已经不复存在。媒体将其“价格游戏”的披露，彻底颠覆了它作为吸引顾 客与作为家乐福赢利之道的促销幌子。 家乐福以超市连锁这种开放的新业态取代中国传统百货公司的封闭模式、同时 凭借着国际知名品牌的强大优势以及“天天低价” 、 “天天优惠”等诱人的促销 策略，沃尔玛和家乐福这些跨国零售企业得以在中国迅猛地攻城略地，并且取 得了中国消费者的信任。可以这么说，进入这些在国际上响当当的超市购物， 绝大多数消费者都不会想到自己会被算计和欺骗，以致很少有人会在买完东西 之后还去仔细核对小票上的价格。然而，正是利用了中国消费者的善良或者说 对洋品牌无条件的崇拜，家乐福和沃尔玛才会明目张胆地玩起价签游戏，其行 为所映衬的是跨国公司对于中国消费者权利的漠视以及在中国市场巧取豪夺的 投机心态。 为何在媒体频曝家乐福部分分店价格欺诈行为的丑闻之时，那些有这种行 为或之是还没有被曝光的分店，为何不因此得到警省，对自己商店内部存在的 问题自查自纠，把消费者的利益放在首位呢？而是要抱着侥幸的心态依然打着 价签的“价格游戏”战，来欺诈消费者来为自己商场赢利呢？家乐福部分分店 被曝光价格欺诈问题，绝非是一天两天形成的，而是在于长期以往的经营之中， 地方价格管理部门缺乏了对消费者权益的有效尊重，对这种商场缺乏了有效的 价格监管，因而才有家乐福部分分店以欺诈的手段做为赢利的手段。作为商家 而言，立足的根本是诚信，而不是所谓的商业欺诈，欺诈的行为虽然能使商场 处于一时的赢利地位，但被揭穿之后失去的却是衣食父母消费者，这对商 家而言打击将是致命的，欲速则不达，反而因诚信缺失远离赢利！ “低价招徕、高价结算”的现象在日常生活中并不少见。即使消费者发现 了问题，商家往往解释说是标错了价钱或促销已结束，消费者对此也是束手无 策。在商家的“价签戏法”中，消费者常常“吃闷亏” 。很多时候消费者并不会 您可以通过以下方式，与我们您可以通过以下方式，与我们“实操咨询实操咨询”栏目互动，我们期待您的光临！栏目互动，我们期待您的光临！ 电话传真Email: 第3 3页，共3030页 仔细核查购物小票，无法发现更多价格秘密。这使得商家为了赚取蝇头小利， 而不惜损害消费者利益。尤其当这种现象出现在家乐福的全国各大门店中，俨 然成为行业“潜规则”之时，这种行为就不单单属于诚信缺失，而是价格欺诈， 监管部门需要出重拳予以打击。 对这些存在价格欺诈的家乐福超市不应仅进行行政处罚，还应依法追究相 关责任人的法律责任。我国刑法明确规定，以非法占有为目的，用虚构事实或 者隐瞒真相的方法，骗取数额较大的公私财物的行为应当以诈骗罪论处。而像 家乐福部分超市这样低价招徕顾客高价结算、误导性价格标示等价格欺诈行为， 显然属于以非法占有为目的，用虚构事实或者隐瞒真相的方法骗取财物的行为。 而且由于到这些超市购物的顾客总量很大，所以其骗取的财物数额完全称得上 “较大” ，所以符合刑法有关诈骗罪的构成要件，因而司法机关理当对相关超市 责任人以涉嫌诈骗罪追究其法律责任。 家乐福价格欺诈被罚款，对跨国公司、零售行业是一个警醒。需要让这些 跨国公司明白，在中国做生意，不能肆无忌惮，更不能无视中国的法律法规， 损害消费者利益。无论是内资企业还是外资企业，企业只要存在价格欺诈、误 导性标价等行为，都应该一视同仁，受到同等处罚。跨国公司不能因为我国宽 松的投资环境而愈发胆大妄为。 家乐福被罚不仅对跨国公司是警醒，更对我国的监管是个警醒。事实上， 内资企业同样存在商业欺诈的现象，我国的商业领域不乏诚信缺失的现象，正 是这种不良社会风气导致了内外资企业肆意妄为，使我国的商业环境更加恶劣。 目前消费者和有关职能部门对待跨国公司的监管虽然一直有种种措施，但不够 明显。监管不力，特别是价格主管部门，对社会上的许多价格欺诈行为置若罔 闻，在客观上对欺诈行为起到了“推波助澜”的作用。商场、超市“价格欺诈” 泛滥在某种程度上并不是“法律缺失” ，关键在于监管的执行力。家乐福部分超 市存在多种价格欺诈行为，一定程度上也与相关管理部门监管失职有关，正是 由于有关管理部门存在失职与不作为行为，才使得这些超市敢于肆无忌惮地进 行价格欺诈行为，使消费者利益遭受损失。所以，有关方面还应严肃追究存在 价格欺诈行为家乐福超市所在地政府职能部门责任人的责任，对其实施问责、 给予处罚，如此才能促使政府职能部门及其工作人员积极履行自身职责，避免 消费者遭受价格欺诈与蒙受经济损失。 发改委责成地方价格主管部门给予违规企业处罚，是一个良好开端，但要 清除商业欺诈的社会风气却是任重道远。要杜绝价格欺诈行为，不能完全依靠 企业自觉，还得依靠严格的执法力度。违规的成本低价实际上助长和刺激了沃 尔玛和家乐福等国际零售连锁巨头们在中国的投机心态和行为，违法者必须付 出惨重的代价和成本，才能遏制其违法牟利的冲动。 （返回） “弱势管理弱势管理”的中国式应用的中国式应用 管理者不都是强势的，明确这一概念十分必要。虽然相比下属而言，管理 者拥有更多的权力，但这些权力往往受到许多约束和限制。表面上，管理者高 高在上、风光无限，但内心中也许充满无奈、甚至惶恐不安。很少有人能够随 心所欲、天马行空般地任意施展。弱势的管理者实际上随处可见。 为何需要为何需要“弱势管理弱势管理”？ 为什么要采用“弱势管理”？这是因为许多管理者本身就存在“先天不足” 。 您可以通过以下方式，与我们您可以通过以下方式，与我们“实操咨询实操咨询”栏目互动，我们期待您的光临！栏目互动，我们期待您的光临！ 电话传真Email: 第4 4页，共3030页 管理者的权力来源大多为三种，继承、选举和任命。 封建王朝的最高管理者，权力主要由继承而来。西方社会的总统与议员， 权力则来源于选举。 在现代中国企业中，管理者的权力大多来源于任命，那么“弱势管理”就 是一个回避不了的话题。 这时候你必须明确一点，就是你的权力出自于上级，上级可以授权给你， 也可以随时把权力收回去。 这种权力往往是相对的，前提是授权对上级来讲利大于弊。 对于一名营销高管来说，如果不能达到理想的销售业绩，或是由于你的 “高压”管理使营销团队人心散失，那么权衡之下，你就很可能成为企业用来 “平民愤”的牺牲品。 在这种情况下，你必须平衡各种关系，管理的方法不能一根筋，更不能直 来直去。 采用“强势管理”还是“弱势管理” ，判断的标准还来自于对自身权力的审 视。 一般讲，管理者有五种权力。在企业中，如果你发现自己在这几个方面都 有很大不足，那么采用“弱势管理”几乎就是必然之举。 首先是资源支配权：组织机构调整、费用投入力度、人员使用方向、产品 价格制订，这些方面你是否有足够的话语权？ 其次是人员奖罚权：根据工作表现，对下属进行奖罚升迁，你拥有的是建议 权还是决策权，是否真的可以说了算？ 再次是信息权：你是否对行业信息、企业信息、竞争信息比别人了解更多？ 你是否成为信息交换的汇集点？ 再次是专业权：对营销、对管理的知识、手段掌握程度如何？你的专业技 能是否足够优秀，拥有社会公认的专家水准？ 最后是人格权：你是否能做到做事身先士卒、功劳归人过失归己、关心下 属疾苦？你是否具有人格上的独到魅力与向心力？ 毋庸讳言，许多管理者在这几个方面或多或少都有缺陷，这也间接证明 “弱势管理”在现实中更为普遍。 如何进行如何进行“弱势管理弱势管理”？ 弱势管理需要处理好四种关系，其手段是“低压”的，但有时比“高压手 段”效果更好。 一、绝对与相对的关系。一、绝对与相对的关系。 有一位营销老总，刚刚空降到一家民营企业，最头疼的事就是开会时，下 属总是迟到，稀稀拉拉、文齐武不齐。三令五申之后，他采取了强势的管理措 施。写检讨、罚工资，甚至规定连续迟到三次的，直接除名。 但实际上根本行不通，众多迟到者中既有“销售状元” ，也有“创业元老”,甚 至还有老板的小舅子二姨。 这些人团结起来告状、造反、抗议，最终规定还是无人执行，管理也只能 不了了之。 这让他十分苦恼，内部开会人都凑不齐，市场征战如何能取得胜利？ 解决之道实际上也很简单，就是不用绝对指标去管理，而采用相对指标。 您可以通过以下方式，与我们您可以通过以下方式，与我们“实操咨询实操咨询”栏目互动，我们期待您的光临！栏目互动，我们期待您的光临！ 电话传真Email: 第5 5页，共3030页 九点开会，有迟到几分钟的，也有迟到半小时的，甚至还有迟到一小时的。 但不管有多少人迟到，只抓最后一名。 一对一时，管理者就充分发挥了自己的权力，虽然是弱势，但毕竟是上级， 怎么处罚怎么有理。 缩小打击面之后，其他迟到者事不关己，在旁边看热闹。压力就聚焦在最 后一名身上，不再出现抱团抵抗管理的现象。 谁都怕当最后一名。几次下来，最后一名从十点，到九点半，再到九点十 五，最终所有人都准点到齐。 这种方法同样适用于渠道管理，那些品牌影响力还不够大、技术实力不够 强、网络建设不够完善企业，对代理商应该尽量多采用相对化的指标去管理。 “别的代理商能做到，你为什么做不到？” ，这种“以夷治夷”的方式更为 有效，而如果定下“理当如此”的绝对化指标，那有时就等于是逼迫渠道多数 人与自己为敌。 二、过程与结果的关系。二、过程与结果的关系。 正如前面所讲，一名弱势管理者，其权力构成必然有所缺损。 很多时候，这种缺损体现在管理者信息掌握得不够全面，还有就是管理者 个人能力尚有明显不足。 这时候，应该加强调研、充分授权，发挥下属长处，而不是事事都自己拿 主意。 典型的例子，就是“新官上任三把火”误区。古往今来，轻易“点火”的 新官往往都是庸才。 聪明的为官者，到了一个新职位，无妨多听多思多学，不忙下结论、作决 定、搞改革。原因有三： 1、不熟悉情况会导致基础信息缺失，再有能力的管理者，此时也极易犯低 级错误； 2、没有经过深思熟虑，决策容易朝令夕改，这会损害自身形象，形成恶劣 的第一印象； 3、盲目改革容易打破原有平衡，无意中伤害既得利益者，造成无法逾越的 改革阻力。 一般情况下，新官上任大多会有一段“实习期” ，这个期间没人要求你作出 成绩，但一定不能有重大过失。 急于建功者，放弃了难得的调研机会，一上来就把自己不专业的弱点暴露 出来，相反损害了自己的威信和队伍的信心。 即使调研阶段过后，改革也不能求全图快，只改想清楚了的事，不改没把 握的事，这是新官上任的基本管理原则。 对于那些能力还不够强、信息还不够充分、专业水平还不够高的管理者来 说，对下属应尽量多采用结果指标去管理。 “不要谈困难或苦劳，我只认销售业绩” ，这种“无为而治”的方式更为有 效，而如果事事都过程干预，非要体现“领导权威” ，那就等于是用自己的短板 让下属削足适履。 三、法家与儒家的关系。三、法家与儒家的关系。 法家管理的一个重要特点就是“有法无情” ，王子犯法与庶民同罪。 这在中国的企业中有时很难真正做到。完全采用法家管理的企业刚性化很 您可以通过以下方式，与我们您可以通过以下方式，与我们“实操咨询实操咨询”栏目互动，我们期待您的光临！栏目互动，我们期待您的光临！ 电话传真Email: 第6 6页，共3030页 强，但管理者很容易成为冲突的焦点。 儒家管理则以三纲五常为代表，讲究仁、义、礼、智、信，讲究“刑不上 大夫” ，更多体现的是法外有情，甚至是情大于法。 法家与儒家，二者结合起来，管理就变得更为容易，这一点对于弱势的管 理者尤为重要。 还举一个例子。 某企业一直严格考勤，但有一天早上天降暴雪，几乎所有人都迟到了，这时 候你作为刚到任的企业老总，应该怎样做呢？ 法家的方式是“没有任何借口” ，一切按制度规定办事，该罚多少罚多少， 而且先从管理干部开刀，加倍处罚； 儒家的做法是“下不为例” ，谁能做得了老天爷的主呢？大家也不是有心来 晚的，睁一眼闭一眼也就过去了。 前一种方式，只有法没有情，员工虽有所警醒，但难免心中怨恨，迟到是 没有了，但保不齐就在其他工作上“报复”管理者。 后一种方式，只有情没有法，这一次不管，下一次更难管，天长日久，制 度形同虚设，管理的价值也就无从体现。 这家企业采取的方式是，老总亲自到大门外迎接所有员工，跟员工握手， 为他们掸去身上的雪花，道一声：辛苦了，感谢你冒雪前来工作。 而回到办公室，各部门经理则召开会议，对下属严厉批评， “公司制度不可 废，下次就是天上下刀子也必须按时到达” 。 我们可以看到，这种外表儒家内部法家的管理方式，更适合中国企业现状。 这种模式古已有之，史称“阳儒阴法” ，或“儒表法里” 。 通常情况下，当管理者处于弱势状态时，自身权力基础先天不足，这时候 一味“按规矩办事” ，就会陷入只擅长谋国，而不擅长谋身的尴尬境地，最终 “身死而国灭” 。 管理者不但要学会“立规矩” ，更要学会“破规矩” ，如果订立好各项管理制度 就能完整大吉，那么还要管理者做什么用呢？ 外方内也方，棱角分明，这是强势管理者才有资格使用的管理方式。对于 弱势管理者，外圆内方不失为一种有效之举。 四、独裁与民主的关系。四、独裁与民主的关系。 孙子兵法 始计篇中有一句话， “将听吾计，用之必胜，留之；将不听 吾计，用之必败，去之” ，意思是说听话的下属就留下，不听话的就让他们卷铺 盖走人。 这是典型强势管理者的做法，是一种霸气十足的“独裁” 。 但在现实中，企业的每一位营销管理者都具备孙子那样的优秀军事才能和 卓越的实战水平吗？ 恐怕大多数人都有很大差距。 这也说明管理者必须在独裁和民主之间寻求一种平衡。 对于弱势管理者来说，他们的领导风格应该更偏向于民主，而不是独裁， 这是十分需要注意的一点。 管理者大致有以下几种决策方式： 1、领导直接做出决策，向下属宣布； 2、领导做出主要决策，向下属“兜售” ； 3、领导听取下属意见，然后做出决策； 您可以通过以下方式，与我们您可以通过以下方式，与我们“实操咨询实操咨询”栏目互动，我们期待您的光临！栏目互动，我们期待您的光临！ 电话传真Email: 第7 7页，共3030页 4、领导做出初步决策，允许下属修改； 5、领导提出具体要求，授权下属集体决策； 6、领导提出目标要求，授权下属自主决策。 我们可以看到，越往前则越接近于独裁，越往后则越接近于民主。 对于那些强势的管理者来讲，他们的眼界、能力、资历、水平远超于下属 平均水平，这时候适当的独裁并不是坏事，既可以提高决策速度，还可以避免 团队走过多弯路，也就是说“真理往往掌握在少数人手中” 。 而弱势的管理者，则不具备前者的种种优势，他们可能与下属资历相当， 只不过稍稍出色一点点；也可能是了解过程太短，自身的能力与人格魅力尚未 展现，缺乏足够威信。这时候，采用后面几种决策风格可能更为合适。 秦朝末年，刘邦斩白蛇起义。一同出道的萧何、曹参等人实际上也有做最 高领导人的资格，只不过由于刘邦为人豪爽、敢冒风险，才公推其为首领。 由于权力基础不够坚实，在相当长的一段时间里，刘邦一直遵循“弱势管理” 的基本法则，与张良、陈平、萧何、韩信、郦食其、叔孙通等人，共同决策、 发扬民主，成就了一番帝王基业。 作为一名管理者，我们是否也能从中得到有益的启示呢？（返回） 运运营进阶营进阶 中国平安：企业内控的现行者中国平安：企业内控的现行者 “内控不是某个部门的事情，也不是独立于业务之外的东西，我们将制度融入 流程里，流程融入系统里，这样就很难违规。因为对业务流程的每个控制点如何， 业务部门最清楚，真正提升内控的意识，人人有责，制度加执行，内控文化必须 落到实处。 ”这是平安的董事长马明哲说的。企业如何做好内控，首先得有这样的 意识，尤其是公司最高领导层。 “公司的败绩都是由内部控制失败引起的。 ” 如今，内控制度越来越成为 企业发展战略中的非常核心的内容。内控制度的好坏，直接影响到企业的风险 管理，乃至企业的可持续发展战略。相比于一般企业，内控对金融机构的意义 更是非同寻常，一旦内部控制和风险管理出现漏洞和疏忽，造成的损失可能是 一个巨大的天文数字，其灾难性和危险性不仅限于企业本身，将会波及经济实 体的各个层面。 对于中国的大多数企业而言，内部控制更像是一个昂贵的“消防栓” ，付出 成本进行内控体系、流程和规则搭建，主要是为了应付合规需要和突发事件， 能把内控做到形具而又不拘于形的企业不多。在过去的二十多年，从体制、机 制到企业文化，中国平安不经意间将内控这一高深的管理艺术熟谙，已经 成为内控和风险管理领域的杰出标杆。 公司治理是内控的核心保证公司治理是内控的核心保证 “内部控制，简单说就是确保集团运作过程中不出问题。 ”叶素兰说这番话 您可以通过以下方式，与我们您可以通过以下方式，与我们“实操咨询实操咨询”栏目互动，我们期待您的光临！栏目互动，我们期待您的光临！ 电话传真Email: 第8 8页，共3030页 时嫣然一笑。 这位中国平安集团总经理助理兼首席稽核执行官看似轻松的吐露，其实潜 藏着一份胸有成竹。谁都清楚，面对保险、银行、投资三大板块业务，近 11000 亿元的庞大资产，其间对风险的防范需要何等的控制力。而事实上，中 国平安就凭借着卓越的治理、高效的风险管控和高速成长的经营业绩，已经成 为中国金融业的一面旗帜，一根标杆。 作为金融国际化的先行者，中国平安不断吸收引进境外金融业巨擘成熟的 管理经验，实现了从运营、管理和治理脱胎换骨的进化。2002 年 10 月引入汇 丰集团这个战略投资者之后，公司风险管理和内控体系的完善，也很自然地融 入汇丰的理念；2008 年 6 月，随着企业内部控制基本规范的正式发布，平 安率先落实内控法规要求，进一步整合升级内控体系，形成了自身鲜明的特点。 目前，中国平安建立了“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的 组织架构。其中，集团的定位是“有所为，有所不为” ，创造集团整体协同价值， 发挥战略方向盘、经营红绿灯和业务加油站的作用，落实到董事会层面，负责 战略决策，合规风控，代表股东管理和分配资本，并行使监督职责等；集团和 监管部门共同构成双重监督体制，各金融子公司分业经营，分别接受对应监管 部门的监管；子公司间设有严格的防火墙，严控治理风险、资金风险、财务风 险、信用风险、交易风险、信息风险等的传递与系统性风险；集团由于整体上 市，公司治理层次清晰、运作透明、信息披露真实及时全面，可以有效根据发 展需求动态、均衡配置资源，降低整体风险。 集团董事会专设“审计与风险管理委员会” ，由 6 位独立董事组成，领导集 团内控管理中心，与运营、产品等业务模块独立。内控管理中心下辖合规部、 风险管理部和稽核监察部，由集团总经理助理兼首席稽核执行官统领履行职责。 内控中心将内控嵌入业务和流程，融入日常化运作，确立了内控评价机制，确 保实现内控人人参与、合规人人有责，同时实现内部控制体系的整合升级。 据悉，中国平安目前从集团到各子公司，甚至各子公司的分公司，都已基 本搭建完成内控和风险管理的架构和体系，确立了以“促进整个集团有效益可 持续健康发展”为公司内控与风险管理的战略定位和长期目标，建立了“覆盖 全面、运作规范、针对性强、执行到位、监督有力”的“三位一体、三道防线” 风险管控运行机制，确保集团并督促子公司经营管理合法合规、符合监管要求， 确保单一/累积风险低于公司可接受水平，确保整个集团健康持续发展。 “三位一体、三道防线”主要是体现了在风险管控过程中的角色与职责划 分，协作与联动机制，不同企业会有不同的内涵、外延和组成形式。据介绍， 平安根据各类相关法律法规和监管规定，风险管控要求，以及综合金融战略发 展与经营管理需要构建了符合平安实际情况的风险管控的组织架构、职责分工 和协同机制，并在平安规范的公司治理，清晰的集团定位，紧密的集团管控， 强大的执行力文化基础上履行职能、紧密配合、彰显价值，有效管控风险，树 立典范和领先。平安的“三位一体”是三个专业部门在风险管控过程中分工、 配合与协作，是强化事前、事中、事后风险管控三个环节的功能，通过建立与 完善制度机制、技术平台、监督和文化，提升风险管控的水平和价值。其中， 合规部门主要履行“风险事前策划应对” ；风险管理部门主要履行“风险事中监 测控制” ；稽核监察部门主要履行“风险事后监督报告” 。 “三道防线”反映了平 安的风险管理策略，业务部门是第一道防线，通过建立内控评价与考核问责， 您可以通过以下方式，与我们您可以通过以下方式，与我们“实操咨询实操咨询”栏目互动，我们期待您的光临！栏目互动，我们期待您的光临！ 电话传真Email: 第9 9页，共3030页 将内部控制与日常经营管理融合，嵌入业务和流程，确立内部控制的核心驱动 力，将风险管控尽可能的前置。合规部门和风险管理部门是第二道防线，稽核 监察部门是第三道防线。同时，平安聘请国际会计师、国际咨询公司等外部独 立机构定期对公司进行独立审计、对内部控制的有效性进行独立评价、对风险 管理体系的进一步完善和优化提供咨询与建议。金融企业经营的是风险，作为 综合金融集团的平安更是如此。对于风险管控，平安善于将合规的制度基因植 入流程，流程嵌入系统。通俗地说，就是把复杂的事情简单化，简单的事情流 程化，流程的事情标准化，标准的事情 IT 化。 在集团层面，平安建立了统一的风险定义和分类，统一的风险计量和汇总 方法，为集团风险的并表管理打下了基础。 “每家子公司都有风险监控的体系， 在集团，我们主要是并表管理，每季度进行压力测试。某些风险在单一子公司 可能不是问题，但并表到集团，就有可能变成高风险。 ”叶素兰表示。 凭借着丰富的信息系统管理经验，她善于运用“风险热图”监控风险。 “我 们现在的常规稽核完全是风险导向的。我们每年把过去一两年发生的风险做成 风险热图，通过绿橙红等标示不同风险等级的颜色，能够直观发现整个系统内 哪些风险点比较高。而平安的全国运营管理中心也在实施很多非现场的监控和 风险预警。 ” 为了持续改进，集团内控管理中心每年都会对一些重要的流程进行评估， 检视流程有没有因为新的业务、产品而产生新的风险。目前，平安还正在实施 国内首家综合金融集团全面风险管理(简称 ERM)项目，覆盖投资风险等主要风 险类别，结合动态风险量化工具和技术，设定相应风险预警限额，完善限额监 控机制，为科学合理地建立公司风险偏好体系提供尽可能全面准确的风险动态 量化分析，确保单一/累积风险低于公司可接受水平。 “我们现在是并表管理， 希望以后变成一个可以在后台的监控，更好地动态度量风险。 ”叶素兰说。 事实上，类似三道防线的说法在国内其他企业并不鲜见，为什么有些企业 的重大风险屡屡出现？“做好内控和风险管理工作的核心，是治理架构和发挥 人的作用。 ”集团董事长马明哲指出，只有董事会及下属专业委员会充分发挥作 用，高管层高度重视自觉参与，并且守规矩去做每一件事，才能真正做好内控。 叶素兰透露，为了持续完善和改进内控与风险管理，中国平安目前着力打 造专业高效内控管理团队和不断创新内控管理手段。创新的内控管理手段包括 内部控制有效性评估、三位一体风险管控、全面风险管理、战略项目合规支持 与“四新”合规评审、风险并表管理、动态风险监控与预警、专项/远程/突击 /IT/任中审计、机构风险评级与管理层评价、强大的 IT 系统支持、红黄蓝牌处 罚、内控/案件问责等 11 个方面。创新手段为主导，常规稽核重点转为风险导 向合理化建议。 “公司如果不守规矩，代价就太大了。任何单位和部门一旦有重大案件发 生，就可能会失去业务或机构拓展的机会或资格，从而会影响发展速度。证券 部门则会评级下降，丧失推广新产品的机会。个人也一样，集团高管大约一半 来自海外，包括我自己，如果事业上有任何污点，将影响我们未来的职业生涯。 ”她感言。 自上而下合规理念的渗透、传递和内化，背后彰显着强大企业文化的生命 力，而“法规+1”则是践行这一文化的行动准则。在 2003 年度的系统工作会 上，马明哲董事长提出了“法规1”的概念。法规有明确规定的，坚决严格执 您可以通过以下方式，与我们您可以通过以下方式，与我们“实操咨询实操咨询”栏目互动，我们期待您的光临！栏目互动，我们期待您的光临！ 电话传真Email: 第1010页，共3030页 行；法规未明确规定的，按照更高的道德自律标准确定行为规范，坚决“不打 擦边球” ，不钻政策空子，要保证公司的经营行为经得起任何法规、时间和道德 标准的考验。换句话说， “法规 1”就是要用高于法规原则的道德标准来处理 事情。或许有人认为企业做到“遵纪守法”就够了，为什么还要提出“法规 1”的概念，用高于法律的道德标准给企业套上“笼头” ，这不是给自己“找麻 烦”吗？马明哲董事长说这是“建设最高道德标准企业”对我们提出的要求。 中国平安一直在全系统不遗余力地倡导和建立“自觉合规、健康发展”的 内控环境与文化，眼下“不敢违、不能违、不愿违”的合规意识深入人心。 “不 敢违规，是因为检查很容易发现问题，包括在线远程的异常指标提取和分析， 威慑力是很大的。如果干坏事就会被发现，侥幸心理大大降低；不能违规，说 的是通过制度、机制等，让人没有做坏事的机会，或者无法一个人完成；公司 通过文化、激励机制引导，也让员工不愿意违规。 ”集团合规部副总经理张云平 表示，中国平安倡导“内控合规使你持续成功” ，合规并不是简单的提出问题， 还要帮助解决问题。 “内部控制与风险管理工作不仅仅是公司和专业内控部门的 事情，它和每一位员工的利益密切相关，它按统一标准建立起员工履职尽责的 记录、树立个人品牌、获取他人信赖，它使员工职业生涯更安全更长久，它鼓 励员工寻求最佳实践、提高工作效率。 ”张云平解释说。 内部控制和风险管理已然领先的平安备受外界关注。除了境内外媒体的赞 赏评奖不断外，来自央行等国内权威部门和行业巨头也纷纷调研取经“平安模 式” 。但公司并未就此止步，采访中记者获悉，集团内控管理中心已经有了一系 列新的计划安排，月底还准备到香港的廉政公署考察取经。 改革、创新与风控，被平安视作有效益可健康持续发展的永恒主题。如何 妥善处理三者之间的关系？董事长马明哲颇有远见地指出，随着社会经济的日 益繁荣与发展，科学技术的进步，人们生活水平的不断提高，生活节奏的持续 加快，引发了消费者对金融产品和服务需求的变化，这成为金融创新的核心推 动力，也促使“金融超市” 、 “一站式金融服务”等综合金融成为发展趋势。平 安始终致力于探索“综合金融”道路，坚持“在竞争中求生存，在创新中求发 展” 。当然，创新会面临风险，会存在诸多障碍与问题，但平安仍将瞄准国际一 流现代金融企业的经营管理机制标杆，践行“法规1” 、风险管控与健康发展， 持续提高抵御风险的内控机制保障能力。 三位一体保驾运营三位一体保驾运营 董事长马明哲曾说过， “小胜靠个人，中胜靠机制，大胜靠平台。要取信于 人，一定是一个系统工程。平台，是所有方方面面的整合。 ”平安的内控和风险 管理体系具体究竟如何运转？ 在内控体系中，根据定位，合规部门主要履行风险事前策划应对，具体包 括战略合规支持、合规评审、合规风险提示、合规检视、制度体系完善等；风 险管理部门主要履行风险事中监测控制，包括风险量化监测、风险预警追踪、 风险评级应对等。而稽核监察部门负责违规案件查处、经营效益审计、红黄蓝 牌处罚、风险事后监督报告和内控文化建设等。 在中国平安，事前事中事后的风险管控已经融为一体。首先在“事前”进 行风险识别与评估，定期更新、维护风险列表，分析法律法规、监管规定和行 业自律规则的变动情况，提示风险出现的可能和应对策略；在“事中”执行统 一的风险管理政策、风险指标和实施标准，监控和报告异常风险情况；在“事 您可以通过以下方式，与我们您可以通过以下方式，与我们“实操咨询实操咨询”栏目互动，我们期待您的光临！栏目互动，我们期待您的光临！ 电话传真Email: 第1111页，共3030页 后”通过垂直、独立的稽核监察架构，实施风险导向的稽核审计，实地查处， 威慑违法违规人员，执行事后惩戒机制，并通过审计工作平台、预警系统，实 现稽核的阶段性监督向日常性监督转变，发挥风险监控最后防线作用。 “我们是前瞻性地创新合规内控，确保风险持续可控。内控做得不好，我 们有问责措施，这是跟业绩挂钩的。 ”叶素兰认为， “事前风险的管控很重要， 价值很高。 ” 形与神各具，平安集团旗下各子公司的内控既统一于集团整体，又颇有各 自的神韵，严格合法合规、风险可控，确保有效益可持续健康发展。 其中，已成功跻身国内第二大产险公司的平安产险，继实现“健康超越” 后，今年又提出打造“行业典范”的鲜明口号。 “合规经营”就是“行业典范” 最重要的内涵之一。 “我们合规管理方面有三项重要措施：首先是实行对制度出台前的合规评 审，特别像平安产险这么大的公司，总部细分为二三十个部门，管理制度上难 免产生一些交叉甚至冲突，我们在 2008 年初就出台了新制度合规评审办法，每 出台一项制度，都要符合国家有关规定和公司内控合规管理的要求。 ”平安产险 董事会秘书王仕永介绍说。 其次是系统的制度管理平台，这是平安产险的一个创新。这个平台按部门、 业务对外部监管和公司制度文件进行归集索引，还融合了公司的组织架构和各 业务部门的作业指导，共 4 大模块，所有制度文件和工作流程，在这个网络平 台上集中管理、实时更新发布，非常易于查找，目的是让员工及时掌握和执行 公司制度，做到有章可循。 内控评价和合规检视也是合规平台的重要举措。 “我们分别从公司层面和具 体业务流程层面，定期对经营管理中的风险点进行识别和评估，并运用集团统 一的内控评价系统平台统一管理，通过抽取样本覆盖来测试控制效果的好坏， 测试结果都显示在系统里，而集团内控管理中心也能一目了然，这就能够很好 地掌握公司内控状况。 ”王仕永表示，内控评价时，公司严格规定了程序和工具， 甚至包括具体业务环节的细致入微的风险信息、控制措施及针对每一个控制点 的具体测试程序， “有严格的工具和表格保证内控测试结果不是拍脑袋出来的， 而是经过严格、扎实地测试出来的，能够反映实际内控体系设计和运行状况的” 。 平安产险合规部除了日常工作以外，还有一个重要职责是开展合规培训教 育，提高全员合规意识。部门定期汇总编辑一份合规动态 ，使员工能够及时 接触到最新的政策法规、合规理念和实际案例。 2009 年 2 月，新保险法出台，更加强调保护被保险人的利益，同时拓 展了资金运用的渠道，强化了监管的力度。对于新保险法和旧保险法 之间的差异，集团法律部门制作下发了一个详细的解读，但产险公司不满足， 重点抓学习效果和实际落实，借此深入推进合规经营。 “集团全系统的知识竞赛 一共设六个奖项，平安产险得了其中五个奖项。 ” 平安产险管理层非常强调合规从高层做起、从干部做起，每年都组织合规 知识竞赛等活动。更绝的是，平安产险的所有干部，不分年龄大小、资历深浅， 都必须参加新出台的法规知识的闭卷考试。为此，公司搭建了相应的学习及考 试平台，每个人必须从自己的账号登录学习参加考试。考试结束张榜公布成绩， 优异者的“奖励”是一摞法规书籍。 王仕永丝毫不怀疑考试的重要性和作用。 “合规经营，干部的观念和法规知 您可以通过以下方式，与我们您可以通过以下方式，与我们“实操咨询实操咨询”栏目互动，我们期待您的光临！栏目互动，我们期待您的光临！ 电话传真Email: 第1212页，共3030页 识水平是关键，全员合规意识是基础，通过学习平台和知识竞赛、强制考试， 平安产险的全员合规意识和法规知识得到提升，这是平安产险提高合规管理水 平的重要手段。 ” 平安银行的内控实例平安银行的内控实例 作为中国平安的子公司，平安银行其实还是一个新生的银行。从 2007 年平 安集团整合前深圳商业银行算起，到现在也就三年的时间。甫一开始，集团就 空降了豪华的外籍高管团队。如果说开始是为了更好的国际化，现在，平安银 行则实现了更好的相互借鉴、相互促进，实现了国际化背景下的本土化成长。 由于银行业的风险具有累积性和突发性的特征，因此，必须要有一个强大 的风险管控机制来支撑企业的可持续发展。平安银行代行长叶望春指出，这两 年，平安银行的评级从五级提升到两级，其中一个不可忽视的因素就是认真落 实监管部门对合规的要求，重点是实施了后台集中，而这种后台集中在其他银 行还没有做到。 他举例说，假定平安银行的某一个柜台接收一张原始凭证，该凭证会很快 被扫描到上海张江后台中心进行录入，再由张江中心把数字传送到成都的核算 中心审核、记账，以确保核算的合规合法性，这是平安银行的内控优势所在。 有观点指出，平安银行及深发展的下一步整合，主要取决于内控。尤其是 中国平安内部能不能在各子公司之间形成有效的防火墙进行有效地风险隔离。 事实是，中国平安已经构建了一系列符合其风险管控要求的防火墙机制，并有 完善的关联交易控制机制，严禁出现价格非公允的利益转移或输送，做到合规、 公允、有序。 “如果我们跟信托投资公司有合作，这些都需要合规也有额度的限制。我 们是独立的法人，系统也是独立的。 ”叶望春表示。 “关联交易一定要有防火墙，还要有非常健全的统计、报送和审批机制， 我们董事会设立了关联交易委员会，专门关注此类事项。 ”平安银行法律合规部 副总经理李峻峰解释说，平安银行按照前中后台彻底分离的方式，在战略布局 上，合规搭建了风险管控的整体框架。集团已经给各子公司搭建了一个比较好 的风险管理和内控平台，平安银行的风险管理是在全面风险管理的基础上更加 强调条线化，也就是流程化。 “流程化银行要求你的风险管理专业化，除了前中 后台分离的内控要求外，必须按照信用风险、流动性风险，市场风险、操作风 险、声誉风险等系列化分类，把所面临的全部风险识别、区分出来，从风险文 化、资源配置、规划分析、制度安排、系统支持、动态监督和信息反馈等多维 度开展全流程管理。 ” 采访中，记者注意到，在整个平安集团，目前已经实现了公章集中管理。 因为分支机构掌握着实体公章会蕴藏潜在的道德风险。一旦出现问题，当事人 虽然会受到惩处，但是公司的风险已经形成。公章集中管理后，可以保证每盖 一个公章，都要经过流程的审核，通过内控措施和 IT 系统的结合来防范风险。 和产险高管的考试不同，平安银行的外籍高管有自己独特的合规文化推行 方式。 平安银行的高管团队以外籍人士为主，包括首席执行官、首席风险官、首 席财务官等，在合规事项的推动方面，他们都有着丰富的国际先进经验。集团 之所以选聘外籍高管，是因为他们是行业中的典范。对于金融机构要求尽快做 大做强的诉求和风险管控的实际从客观上来说是有冲突的，走得越快，出现问 您可以通过以下方式，与我们您可以通过以下方式，与我们“实操咨询实操咨询”栏目互动，我们期待您的光临！栏目互动，我们期待您的光临！ 电话传真Email: 第1313页，共3030页 题的可能性也就越大。平安银行高级管理层很好地解决了这一难题。 平安银行高级管理层不仅让平安银行快速稳健地发展起来，而且合规意识 非常强，注重从细节上推动、支持合规工作。平安银行每年都举行合规考试， 高管主动、带头参加考试；总行行长们每年分头深入支行宣讲合规；还有就是 在每次合规活动期间，总行行长亲自抽查各级干部的参与程度。有段时间，每 天中午一点半，李峻峰都要到前任行长理查德的办公室，把全行干部的名单给 他，他从几百人的名单中随机拨打电话，就活动中的具体内容进行提问，进行 现场翻译，电话中答不上来的人就会很被动。问题虽小，但是干部很容易感受 到高层是真正重视，而不是开开会走走过场就完事。 从银行角度来讲，合规与内控是银行健康、稳健发展的必备基础。从董事 会、高管层到执行层，合规与内控的要求无时不在。合规与内控状况是银监会 对银行评级的重要参考因素，也是衡量一个银行抵御各类风险和经营管理水平 高低的重要标准。在内控方面，平安银行希望通过巩固和坚持不相容职责分离 等内控原则，始终保持业务发展中的“零”案件，形成全面覆盖、管控有效的 内控体系。任何细节，不管是审核的，还是业务发起端的，都很难作假。在合 规方面，平安银行希望通过塑造良好的合规文化和有效规范员工行为来建立起 支撑业务高速发展的合规体系。近年来，陆续举行了“合规促强大” 、 “牢记合 规” 、 “整序兴诚”等合规文化活动，建立了整改跟踪与员工异常行为监控与举 报等合规机制。 “一天的业务下来，都会有人检查合规的落实情况。查出来就会 上报。谁出了合规的问题，就要得到红黄蓝牌的处罚。这些制度、宣传、活动、 机制已逐步使合规成为大家的自觉行动。 ”代行长叶望春说。 内控评价体系内控评价体系 内控做得好不好，不是自己随口说了算，而是必须遵循企业内部控制基 本规范要求，建立健全内控评价体系。 “内控评价实际上是给了大家一套方法， 让大家对履职过程中的风险和制度流程的控制力进行持续的评价。如果发现薄 弱环节，就必须改进。 ”叶素兰说。 为此，中国平安采取了相应的内控评价体系：一是合规部门指导业务部门 进行自评；二是稽核监察部门的进行独立评价，主要看业务部门的自评是否到 位，然后进行抽查，看看是否存在内控缺陷；三是外部审计机构对内控情况的 审计，并出具审计报告。 有了评价还要与考核挂钩，平安的做法是将合规与风险状况、内控评价结 果融入 KPI 指标，进行考核与问责。通过实施红黄蓝牌处罚制度、员工违规行 为处理执行标准、案件责任追究制度等进行事后惩戒。从经营成果真实性、经 营行为合规性、内部控制有效性和经营决策科学性等方面形成管理层绩效评价， 作为考核晋职奖惩依据。评价之后是整改追踪和外部机构的独立审计和监督。 “内控不是某个部门的事情，也不是独立于业务之外的东西，我们将制度 融入流程里，流程融入系统里，这样就很难违规。因为对业务流程的每个控制 点如何，业务部门最清楚，真正提升内控的意识，人人有责，制度加执行，内 控文化必须落到实处。 ”董事长马明哲表示。 在平安看来，有效管控风险仅是基础，树立最高道德标准和企业典范，提 升客户、股东、员工与社会的信赖是平安风险管控工作更远的目标，将信赖建 立在制度与标准上，将信赖建立在流程与机制上，促进平安有效益可持续健康 发展，为民族金融业的安全稳定、发展强大而不懈努力。他们是这样想的，也 您可以通过以下方式，与我们您可以通过以下方式，与我