人力资源规划浅谈课件PPT课件

企业人力资源管理师 （二级） 主讲：,1,.,国内人力资源行业发展浅析,传统人事管理与现代人力资源管理的区别 HR在企业管理中的重要性和不可替代性；企业突破发展瓶颈的关键；战略伙伴 未来走向，HR从业者的两条发展路径 1、HR专员HRMHRD职业经理人（合伙人） 唯一能取代CEO的就是HRD 2、HR助理咨询师高级咨询师HR专家、顾问（战略合作伙伴） 目前岗位价值及待遇情况 职业经理人HRD平均年薪在30万50万之间 HR专家平均年薪在50万以上 对HR从业者的要求职业资格准入制度 职业资格准入要求更加严格，HR从业者更加专业，不仅能熟悉理解并应用HR规范管理体系，还能进行改进和开发人力资源。,2,.,心态决定命运，方法决定效果,树立正确的学习观念成长 通过考试只是最低目标，真正提升自己的专业水平才是目的 学习与成长是人生最重要的课题 掌握科学的学习方法五会 1、会听（集中注意力，紧跟老师的思路，关注所讲的内容，目标听懂） 2、会记（随时记录重点关键内容，书上有的直接划上，重点记没有的） 3、会看（第一遍通读，铅笔做记号，第二遍在老师讲完的基础上重点看并注释） 4、会选（选择重点难点，特别是根据自身的弱点，加强重点学习） 5、会背（及时记忆，听讲时第一遍记忆，复习第二遍记忆，串讲第三遍）,3,.,第一章 人力资源规划,本章重要性分析 考试总占比情况（理论技能） 分分，占比 人力资源管理领域中的地位 企业人力资源规划是各项具体人力资源管理活动的起点、依据和纽带，它直接影响着企 业整体人力资源管理工作的效率。 在高度上统领其他五个模块 人力资源管理体系的基础 3 . 主要学习目的 了解人力资源规划的基本概念及涵义； 掌握基本流程、方法及重点，通过考试； 熟悉该模块在企业实际管理中的现状，能够理解及应用即说得出又做得到 体现个人HR专业化水准,4,.,本章主要内容总览,第一节 企业组织结构的设计与变革（ ） 第二节 企业人力资源规划的基本程序（ ） 第三节 企业人力资源的需求预测（ ） 第四节 企业人力资源供给预测与供需平衡（ ） 第五节 人力资源管理制度规划（ ） 附： 关于教材上“知识要求”和“能力要求”的说明 南山群号:,5,.,第一节 企业组织结构的设计与变革,第一单元 企业组织结构的设计 概念：组织、组织结构、组织结构设计、组织理论与组织设计理论的对比等 原则：组织设计的原则（理解记忆，必须掌握，考试与实际应用中均是重点） 模式：超事业部制、矩阵制、多维立体、模拟分权、流程型组织、网络型组织 图表对比 内容：组织结构设计具体是做什么（相关概念、常见方法及过程的掌握） 关键点：教材中的【注意事项】，加强理解，是企业实际应用中及HR面试时常见问题。 基本概念举例：组织为了达到某些特定目标，在分工合作的基础上构成的人的集合。比如医院、学校、企业等社会实体，都有自己的独特的目标，而且很多人分工协作。,6,.,组织结构图（直线制）,总经理,业务部门,业务部门,业务部门,作业组,作业组,作业组,7,.,组织结构图（直线职能制）,总经理,职能部门,职能部门,职能组,职能组,业务部门,业务部门,业务部门,作业组,作业组,作业组,8,.,组织结构图（事业部制）,事业部1,事业部2,事业部3,事业部4,制造,研发,销售,9,.,组织结构图（矩阵制）,总经理,项目1,项目2,项目3,职能部门1,职能部门3,职能部门2,10,.,4/28/2019,核心流程难确定，各部门需配套性变革，员工培训工作量大,易失控制，易被侵权，相互依赖性强，相互关系难协调,11,.,第一单元例题,4/28/2019,1、（）以行为科学理论为依据，强调人的因素，从组织行为学的角度来研究组织结构。 (A)古典组织理论 (B)近代组织理论 (C)现代组织理论 (D)当代组织理论,2、（）表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。 (A)任务与目标原则 (B)集权与分权相结合原则 (C)有效管理幅度原则 (D)稳定性与适应性相结合原则,3、以（）为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。 (A)成果 (B)工作 (C)关系 (D)人员,4、部门结构不同模式的组合方式包括（）。 (A)以产权为中心 (B)以关系为中心 (C)以成果为中心 (D)以岗位为中心 (E)以工作和任务为中心,答案：1（B）2（C）3（A）4（BCE）,12,.,第一节 企业组织结构的设计与变革,第二单元 企业组织结构的变革 1、概念：企业战略与组织结构的关系 组织结构服从战略 企业不同的发展阶段对应不同的战略对应不同的组织结构（四种阶段四种战略四类结构） 战略前导性与结构滞后性 2、程序：企业组织变革的程序图 3、整合：企业组织结构的整合及方法（企业管理中常见问题，也是考试重点） 4、关键点：【注意事项】解析：变革风险防范,13,.,企业案例： 从某IT公司看组织结构与企业发展的关系,该企业成立于80年代末，从90年代初开始逐步发展，经历了创业期、生存期、发展期、稳定期，1991年1999年2001年2005年 以下是历年来组织结构的变化：,14,.,1991 年该公司组织结构图,销售,15,.,1995年该公司组织结构图,总经理,销售部,市场部,技术部,生产部,软件部,综合部,16,.,1999年该公司组织结构图,总 经 理 室,市 场 部,综 合 管 理 部,技 术 部,生 产 部,物 控 部,商 务 部,软 件 部,销 售 部,17,.,2005年该公司组织结构图,总裁办公室,技术中心,人力行政中心,研发中心,生产中心,财管中心,客服中心,营销中心,18,.,2005年以后该公司企业组织结构的变化,二十一世纪以来，随着企业飞速的成长和发展，组织结构变化表现为： 1、生产系统、营销系统及技术服务系统不断细化和完善； 2、随着单一业务向多业务、多元化发展与转变，产生了更多的事业部，形成超事业部制 3、受当今全球化网络经济的影响，不断整合产业链上下游资源，逐步形成网络型组织结构,19,.,第二单元例题,4/28/2019,1、企业组织结构变革的前兆是( ) (A)新任领导上任 (B)企业经营业绩下降 (C)员工士气低落 (D)组织结构本身弊病显露 2、企业组织结构变革的方式包括（ ）。 (A)改良式变革 (B)爆破式变革 (C)计划式变革 (D)组织结构整合 (E)反馈式变革 3、企业组织结构整合的程序包括 控制阶段： 互动阶段： 拟定目标阶段； 规划阶段。 排序正确的是（ ）。 (A) (B) (C） (D) 4、以下组织结构变革的方式中，属于改良式变革的是（ ）。 (A)新设一个职位 (B)两家企业合并 (C)企业组织结构的整合(D)局部改革某个科室的职能 （E）从职能制结构改为事业部制结构 答案：1（BCD）2（ABC）3(D) 4(A,D),20,.,第一节 企业组织结构的设计与变革,第三单元 工作岗位设计 1、工作岗位存在的前提：有组织就会有岗位，要么约定俗成，要么系统设计。 2、工作岗位的设计原则（ 明确目标、分工协作、责权利对应三原则） 3、岗位设计前需考虑的五个关系（即从五个方面来思考如何设计和改进工作岗位） 4、岗位设计的内容（工作扩大化丰富化、满负荷、工时工作制、劳动环境优化） 5、岗位设计的基本方法（选择题或简答题） 传统的方法研究技术（即通过全面系统观察记录与分析找出不合理部分，寻求更经济简便有效的程序。基本步骤：包括选择、记录、分析、改进、实施；常用技术：程序分析和动作研究） 现代工效学方法（一门研究在劳动中人和机器、环境的相互作用及有效结合规律的科学），岗位设计把工效学所提出的相关原则、方法、技术标准及规范等作为依据） 工业工程学（IE） 举例：搬运工 6、岗位工作扩大化与丰富化设计 扩大化 丰富化 扩大化与丰富化的差异,21,.,第二节 企业人力资源规划的基本程序,内容：狭义、广义 作用：满足战略要求、促进HR开展、协调计划、提高效率、企业个人目标一致 环境：外部、内部 原则： 确保需求 与环境、战略相适应 适度流动 程序及步骤：程序图与五大步 各类计划的编制：掌握每类计划包含的主要内容 例题 1、企业人力资源规划的作用包括（ ） A.满足企业总体战略发展的要求 B.提高企业人力资源的利用效率 C.促进企业人力资源管理的开展 D.协调人力资源管理的各项计划 E.政府有关的劳动就业制度 答案： ABCD,22,.,第二节 练习题,4/28/2019,1、从内容上讲，狭义人力资源规划主要包括人员晋升计划、人员补充计划和（) 。 (A)职业生涯规划 (B)人员培训计划 (C)薪酬福利计划 (D)人员配备计划 2、（）是人员规划活动的落脚点和归宿。 (A)人力资源供求协调平衡 (B)人力资源的需求预测问题 (C)人力资源的供给预测问题 (D)人力资源的系统设计问题,3、（）属于人力资源规划的内部环境。 (A)企业的行业特征 (B)企业人力资源结构 (C)企业的发展战略 (D)企业文化 (E)企业的人力资源管理系统,4.以下不属于企业人员配置计划的内容的是（ ） A.企业每个岗位的人员素质 B.人员的职务变动情况 C.企业每个岗位的人员数量 D.职务空缺的数量及填补方法 答案：1（D）2（A）3（ABCDE)4（A）,23,.,第三节 企业人力资源的需求预测,第一单元：需求预测的基本程序 概念：预测、人员预测、需求预测、供给预测、预测与规划的关系 内容：需求预测，增量存量预测，结构预测，特种人才预测 作用：核心是保持企业竞争力，具体体现在对组织和人力资源管理两方面 局限：环境变化、内部抵制、代价高、水平有限 影响因素： （一般情况下）市场需求、生产需求、工资状况、生产率、培训、员工流动、出勤、政策、工作小时、退休年龄、社会福利等等 掌握三个步骤： 准备阶段预测阶段需求计划编制,24,.,第三节 企业人力资源的需求预测,人力资源需求预测的程序 第一步准备阶段：,构建人力资源需求预测系统,预测环境与影响因素分析,岗位分类,资料采集与初步处理,准备阶段,25,.,第三节 企业人力资源的需求预测,人力资源需求预测的第二步 预测阶段 1、编制两个文件：职务序列和人员配置 2、进行盘点，统计出缺编、超编以及是否符合职务资格要求 3、统计出现实的人力资源需求量（与部门主管沟通） 4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，统计出未来的人员流失状况 5、根据企业发展战略规划统计出未来人力资源需求量 6、将上述情况汇总，得出企业整体的人力资源需求预测,人力资源需求预测的第三步 编制人员需求计划,26,.,第三节 企业人力资源的需求预测,第二单元：需求预测的技术路线和方法 原理：惯性、相关性、相似性 技术路线：图解 方法：三种定性法（德尔菲），十种定量法（转换比率、人员比率、劳动定额） 第三单元：人力资源需求的总量预测 1、重点掌握三类人员的影响参数 2、记住趋势外推法进行总量需求预测的三个步骤 第四单元：人力资源需求的结构预测 掌握结构预测的依据： 依据不同类型人员之间稳定的比例关系来进行预测,27,.,技术准备,人力资源预测指标体系设计,对象指标,依据指标,影响变量的分析与筛选（DV）,预测方法选择,影响因子聚类分析,影响因子筛选分析,系统分析,相关度分析,敏感性分析,定性分析,定量预测,德尔菲,经验预测,描述法,转换比率,人员比率,趋势外推,回归分析,计量模型,灰箱预测,生产模型,马尔可夫,定员定额,计算机,HRP的技术路线图,28,.,第三节 练习题,4/28/2019,1、以下人员需求预测方法中，不属于量化分析方法的是（) 。 (A)德尔菲法 (B)趋势外推法 (C)马尔可夫分析法 (D)人员比率法 2、某企业计划期任务总工时为6060 ，定额工时为60 ，计划期劳动生产率变动系数为0.01 ，运用工作定额分析法测定的企业人力资源需求为（）。 (A)60 (B)100 (C)160 (D)200,3、人力资源预测的局限性包括（）。 (A)预测方法不精密 (B)企业内部的抵制 (C)预测的代价高昂 (D)知识水平的局限 (E)环境的不确定性 4、人力资源需求预测的定量方法不包括（）。 (A)转换比率法 (B)马尔可夫分析法 (C)回归分析法 (D)德尔菲法 5、竞争五要素分析法包括（A） 新加入竞争者（B）供应商 （C）顾客群 （D）竞争策略（E）产品替代品 答案：1（A）2（B）3（BCDE）4（D）5（ABCDE）,29,.,第四节 人力资源的供给预测与供需平衡,第一单元：人力资源供给分析 1、内部供给（优先）与外部供给 （内部供给优点：成本低，激励员工） 2、外部供给的影响因素及渠道 3、供给预测的步骤：盘点、分析统计、了解可能状况、汇总得出内部预测、分析外部因素得出 外部预测、汇总得出供给预测 4、内部供给预测方法：信息库、接替模型、马尔可夫模型 第二单元：人力资源供给与需求平衡 掌握人力资源供给与需求之间的三种情况及应对措施,30,.,第四节 练习题,4/28/2019,1、（）具体表现为机构臃肿、人浮于事、生产效率下降。 (A)人力资源供求平衡 (B)人力资源供大于求 (C)人力资源供不应求 (D)人力资源供求失衡,2、人力资源内部供给预测的方法不包括（ )。 (A)人力资源信息库 （B）马尔可夫模型 (C)管理人员接替模型 (D)回归分析模型 答案：1（B）2（）,31,.,4/28/2019,案例分析一： 某公司决定起草公司人力资源发展规划，由规划专员小王负责预测公司的人力资源需求。该公司生产部门在过去几年中技能操作人员、专业技术人员和管理人员的人数比例一直稳定在6:3:1。根据业务规划，生产部门计划明年补充技能操作人员60人，目前已经确定将会有15名专业技术人员和8名管理人员离职，5名管理人员调整到其他部门。 假设您是规划专员小王，请结合案例，回答以下问题： (1)可采用哪些定性与定量方法进行人力资源需求预测？ （10分） (2)假设生产部门组织结构和生产率不变，请利用人员比率法确定该部门明年专业技术人员和管理人员的需求量。 （8分）,32,.,答案参考： 第一.人员需求预测的定性和定量方法有： 1）定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。 2）人力资源需求预测的定量方法有：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法。 第二.预测明年专业技术人员和管理人员需求量，具体做法如下： (1)生产效率不变、组织结构不变，说明该企业的技能操作人员、专业技术人员、管理人员的人数构成不变，还是6：3：1； (2) 专业技术人员数=60(36)=30(人)，明年该企业需要补充的总的专业技术人员数=30+15=45(人)； (3)管理人员数=60(16)=10(人)，明年该企业需要补充的总的管理人员=10+8+5=23(人)。 答：该企业明年至少应招收45名专业技术人员和23名管理人员。,4/28/2019,33,.,案例分析二：,某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个事业部100人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到3年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁忙时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润下降。请回答以下问题： 1）绘制该公司的组织结构图。 2）该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题的建议。,34,.,35,.,2）关于该公司在人员供需状况上遇到的问题分析及解决建议如下：,答：问题分析和建议： 该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。 从总体上说，首先要掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。,应对人员紧缺时采取的措施： 修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。 制定临时人员雇用计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。 平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。 将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。 短缺情况不严重时可用加班的方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。 改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。 将项目外包，在外寻求合作伙伴 。,36,.,应对人员冗余时采取的措施： 改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。 控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精减这些部门人员。 在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。 在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工作水平。 在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本。,37,.,案例分析三,北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达10多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受了巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。,38,.,为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明，该企业员工对于自己的工资与福利待遇较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，员工