物流规划：4阶段持续性的货运管理能映射市场.doc

物流规划：4阶段持续性的货运管理能映射市场 这个月，Cerasis公司质疑我们团队6月份在每日商业上写的一篇文章。如今这篇文章在博客头条，证明我们成功完成了自己的任务。我16年前也参与了创立Cerasis公司，并且一直将它们视为我们生意上的合作伙伴。由于我们决定投资市场并引进亚当罗宾汉，史蒂文卢未森和罗伯特约翰在在上个月（10月）被载入史册。尽管在引进亚当罗宾汉优先于投资市场，但我们的公司市值自从建立以来仍然在保持增长。这部分原因归功于我们有一个很大的、已形成规模的商业模式，还要归功于我们利用自己的顾客数据库给顾客进行所谓的电话营销。如果我们不是一家大公司，采用这种营销模式实在可怕。但是我们长久以来一直秉承的理念就是我们要始终关注于持续性的改进并给我们的客户、供应商和雇员提供价值。 我们雇佣亚当的原因是他一直与我们保持一致的理念：不仅仅是简单的做事，而是在提供的任何服务里为了获得持续性、长期的投资回报率。评论是否该市场化或货运管理时，我们在目的地计算关键性能指标（Key Performance indicators）来跟踪某笔生意任意阶段的性能，这为我们在商业活动中获得一个切实的投资回报率。当他开始实施市场计划时，我注意到他会十分小心的采取一些具体步骤来告知我们他会在哪里营销。他前期做一些规划和研究的公告，然后创建并解释战略，最后带着任务实施具体的项目规划。他每个月都会带着数据做报告，我时常问我自己：这是不是一个主要提供外包服务的物流公司该走的路：带动货运承运人进行货运管理。后来，我意识到有四个独特的因素使我们一直都在改善物流管理方面保持顶尖水平，并能反映市场货运规划。而这也是亚当一直展示给我们的东西。 起点、终点的研究与分析 在市场里，当你要制定市场计划时，一定要组织市场调研，这包括你要知道哪些是你试图抓住的目标观众；你在市场里想表达什么观点、传递什么信息；竞争的蓝图看起来会是怎样；过去的行为和数据能为现在的数据提供怎样的基准来进行关键性能指标计算。就像上文所说的一样，当第一次与货运托运人建立联系时，第三方物流公司或外包物流服务提供商必须要做一个货运活度和数据的分析。做这些事是因为你能够很清楚的了解客户要求客户要求托运的频率、喜欢怎样的托运模式以及一切与客户货运相关的事，例如了解由于货运延迟达到或者货运模式效率低下时顾客过去的索赔记录和顾客与服务商的争议。这会告诉物流公司推行什么样的规划能给自身带来最高的价值。如果你的物流提供商不问顾客这方面的问题，那么顾客可以选择离开找另一家了，因为这家物流提供商将永远不会提供战略来关注服务结果和消减服务成本。战略与规划 在商人了解了这片土地的市场行情和公司在这片市场过往所处的位置时，市场研究人员能够为最大程度的抓住重要客户、从而增强品牌竞争力、领导力和最终销售额而制定一个战略。在这个阶段可以确定目标和关键性能预测。相似的，货运物流公司应该通过对自身的货运活动和数据的分析来为顾客提供量身定制的物流规划或战略。这种基于数据而制定的战略能为你带来更好的货运效率，因为你能给这些物流公司，即那些与货运代理人（见后文）谈判的物流公司在谈判时带来更多话语权。最后，通过分阶段的研究，物流公司能够通过将分布在不同港口的货物安排一起运送来为自身选择最优化的货运路线。关键问题是你在开始系统性的装货并提供物流服务前，要有一个战略和关键性能指标放在那里。执行与过程 做了市场规划后，到了执行战略的阶段了。在如今这个社交媒体快速发展时代，市场到处饱含信息。每天都有很多复杂的任务和活动发生，就是为了达到我们在做规划时所设定的目标。物流行业每天都有很多任务，例如货运过程、货运核算，当然还要与货运所有相关方沟通。 如今，一个好的物流公司应该提供一个系统或一些技术（例如运输管理系统），这个运输管理系统能通过减少进入货运过程细节（例如收货人的地址和姓名）所花费的时间来提高自身的货运能力。将这些信息整合在你的顾客地址薄和企业资源计划系统里会进一步提高效率。 如果你在做零担货件时，系统会允许你在不同等级的货运承运商之间做选择，而这些承运商的等级在战略制定阶段早已划分完毕。还有，它为你提供了这样的价值：你不必花太多时间在联系承运商这件事上。长期以往，你会得到你所期待的快速货运。最后，一个好的物流公司要提供整体的货运管理服务，例如货物索赔管理、致力于让消费者知道你在过去的物流模式和活动，当然还有货运付费和审计服务。数据分析和业务抉择 最后，如今任何市场经纪人都在挖掘数据。当你在做决定并且希望继续获得最高投资回报率时，你会认为数据就好比黄金一样珍贵。例如，亚当给我们演示一些开拓市场的途径能给我们的网站带来更多交易量，但不会是领头企业。这也许是因为我们传递的信息非常轻微，亦或是那个我们推广市场的领域并没有我们的目标客户。无论如何，数据和报告会使我们在商业活动中能做出不同选择。这种思想折射出：一家物流公司在向你提供有意义的数据并解释这些数据为什么影响你的经营和账本底线时，这就会给你在选择承运商时、选择哪种服务方式或者是如何包装你的货物时做出更好的选择。最后，如果你不能对一个行业的数据进行统计分析，那你为什么要进入那个行业？这几乎就是现在的商业环境。 我希望以上四点能给你提供很大价值。因为上面四个方面在任何一个复杂的工程项目里都很有价值。但是回到复杂货运物流的世界里，你的货运过程都要值得关注，无论这些关注来自承运商或是物流公司。附：无船承运人和货代之间的关系无船承运人是货运代理人发展到一定阶段的产物。在我国国际海运条例颁布之前，有关无船承运业务主要是通过货运代理人的经营活动体现的。货运代理人一般以以下三种法律身份介入国际货物运输：（1）充当货主的代理人，为其货物拼装、租船订舱、办理货物保险以及海关等有关单证手续、把货物交给承运人并取得提单等。（2）充当承运人的代理人，指货运代理人在取得承运人的授权的情况下，以承运人的名义揽货并接受货方的订舱，并在获得承运人授权的前提下签发承运人提单。（3）充当无船承运人，接受托运人的货物并签发自己的提单，以自己制定的运输路线开展运输活动。作为第三种情形中的货运代理人，由于其实际上是以无船承运人的身份承运货物并且签发自己的提单，已经构成我国海商法下;与托运人订立海上货物运输合同的人，是该提单所涵盖的运输下的承运人（契约承运人），依法应当对全程运输负责；而接受其委托具体从事该提单项下货物运输或部分运输的承运人则是实际承运人，仅对其运输区段负责。国际航运中，尤其是国际集装箱多式联运中，一级货代由于其有权签发自己的提单并独立对托运人承担责任的民事行为能力，经常以无船承运人的身份承运货物。两者不能成为同一主体：货运代理有代理和事主两种身份，而无船承运人只有事主一种身份。在实践中，无船承运业务经营主体形式具有多样性，可以是专营无船承运业务的公司，也可以是兼营该项业务的货代公司，或者其他海运辅助业务公司等，所以在实际操作中很容易引起偏差8。结合实际操作，笔者认为，就货运代理人是否应取得无船承运人资格而言，可以明确以下几点：（1）依照国际海运条例的规定，只有经营无船承运业务的货代公司才需要取得无船承运人资格。（2）国际班轮公司在接受货代公司订舱时，如果货代公司代表货主，班轮公司应当在海运提单的托运人中直接显示真正的货主名称，这时，国际货代公司不须取得无船承运人证书。（3）国际船舶运输公司在接受货代公司订舱时，如果货代公司不代表货主，而是以本人名义，要求在海运提单的托运人栏中显示货代公司名称的，则国际班轮公司必须确认货代公司取得无船承运人资格后，才可以接受其订舱。 关键绩效指标（KPI），是用过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础，关键业绩指标是目前人力资源管理领域中比较流行的一个词汇，也是近几年来才兴起的一种确定考核项目的方法。就是指在制定员工的考核项目时，不是把他们所有的工作内容事无巨细的全部列为考核内容，而是选取一些关键的、与组织目标的实现关系比较紧密的工作内容做为考核项目，从而使员工的工作更有终点和方向，也更能发挥绩效考核对组织目标实现的促进作用，关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位的考评指标，也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。因此，可以将其定义为关键绩效指标法。该方法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性的指标。 长久物流有限公司KPI管理应用1. 公司概况 长久实业集团有限公司常建于1992年，经过十余年的拼搏，已经发展成为集商品车整车物流规划、商品车运输、仓储、汽车销售、售后服务和高科技开发于一体的综合性企业集团，集团注册资本3420万人民币，总资产8亿元人民币，在全国各地设有19个全资、控股子公司，8个分支机构，员工超过1000人。十余年来，长久集团的发展迅速而稳健，特别是进入新世纪以来，综合业务连续三年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的整车物流企业之一。面对全球经济一体化和网络经济时代的到来，长久集团在巩固其核心汽车物流业务的同时，正拓展其它业务领域，逐步成为一流的能提供综合物流解决方案的第三方物流供应商。经过十多年的专业运作，长久集团已经建立了遍布全国的运输网络。形成了以东北、华北为基地，辐射全国的一体化的乘用车物流运输网络体系。随着公司业务的拓展和规模的扩大，员工人数的逐渐增多，管理基础薄弱的弊端逐渐显露出来。具体表现为员工对企业忠诚度低，员工流动率居高不下；人浮于事，工作效率低；员工干好干坏一个样，没有激励机制，没有绩效评价机制等。基于上述原因，长久集团在2007年初进行了机构调整，将三大主营业务整合成三个事业部，使集团公司成为政策、资中心；事业部成为利润中心；下属生产单位变成生产中心，责、权、利下放，管、干分开，使下属单位享有充分的生产经营自主权。同时，引进并建立了KPI绩效管理体系，建立激励机制，以提高员工工作的积极性。下面内容从长久集团主要业务流程凯斯，详细介绍了KPI绩效管理系统。物流企业业绩指标的选取及考核内容根据我国物流企业的机构设置、物流组织定位及国外物流公司的最佳实践，物流绩效的管理最好是建立在以物流能力为核心，以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础。具体的衡量体系可以由三部分组成：供应链物流能力考核、公司物流绩效考核以及物流部门绩效考核。1、 供应链物流能力考核 （1）供应链统一 努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意，要求物流角色转移，利益分享，强调物流渠道的贯通。（2） 信息技术 信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。（3） 信息分享 信息分享在功能部分与供应链伙伴间的交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。（4） 联系 联系时关于交换与应用信息的能力。（5） 标准化 标准化是关于不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准相符。（6） 简化减少物流过程和关系的复杂性。（7） 纪律取得高水平和标准化与简单化，追求共同的作业方针与程序。2、 公司物流绩效考核（1） 物流成本考核 物流部门独立成为利润中心之后，物流成本考核更为直接的与产品事业部或销售部门挂钩，考核产品事业部或销售部门所发生的物流成本，公司物流绩效的最直接的衡量指标便是物流成本率。物流成本率=年物流成本总额/年销售额。这里的物流成本是完成特定物流活动所发生的真实成本。在企业统计的物流成本是运输成本和配送中心的运营成本，由于没有标准的统计和成本划分，很多隐性的物流成本被划入生产成本和销售成本。科学的物流成本应该是以物流活动为基础的，所有与完成物流功能有关的成本都应该包括在以活动为基础的成本分类中。（2） 库存周转率 库存周转率=年销售量/平均库存水平，库存周转率越高，则反应产品销售情况越好，库存占压资金越少。以食品企业为例，根据调查得到的国内食品企业2004年销售数据和库存数据，目前企业的库存周转率在50左右，取得了较高的周转水平。在物流企业组织中库存周转率主要考核的对象应该是仓储业务部门。（3） 顾客服务水平 物流企业是服务性企业，顾客服务水平主要是考核其满足顾客需求，使客户满意的能力。订单与交货的一致性 订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性的企业中都被认为是最重要的因素。无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数，。在实际操作中，我们应该保证能够正确按照客户的订单来交货。在调研中我们也了解到顾客最关心的也是这一点，所以没有按照顾客的订单发货给企业的服务形象造成的损害是最大的。因此在发货前必须根据顾客的订单反复审核所发货物是否符合顾客的要求。从这个角度上说，企业配送中心设立订单管理员这个职位非常有必要，有专人从源头来跟踪和保证订单的传输和准确，降低订单的出错概率将极大的提高公司的服务水平。交货的及时率 交货的及时率=当月汽车准时送达车熟/当月汽车送货车数。很多产品目前的交货时间可以达到短途次日交货。解决方案是通过设立区域配送中心进行针对重点城市和地区的有能力接整车的一级批发商和二级批发商进行直运，在大区内其它省份设立二次分拨中心来支持县、乡、镇地区开展的深度分销策略，进行更小批量的配送。货物的破损率 货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值。这个指标用来衡量配送过程中货物的破损率，一般最高限额是5%，破损情况很多事在货物的装卸过程中发生的。在出货高峰期，由于没有足够的装卸力量而导致发货速度慢和较高的破损率，建议的解决方式是在销售旺季的出货高峰期，配送中心租用叉车来降低破损率、提高装卸速度。投诉次数 承运商帮助企业将货物送达给客户，所以承运商在和顾客进行货物交接的过程代表企业的服务形象，在这一过程中提供