论律师事务所可持续发展之道(涂辉明).doc

论律师事务所可持续发展之道国信联合律师事务所 涂辉明中国律师业经过短短二十多年的发展，到现在已有了长足的发展。作为从事法律服务的中介机构，律师事务所的成长与中国经济的飞速发展和日益走向健康民主的法治建设密不可分。综观中国律师业二十多年的发展历史，我们不能回避同时也必须承认的一个事实是我国律师事务所的发展十分不平衡，综合实力相差悬殊，有些律师事务所快速成长，规模不断壮大；有些律师事务所举步维艰，停滞不前，律师事务所分分合合的现象比较普遍，律师转所也比较频繁。中国的律师事务所能否也象西方发达国家的律师所一样办成长盛不衰的“百年老店”呢？能否找到事务所可持续发展的道路呢？回答当然是肯定的。律师事务所能否持续健康发展、实现“百年老店”的目标，关键在于是否重视并正确处理好五大因素，同时在它们之间找到一个最佳的平衡点。这五大要素集中体现在：一是律师事务所的定位是否科学准确；二是内部管理机制是否健全有效，是否管理规范；三是是否重视律师队伍建设及人才管理；四是合作机制及利益分配机制是否有效、合理；五是是否注重律师事务所的文化建设，营造积极向上、平等尊重、合作共享的文化氛围等等。一、律师事务所的准确定位是健康发展的奠基石律师事务所的准确定位对律师事务所的可持续发展至关重要。律师事务所的定位包括发展目标定位和业务定位，两者相互促进，相互制约。一般来说，事务所的发展定位取决于合伙人的业务定位。一个律师事务所在成立之前或成立之后，必须根据合伙人的客户资源、业务定位、律师知识结构及专业特长等因素定位事务所的发展目标和规模。从中国律师业的现状来看，律师事务所的业务定位集中体现在两种模式：一是大部分律师事务所由于客户资源、业务品种、律师知识结构及专业特长差异性比较大而定位为综合性法律服务，即为“综合所”；二是少数律师事务所由于客户资源、业务品种、律师知识结构及专业特长雷同而定位为单一性法律服务，如专门办理海事、银行不良资产包、房产按揭业务的律师事务所均属于此类型，即为“专业所”。两种模式并没有优劣之分、好坏之分，均有其优势，也有其不足。简单地说，综合所的业务领域和范围更广些，但不够精细，专业所则业务方向更加明确，更显专业特色，但发展余地相对有限。值得思考的是，目前中国的律师事务所规模普遍偏小，综合竞争力较弱。以广州市为例：到2007年6月，全市共有律师事务所278家，超过40%律师事务所拥有执业律师不到20人。许多事务所尽管业务定位属于综合性，但专业优势无法凸现，事务所经营中可控制的客户资源较少，造成在拓展业务方面容易形成对主任或少数合伙人的依赖性。这种依赖降低了律师事务所的综合竞争力，影响了事务所抵抗市场风险的能力，从而使律师事务所的长期生存和可持续发展充满了未知。此外，定位为专业性服务的律师事务所亦面临类似的问题，如专门办理房产按揭业务的律师事务所，由于业务结构单一，且业务资源高度集中在主任及少数合伙人手中，随着专一房产按揭业务资源的不断萎缩，如银行逐渐把按揭业务收回而律师事务所短时间又没有新的业务增长点，那么，律师事务所日常运作将面临困境。人心涣散之下，必然导致人才流失、事务所面临拆伙甚至关停并转的局面。律师事务所定位的准确与否关系到律师所能否持续发展的首要因素，无论你是公司制模式还是合伙制模式的律师事务所，定位都是必不可少。在中国律师行业，许多律师事务所的成功定位使它们在激烈的市场竞争中得以快速成长，规模日益扩大，综合实力不断提升。如北京的金杜、君合律师事务所、上海的锦天城律师事务所、广州的国信联合、君信律师事务所、浙江的天册律师事务所等都是定位比较成功的律师事务所。这些律师事务所在刚成立时规模不算很大，综合实力也不是很强，但它们为什么能在短短数年内，从一个中小规模的律师所迅速成长为中国律师行业中上规模、上档次的综合性大型律师事务所！笔者认为这绝非偶然，准确的定位是其走向成功的关键！那么，律师事务所应该如何定位呢？笔者认为，首先，律师所从成立时必须清晰知道律师事务的客户资源、专业优势以及薄弱环节在哪里；其次要科学评估律师事务所主导服务产品现有及未来的发展潜力;第三要充分考虑合伙人、律师的专业优势、业务结构及特色、办公环境等各种要素（统称为“外部要素和内部要素”），在此基础上才能对律师事务所的规模、经营目标及发展方向进行准确定位。如国信联合律师事务所成立之时，就是在充分考虑外部要素和内部要素的基础上，把在较短时间内实现上规模、上档次、规范管理综合性大型律师事务所的目标作为事务所的发展定位，业务定位则根据合伙人的业务特点确定为综合性法律服务，且侧重于企业改制、并购、上市、金融证券等非诉讼法律业务。定位明确之后，管理层围绕事务所的发展定位实施周密部署：包括健全管理制度和建立规范的管理机制；根据合伙人的资源优势、律师的知识结构和专业特长进行专业分工及组成多个业务运作部门；建立良好的合作机制和利益分配机制；吸收优秀律师增强事务所的综合竞争力等等。由于定位比较准确，国信联合在发展过程中人才结构和业务结构不断完善，专业优势和综合竞争力不断提升。到目前为止，国信联合从1998年成立时不到二十名律师发展到今天拥有近八十名律师；从一个中小规模的律师事务所迅速成长为中国律师行业中上规模、上档次、规范管理的综合性大型律师事务所。2000年9月20日，国信联合被司法部授予 “部级文明律师事务所”荣誉称号；2005年度，国信联合被福布斯评为“中国十大品牌律师所”；2004年至2006年度，国信联合连续三年获广州律师行业“规范管理奖”荣誉称号。二、内部管理机制健全有效，管理规范是健康发展的有力保障律师事务所有了准确的发展定位之后是不是万事大吉呢？回答当然是否定的。定位只是明确了事务所的理想目标和发展思路，在实践中还需要决策、实施和保障体系。律师事务所管理机制是否健全有效、内部管理是否科学规范将直接影响律师事务所各项重大决策的实施。（一）建立健康民主的管理架构。目前中国律师事务所真正采用公司制管理模式的事务所不多，绝大部分事务所的内部管理基本上采用的是松散型合伙制模式。许多中小规模律师事务所内部组织设计简单，管理架构存在明显缺陷。表现为：一种是权力高度集中，主任集多种身份于一身，既是职业律师，又是投资者，有的还是同时兼任行政和财务负责人，这种管理架构虽然在事务所起步阶段发挥重要作用，但主任过于大权独揽，缺乏与其它合伙人的良好沟通，同时，由于受个人的认识所限，占支配地位的主任很可能在事务所的发展过程中因决策失误而难于保证事务所的健康发展。另一种是过于民主化，权责不清，缺乏必要的民主集中制，这种管理架构虽然可以保证合伙人完全参与，但这种大民主的机制下，无法避免决策效率的缓慢和低下，直接导致每一项决策的实施步履维艰。毫无疑问，这两种管理架构必然在实施各项重大决策上不尽人意，因而谈不上科学管理。笔者认为，任何一家律师事务所，要想正确实施各项重大决策，保障事务所健康稳步地发展，首先必须建立一个健康、民主、有效的管理架构。作为律师事务所有效的管理架构合伙人会议，因其是由多个合伙人组成，因此，在一开始组成事务所管理架构时，就必须十分慎重，尽可能考虑志同道合、有事业心、有责任感和勇于奉献的合伙人组成事务所的管理架构，这一点非常重要。如果合伙人志不同、道不合，必然导致矛盾纷争的局面，更谈不上如何顺利发展。健康高效的管理架构必须充分兼顾“民主”和“集中”两个方面，既要充分体现“分工明确、责任落实”原则，又能体现“责、权、利”相一致的原则，避免“厚此薄彼、顾此失彼、权责不清、纷争扯皮”的尴尬局面，这样才能从根本上保障律师事务所各项重大决策的公正、务实和高效以及贯彻落实，有效确保律师事务所朝着健康稳定的目标发展。（二）健全和落实各项管理制度，规范管理律师事务所提供的是法律服务，为社会贡献的是法律专业知识、脑力劳动成果而非实体产品。在现代营销理论中，律师所的目标是为客户提供优质的服务使客户满意，只有在客户满意的基础之上，律师事务所的业务才能得到健康、长久的发展。因此，根据律师事务所的松散型的管理特点，笔者认为，律师事务所要想健康持续发展，必须落实以下几个方面：一是严格执行各项管理制度。中国律师业通过近几年各种类型的教育整顿活动，应该说绝大部分律师事务所的各项规章制度都很健全。然而值得我们反思的是，很多情况下制度是有了，但往往形同虚设，能够真正有效落实各项管理制度律师事务所却很少。由于制度没有得到有效的落实，导致内部管理脱节，律师无章可循、有章不循的违规、违纪的现象时有发生。如有的事务所没有严格执行案件管理制度，出现担任原告方、被告方的律师均出自同一个所；有的律师事务所没有严格落实执业纪律和职业道德教育制度，出现律师缺失诚信、私自收费及收费不办事的不良现象；有的律师事务所没有严格执行案件归档管理制度，导致律师长期不归档、结案材料丢失的不良现象，等等。这些有章不循、违规、违纪的现象无疑增加事务所的经营风险，必然对律师事务所的健康稳步发展带来负面的影响。事实上，每一项制度的出台都是针对性，落实亦有它的意义所在。因此，要保障律师事务所健康持续发展，必须严格落实各项管理制度。二是规范律师事务所的内部管理律师事务所的服务的特点决定了规范内部管理的重要性。目前，仍有许多律师事务所不重视内部规范管理，管理杂乱无章，致使外界口碑较差，客户满意度及信赖度也不高，律师事务所的发展停滞不前，这对律师事务所来说是一个很危险的信号。值得关注的是，中国目前还有很多律师事务所对有序的办公环境管理、律师对待客户的服务态度、执业律师处理法律事务时细节的规范、事务所各项规章制度的落实等方面依然没有引起足够的重视，规范和有序是优质服务的象征，比如说办公环境对于律师事务所的服务质量来说是一个重要的暗示，杂乱的办公室往往暗示者该事务所的律师处事方式是杂乱无章的、组织是无纪律性的；而窗明几净的办公室就能让人感到该事务所的规范性和条理性。规范内部管理主要体现在：一是规范业务操作规程。如完善律师办理民事案件规范、律师办理非诉讼业务操作规程、律师办理刑事案件操作规程等业务规则，提升律师所的服务标准和服务质量。二是规范案件管理流程，提高案件管理质量。三是规范律师法律文书：包括委托合同、法律意见书、代理词、律师函、授权委托书、收案登记表、信笺、介绍信、简介、管理手册等规范性格式文书。四是规范标志、标识。从标志、信纸、信封、名片、文件袋等统一风格、统一基本色，以利于统一律师事务所的对外形象，提升律师事务所的社会品牌。五是规范人才引进及培训机制，改善律师所的知识结构，提高律师的业务水平，进一步提升律师事务所的综合竞争力。规范内部管理还能帮助每一个律师迅速形成良好的职业习惯、端正职业态度和提升职业技能，使律师在成长过程能达到自身执业素质的提高、职业目标的实现、职业声誉的提升。同时，通过不断规范内部管理，建立适合当地市场和事务所特点的管理组织结构，进而细化各岗位的职责，形成规范的管理模式。总之，规范内部管理是律师事务所发展的基础保障。一个律师事务所要在客户对法律服务质量要求日益提高的形势下求得持续发展，必须针对自身薄弱环节，从强化内部管理着手，建立健全适应律师业特点的管理机制，以规范律师自身的执业行为，而这种规范又必须是动态的、不断发展的。只有这样，律师事务所才能健康持续发展。三、人才管理及律师队伍建设是事务所可持续发展的决定因素人才是现代经济社会的核心竞争力。律师事务所与现代企业一样，人的因素决定一切，人才的管理及律师队伍的建设就显得尤为重要，是律师事务所稳定发展的关键所在。谋事在人，成事也在人！一个律师事务所如果缺乏优秀的人才和科学管理，事务所谈何发展？因此，笔者认为，律师事务所应根据其特有的性质，把人才管理及律师队伍建设方面提升到战略高度。一是要优化人才结构。集中体现在三个层次：首先是优化管理合伙人体系。管理合伙人是律师事务所的核心力量，决定了事务所的正确发展方向。管理合伙人如果志不同、道不合或者是没有一定的责任心，事务所就不可能做强做大！因此，律师事务所应根据其长远发展的目标，在发展过程中不断完善合伙章程、引入机制和退出机制，吸收有责任心、业务能力强、有管理能力的合伙人加入到管理层，进一步改善管理合伙人素质、提高管理决策水平和管理效率。其次是优化律师的知识结构和业务结构。律师事务所应根据其发展定位和业务定位的需要，有针对性地吸收优秀的合伙人和律师，强化业务层骨干力量，进一步完善人才结构和业务结构、突出专业优势。这个层面是律师事务所人才战略的重中之重，是律师事务所实现资源优化配置、提供高素质专业服务的基础保障，也是推动事务所不断进取、迈向成功的强大动力来源。第三是优化基础专业人员结构。基础专业人员由从事行政管理、财务管理非法律专业人才和从事客户法律服务专业人才（这里指“实习律师或律师助理”）组成。基础专业人员特别是对于已经形成一定规模、需要实施系统化管理的律师事务所来说必不可少，他们是律师事务所业务发展的重要辅助力量。优化这个层面的人才结构是实现高效有序处理日常基础性法律事务、健全和完善事务所的内部管理，如人事管理、行政办公管理、后勤保障服务等系统性事务的基础保证。上述三个层面的人才结构组成了事务所的有机统一体，三者相辅相成，缺一不可，在事务所的战略发展中起到举足轻重的作用，是促进律师事务所可持续发展的决定因素。二是加强人才管理。主要体现在两个方面：（一） 必须建立严格的人才管理制度。目前，仍有一些律师事务所没有建立有效的人才引进管理制度，即便是有也没有严格地落实执行，而更多的是站在利益角度去考虑。有的以出租 “法律服务柜台”方式招募律师，律师每年只需交纳几千元不等的管理费就可以进入律师所。由于考核不是以律师的知识结构、业务素质和职业修养为标准，不是以事务所独特的经营理念和良好的成长空间来吸引优秀的律师，这种简单的方式必然造成执业律师对事务所忠诚度低，流动性大。管理上的松散、单一，造成事务所资源优化配置能力弱，执业律师忠诚度低，对事务所健康稳定发展十分不利。笔者认为，律师事务所要把好人才关，除了必须建立健全有效的人事管理制度外，还必须制定严格的管理流程。在律师引入管理流程方面，我们的做法是这样的：1、由推荐律师就引入的律师向首席合伙人（主任）或主管合伙人提交推荐信（自荐要求转入事务所的必须提交自荐信）及相关资料；2、对引进的律师的执业状况（主要是警示信息）进行查验（即查验其是否受到行业协会及司法行政机关行政处罚等不良记录），并将查验结果提交事务所负责人审阅；3、查验聘用律师学历证、身份证、资格证等相关证件是否真实；4、经合伙人会议或全体管理合伙人审议通过，与聘用律师签订劳动合同；5、聘用律师正式转入事务所后，建立聘用律师的人事档案；6、安排聘用律师熟悉事务所各项管理制度，对聘用律师进行日常案件管理、办公管理的培训等。此外，对聘用律师助理也同样必须通过严格考核。实践证明，通过建立严格的管理流程，人才素质得到了有效的保障，事务所在激烈的市场竞争中也得以不断稳定向前发展。（二） 必须加强律师职业道德和执业纪律的教育。据统计，全国司法行政机关、行业协会每年都会收到几千宗律师被投诉的案例，受处罚的律师及律师事务所也是常有的事情。这说明目前律师违反行业规则、违反职业道德和执业纪律的现象还是比较严重。这种不良的现象从另外一个侧面反映了很多律师事务所的管理现状-即对律师职业道德和执业纪律教育的重要性没有给予足够重视！律师事务所松散型的管理模式决定了管理和教育的长期性和艰巨性，绝不能掉以轻心。笔者认为，律师事务所要真正达到教育之目的，每年必须定期（至少每个季度）举办一次律师（包括律师助理等）职业道德和执业纪律的教育学习活动。如组织行业协会下发的反面教材，并结合律师法和行业规则进行教育学习也是一种很好的方式。要通过教育学习活动真正让全体律师充分认识到忽视社会责任、诚信缺失等违反职业道德和执业纪律的危害性，树立对法律负责、对当事人负责、对社会负责、对职业操守负责的工作态度，培养律师廉洁自律、遵纪守法、勤勉尽职、努力向上的道德品质。此外，在加强职业道德和执业纪律教育的基础上还应健全投诉处理机制和处罚制度，从客观上增强律师自我检讨、自我约束的责任心，提高律师的自律意识。当然，加强律师职业道德和执业纪律教育的意义不仅仅停留在以上内容，杜绝可能发生的投诉，降低事务所的经营风险才是它的终极目标。在这个层面上，职业道德和执业纪律教育对律师事务所的健康持续发展的重要性是不言而喻的。四、建立有效可行的合作机制及利益分配机制中国法制化建设进程的不断加快，必然促使客户对法律服务的要求也越来越高。然而在日常执业中，每个律师都有自己专业优势和盲点，我们的律师不可能通晓所有法律业务，有些律师可能对公司法很精通，但可能对海商法、知识产权法不甚了解；有些律师可能对破产清算业务很熟悉，但可能对股票上市业务很陌生。目前，我们律师行业中绝大多数的律师事务所强调个体，忽略集体力量；重眼前利益，轻长远打算；讲个人英雄，缺乏团队合作。有的业务明明知道不属于自己的专业特长，因为利益驱动却不愿意与熟悉该业务的律师合作，结果是业务没有办好，反而给自己和律师事务所带来负面的影响。随着事务所内部分工也越来越细，岗位设置也更加专业，无论是大的服务项目如公司改制、股票上市、公司购并、资产重组、企业破产清算，还是较小的服务项目如刑事辩护、民事代理等，如果不属于自己的专业特长范围或因为个人力量有限，往往需要事务所内部更多部门和律师的共同协作才能达成理想的目标。合作就意味着每个律师必须学会放弃自己一些利益，超越自我，将自己溶入集体中，体现的是更多的团队协作精神。在这种前提下，建立有效合理的合作机制和利益分配机制就显得尤为重要。建立良好的合作机制和利益分配机制现实意义主要体现在几个方面：一是可以有效整合和发挥律师事务所的资源（包括业务资源和人力资源），避免内部服务资源的不合理浪费；二是可以有效提高服务质量和工作效率；三是可以加强律师之间的合作，沟通和联系，提高律师业务水平及团队协作意识；四是通过“资源共享，平衡利益”的合作机制，更好地促进业务的拓展和发展；五是可以有效提升律师事务所综合竞争力。但需要注意的是，在建立合作机制和利益分配机制时，必须征求多方意见，科学评估和论证，避免因为合作机制及利益分配机制的不合理导致增加内部管理层次和延长作业流程，给管理造成更多的困难，带来不必要的纷争。管理流程没有理顺，就会形成人浮于事、管理脱节、服务效率低下。合作机制的现代化管理的基础就是岗位职责、权益、义务和管理线条的明晰!无论律师事务所的规模有多大，客户对法律服务的要求不断提高使合作成为一种必然。只有建立有效可行的合作机制和利益分配机制，才能有效整合资源，提升事务所的整体服务水平、服务质量和业务竞争力，从而推动律师事务所不断向前发展。五、文化建设是律师所长期健康发展的润滑剂企业文化的终极目标是要对事务所的全体成员培养一种独特的价值观、工作态度、团队精神，使事务所产生一种无形的凝聚力、向心力和亲和力，以利于吸引更多优秀人才以及不断推动事务所向前发展。笔者认为，律师事务所要想营造一种“平等、尊重、合作、激励、发展”为主题的企业核心文化，必须具备以下几个要素：一是以人为本