北京分公司呼入营销运营管理报告.doc

博雅思专业顾问服务北京分公司呼入营销运营管理报告（2005年12月31日）目 录第一章 电话营销代表配备建议411内容概述412建议增设岗位413营销团队管理架构（建议）514客户服务中心的人员编制6141电话营销管理人员配置建议6第二章 电话营销的绩效考核与激励721内容概述722标准定义723绩效考核与激励的执行原则724绩效考核与激励的执行步骤825电话营销代表的业绩目标可包括：8251话务指标考核：9252通话质量考核：10253电子工单考核：11254团队协作考核：11255考勤与工作纪律考核：11256培训考核：11257建议考核表如下：1126基层管理人员的业绩考核指标：1227电话营销代表绩效考核与激励制度改进建议1528建立员工工作日志考核1629电话营销代表分组管理考核计划17291一票否决制17292组长绩效考核计划17210建立层进式的激励制度182101个人标杆行动（每两周评比）182102标杆团队评选（每月）22211现场士气激励方法23第三章 信息和报表统计分析方法2431内容概述2432执行要求24321一致性24322完整性25323及时性25324数据备份25325保密性25326改进方案2533电话营销项目运营指标25331项目数据源指标26332项目进度指标26333项目效果评估指标26334人员效率指标27335成本核算指标2734各类报表附件：27341电话营销项目总进度报表：27342电话营销项目日报：28343电话营销项目客户失败原因报表29344电话营销项目待跟进客户报表30345电话营销代表进度报表：31346电话营销代表日志报表：32347员工表现日报表：33第四章 现场管理3541现场预警方案35411电话营销项目进度控制关注因素3542现场预警机制36421项目完成比率滞后36422平均处理时长突变36423座席利用率情况分析36424电话营销代表的工作效率分析3643现场管理机制36431现场督导37432业务操作40433交接班制度40434班会制度41第五章 客户服务中心服务规范4351客服中心员工手册目的4352岗位职责4353素质技能要求4454考勤制度4555签核权限4556保密制度4657公共区域管理规范4658员工投诉及建议4759合理化建议47第一章 电话营销代表配备建议11 内容概述众所周知，管理出效率，管理出效益，做好客户服务中心“人”的管理工作是实现企业效益、提高人员效率的前提，为此我们需要建立一套完备的、体现“以人为本”的客户服务中心人力资源管理体系，以期达到员工工作效率最大化的目的。根据行业经验，客户服务中心的职位设定，尤其是一线电话营销代表与前台管理人员，尽可能做到按其技能与质量分层分级设定，从而为最基层的电话营销代表及至部门经理做好职业生涯的规划设计。除了分层级设定管理职位外，还可增设多类型的“虚拟职位”，例如：兼职内训师、兼职会议主持人与兼职现场督导等职位，虽然这些岗位不作固定设置，但通过让优秀的一线电话营销代表了解并参与部分的管理工作，可提升其对工作的认同感与满意度，客户服务中心管理层也可以从多个渠道挖掘合适人才，并用多种方式培养基层管理人员，建立有效的人员选拔机制。组织架构搭建完成后，就需要针对每位客户服务中心的从业人员，包括从客服经理到一线电话营销代表，制定完善的书面的职责说明书，并要求所有人员能清晰了解自己的职权范围、职业发展方向，以及整个客户服务中心的服务水准要求。12 建议增设岗位按照项目需求，建议客户服务中心电话营销团队增设以下岗位：l 质检培训员（岗位）：1. 在客户服务中心电话营销团队经理的领导下，负责本项目团队一线人员包括电话营销代表、话务班长、投诉处理员的质量检查工作，以保证其服务水平达至KPI要求，并处于同行领先地位； 2. 根据客户服务中心电话营销绩效考核管理办法，制定相应的监控标准，并不断发现与反馈人员的达标情况以及现存问题，定期完成质量分析报告，向主管与经理提出整改建议；3. 对客户服务中心的电话营销流程进行评估，协助经理或主管对内部的运营流程进行优化与整合，提升的运营效率，从而减少运营成本，提升客户满意度；4. 公正、公平、公开地根据监控评估标准与绩效考核制度对一线人员进行评估考核，树立规范的专业管理形象，定期主持监控质量校准会议，对监控结果进行审核，保证监控质量；5. 负责对一线人员进行公司理念、业务知识、服务技巧、营销技巧、系统操作、业务流程等方面培训、业务考核工作；6. 根据客户服务中心对电话营销代表的基本要求，结合运营实际情况制定和完善培训和考核工作流程、检查标准和审核管理办法；7. 根据电话营销代表的话务情况，营销技巧协助主管及经理开展班前、班后会，并在班前班后会上对电话营销代表的话务情况进行评测，进行培训；8. 时时对电话营销代表的话务情况进行录音监控，并把不同的录音提取，定时组织电话营销代表集体或分组对录音进行点评，对好的话务进行鼓励表扬，对差的电话进行纠正。13 营销团队管理架构（建议）14 客户服务中心的人员编制人员的配备，是客户服务中心人事管理的核心。通过确定组织架构，岗位需求分析，定义各相关岗位的职责描述，了解岗位应完成的任务、解决的问题及所需的知识、经验和技能，则可进行“应岗配人”。合理配置的基本标准是量才为用，至少需要考虑两个方面的问题：一是人与岗位的结合；另一个是人与人的结合。相较而言，人与人的优化组合则较为困难，不仅应考虑工作结构和权责关系，还应考虑员工在性格、能力等方面的互补性，人与人之间的和谐更多地需要在今后的工作过程中不断地磨合。电话营销的人员配备遵从一定的编制原则，是电话营销团队人力资源管理的核心。通过对人员及岗位的合理配置，可以充分提高电话营销团队的生产效能和员工工作的主观能动性，是客户服务中心运营管理的关键成功因素之一。141 电话营销管理人员配置建议管理人员的配置一般是运用比率法来进行推算的，一般而言，在国际上较为通用的人员配备比率为： 组长数量/电话营销代表人数：1:8-1:12 值班经理/组长数量：1:3-1:5 质检人员数量/（电话营销代表数+组长）数量：1:10-1:20 专职培训导师/客户服务中心全体员工数量：1:30-1:50（如一线人员少于30人，培训岗位可由质检人员兼任，并聘任内部的兼职导师作业务培训） 人员储备率5%-10%（一线人员的配备必须包括人员储备数量，以应付业务量的突变以及人员的流失与淘汰。）第二章 电话营销的绩效考核与激励21 内容概述电话营销的管理需通过一系列的业绩评估、咨询建议、行为矫正、降职解雇等过程来对电话营销代表进行控制。这些过程是建立在人员甄选、培训指导和有效激励的管理步骤上的。最终的目的是通过业绩考核确定并实施正确的措施消除目前业绩和既定目标之前的差距。而要促使团队人员努力达成并超越既定业绩目标，很大程度上取决于管理者能否激发团队人员运用在培训和指导中所学到的知识和技能。因此，只有适度的激励才能达到激励创造供给的真正目的。激励体系的设计应考虑努力绩效满足个人需求这一连锁关系，通过洞悉员工的真实需要，确定有效的激励因素，强化员工的行为动机等步骤，促进组织目标和个人目标的趋同，达到激励的目的。22 标准定义 评估员工绩效的方式应该是支持而不是抵触本身企业的方向陈述和经营绩效目标。 向个人和团队提供经济奖励（或员工激励的方式）应当是支持而不是抵触其方向陈述和经营绩效目标。23 绩效考核与激励的执行原则 应当明确规定绩效考核标准、考核程序和考核责任，并向全体员工公开，并公平、客观、严格地执行，不要流于形式。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考核结果理解和接受。 对各级员工的考评，都应有被考评者的直接上级进行，因直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现。间接上级对直接上级的考核结果不应擅自修改。 建立反馈机制。要将考核结果反馈给被考评者，才能达到通过绩效考核矫正员工行为/心态的目的。 考核结果应与激励机制联系，激发员工向更佳业绩发展的动力，达到绩效考核的目的。 至少每6个月对电话营销代表进行绩效考核，找出需改进的领域进行激励或行为矫正。 绩效的评估与激励体系必须考虑到技能知识确认的要求和监控结果，激励体系的评估标准应避免与此两项要求不一致。 绩效评估应包括对个人素质评估（如知识、能力、适应性等）和业绩考核（可针对电话营销项目的关键指标进行考评，如成本指标：话务量/小时、咨询车险量/小时、试算保费量/小时、承保量/小时、平均处理时长、出勤率等；质量指标：监控分数、准确率、客户满意度等）。 根据国际的运营标准，并不强制要求建立一套完整的奖金或其他经济方式的奖励系统。但是，必须建立完善的绩效评估机制，并且根据评估成绩制订相应的行动计划。24 绩效考核与激励的执行步骤为了确保电话营销代表都取得最佳工作绩效，正式的绩效考核程序应按以下步骤进行： 第一步：明确业绩目标：目标导向绩效考核过程的重要部分就是检测员工达成其工作目标的程度。因此，绩效考核目标是进行考核的基本依据。确定绩效考核目标时，无论是时间、方法和内容上都必须慎重。呼入营销管理关键指标确定建议：客户服务中心的呼入营销除了是对呼入服务单一形式的重要补充外，最重要的呼入营销的开启是客户服务中心由成本中心向利润中心发展的重要手段。既然呼入营销的客户服务中心是以赢利为主，在管理上应把握好赢利的两个途径：成本控制和扩大销售。因此，营销服务的业绩指标可围绕着这两个途径展开，25 电话营销代表的业绩目标可包括：- 话务量/小时：此指标可体现员工在工作效率、业务知识和营效技巧的掌握与熟练程度，是对电话营销代表必须考核的内容；- 成功直销量/小时：此指标可体现电话营销代表的销售技巧以及对于业务卖点的把握，是对所有电话销售项目电话营销代表必须考核的内容。- 监控成绩：此指标可体现员工的业务知识和工作流程的掌握程度，是保证客户满意的关键控制方法，对于所有电话营销代表必须进行有效的监控，并按照监控标准进行评估，监控成绩必须作为绩效考核的重点之一。- 培训考核：此指标可保证电话营销代表均具备了上线服务的基本业务要求，以保证话务过程的正确率，并提升话务处理的效率。- 平均处理时长：此指标体现了员工的业务知识和营效技巧，是决定员工话务量、成功联系量（试算保费量）与成功问卷量多少的关键因素之一。- 现场纪律考核：此指标体现员工的工作态度、合作性与适应性等。是员工晋升的重要参考指标之一。建议实施以下的绩效考核标准，并根据绩效考核标准对全员进行评估。当电话营销代表达到指定的目标水平，则可参与绩效工资的评定，若未能达到，则只可获得每月基本工资。251 话务指标考核：a) 话务指标考核总分为100分，由报表管理人员完成；b) 话务指标考核成绩等于各个分项考核分数*各自权重，权重为40；c) 成功直销量、试算保费量得分如下：1) 成功直销量：分值为40分，同一技能组员工的成功直销量/小时应达到制定的目标平均值：当月成功直销量/登录总时长小于或等于平均值，此项得分为0分；大于指定的目标成功直销量的，依次为40-（名次-1）（40/大于指定的目标平均值人数）。2) 试算保费量：分值为30分，同一技能组员工的试算保费量/小时应达到指定的目标平均值：当月试算保费量/登录总时长小于或等于平均值，此项得分为0分；大于目标平均值，依次为30-（名次-1）（30/大于指定的目标平均值人数）。d) 登录时长、平均通话时长、平均通话后处理时长得分如下：1) 登录时长：目标为95，按每个班次的登录时长（需要扣除正常的培训与例会时间）除以上班时间的比例计算：电话营销代表的平均登录时长超过标准值，此项成绩为10分；小于标准值，扣除1分/0.1%；低于90%为0分。2) 平均处理时长：目标为低于平均值，当月个人平均通话时长在所在技能组人员的平均通话时长之内可得10分，在所有员工平均通话时长之上的每增加3秒钟扣1分，扣完为止。252 营销指标考核(可设为单独考核项,并与激励机制结合)类别评估项目比重评分内容服务技能25试算保费量/天、成功直销量/天首接座席号75指当日客户打进电话头一位接听到客户电话，帮助客户试算保费，并且首次登记客户资料的客服代表。承单座席号75指当日与客户进行沟通后，客户同意投保并帮助客户下保单的客服代表。(包括呼入与呼出)呼出座席号5%指客户要求在预约时间内主动联系客户并记录相关资讯的客服代表。来电座席号5%指客户再次来电帮助客户再次进行试算保费或解答相关咨询信息的客服代表。253 通话质量考核：a) 通话质量考核由质量监控人员根据Picc客户服务中心客服代表话务质量考核标准对客服代表的部分通话进行监听，并对其质量进行考核而产生。总分满分为100分。b) 每月根据考核电话的数量和每个电话考核得分计算每位电话营销代表通话质量平均分，即：电话营销代表通话质量平均分=电话营销代表通话质量总分/被监听电话数量*权重，权重为30，计算时如需保留小数，应保留小数点后2位。254 电子工单考核：a) 电子工单考核成绩由工作流管理人员根据Picc客户服务中心客服代表工单质量考核标准进行考核。b) 电子工单考核满分为100分。其考核成绩等于考核分*电子工单权重，权重为10，计算时如需保留小数，应保留小数点后2位。电子工单考核总分为100分。255 团队协作考核：a) 团队协作考核总分满分为100分，由流程管理人员定期组织进行；b) 总分得分等于所有参与考评人员给予的评估值的平均值；c) 团队协作考核成绩由总分*权重，权重为10，计算时如需保留小数，应保留小数点后2位。256 考勤与工作纪律考核：a) 工作纪律与考勤考核总分满分为100分，采取扣分制度，由现场管理人员根据Picc客户服务中心电话营销现场管理考核标准执行。b) 工作纪律与考勤考核成绩由总分*权重，权重为5，计算时如需保留小数，应保留小数点后2位。257 培训考核：a) 培训考核成绩由培训管理人员根据Picc客户服务中心电话营销代表培训管理质量考核标准进行考核，主要由培训考勤、培训纪律、培训测评、业务考试四部分组成，满分为100分。当月业务知识考核成绩20%。另外，如电话营销代表当月培训出勤率低于90%，则该项得分为0分。258 建议考核表如下：考核类别考核内容评分标准分值权重话务考核试算保费量30-（名次-1）（30/大于指定的目标平均值人数）3040成功直销量40-（名次-1）（40/大于指定的目标平均值人数）40登录时长平均登录时长超过标准值，此项成绩为10分；小于标准值，扣除1分/0.1%；低于90%为0分10平均通话时长平均通话时长之内可得10分，在所有员工平均通话时长之上的每增加3秒钟扣1分20平均通话后处理时长话务品质质量监控按月实际监听平均分数计算10030个人表现考勤及现场工作纪律按客户服务中心中心相关制度与规则进行扣分1005电子工单考核工单记录无误为满分，错5次为0分10010培训考核当月业务知识考核成绩20%。另外，如电话营销代表当月培训出勤率低于90%，则该项得分为0分1005团队协作考核组长给予次评分以及为同一车牌号码客户服务过的记录10010%额外分奖励客户致电主管表扬/其他根据程度不同适当给予加分惩罚客户投诉每项在总分减5分备注：当月加分与减分项1. 若电话营销代表当月接到客户的表扬，经确认后，可获加5分，若得到客户公开感谢信或传媒报导，经确认后，可获加10分，并酌情给予物质奖励；2. 若电话营销代表当月因服务不当造成客户投诉，经确认后，则扣减5分，若引发重大或越级投诉当月监控成绩为零分；3. 若电话营销代表被发现有作假行为，发现1次作口头警告，当月直销成功量为零分；若发现2次作书面警告，除直销成功量为零分外，当月监控成绩为零分；若发现3次或以上，则予以开除。26 基层管理人员的业绩考核指标：如果明确基层管理人员的工作就是管理和指导团队成员努力达成既定目标，那基层管理人员的业绩考核就是基于团队平均达成以上指标目标程度来进行考核的。包括：- 个人业绩- 平均团队试算保费量（成功联系量）- 平均团队成功直销量- 平均团队综合能力- 个人管理能力不管是确定电话营销代表的业绩目标还是确定基层管理人员的业绩目标，都应根据不同的直销项目、不同目标客户群和团队电话营销代表的成熟程度进行确定。业绩目标应是可调整的，是团队大多数成员可达成的。1）个人业绩考核办法个人业绩考评机制同CSR考评机制，其个人业绩考评得分等于个人业绩得分*权重。2）组长综合绩效考核办法评估项目分值评 分 标 准个人管理能力（30分）30组长个人管理能力得分由经理、主管、质检人员以及投诉处理主管共同考评，具体评估内容附后小组综合能力得分（30分）30小组内所有电话营销代表本月绩效考评的平均得分30%小组培训考核得分（20分）20小组成员（电话营销代表与组长）在此项的平均得分20%，数据来源于每月的业务知识考核（笔试）的成绩小组监控成绩得分（10分）10小组成员（电话营销代表与组长）在此项的平均得分10%，数据来源于品质监控成绩小组现场纪律得分（10分）10该项得分由主管根据该小组各成员（包括组长）的现场纪律考评注：话务班长个人管理能力（30分）评估项目分值评分标准投诉处理15组长核查组内电话营销代表提交的投诉工单，保证工单递交的准备确性，如发现一次错误则一次性扣除4分，扣完为止。现场管理10组长需要向主管提交考勤记录以及协助现场的管理工作，如发现一次错误或徇私舞弊则扣除4分，此项成绩提交由主管考核品质监控5组长每月参加质检人员主持的监听标准校对评估，如所打分数与平均得分出现：少于3%，得5分；3%-5%，得4分；5%-7%，得3分；7%-10%，得2分；10%-15%，得1分；大于15%，得0分；2） 主管综合绩效考核办法评估项目分值评 分 标 准个人管理能力（40分）40个人管理能力得分由经理（主任）考评，具体评估内容附后成功营销完成率（40分）40及时调整班务，当月营销项目的成功完成率为90%或以上，得40分，每低3%，扣5分，扣完为止。（可变化）如因当班期间，人员安排失当或未能及时安排人员应急，造成当天营销项目进度严重滞后，由经理（主任）进行评估，每次扣10分，扣完为止。服务技能得分（10分）10一线员工（电话营销代表与组长）在此项的平均得分10%培训考核得分（10分）10一线员工（电话营销代表与组长）在此项的平均得分10%注：值班经理个人管理能力（40分）评估项目分值评分标准领导能力（10分）10能积极带动组长及电话营销代表完成中心目标要求之工作，经常能提出有建设性的整改建议与措施，得10分；其管理方式得到经理（主任）认可，保证全体电话营销代表能达至中心要求，得5分；领导技巧欠缺，经常需要经理（主任）提醒与帮助，得3分；缺乏领导能力，未能在组内起到典范的作用，得0分。工作效率（10分）10工作效率高，经常能提前完成下达之任务，表现出色，得10分；能按时完成任务，有时表现突出，得8分；基本能按要求完成任务，得5分；效率较低，有时不能按时完成工作任务，得3分；效率低，经常不能按时完成任务，得1分；无法理解工作要求，大多数无法按时完成任务，得0分。工作准确（10分）10所提交之报告与数据，没有出现差错，并做出具体分析得10分；所提交之报告与数据，没有出现差错，得8分；所提交之报告与数据，会出现差错，经提醒后，能及时纠正，得5分；所提交之报告与数据，经常出现差错，经指出后，能纠正，得3分；所提交之报告与数据，出现严重差错，并引起相关部门投诉，得0分。责任感(5分)5有高度责任感，尽力协助组长与经理（主任）完成班务工作，乐于接受任务，得5分；能协助完成现场管理工作，得3分；未能表现主管应有之责任感，得0分。应变能力（5分）5能灵活处理现场管理工作，快速解决组长反馈的问题，得5分；对于组长问题能提出解决方案，得3分；缺乏应变与控制能力，无法妥善处理现场工作，得0分。 第二步：通过绩效考核，找出目前业绩与既定目标的差距。每月都应对电话营销代表进行和基层管理人员进行绩效考核，清楚与既定目标的差距，指出可改进的方向。并将每月考核结果累计作为每季员工星级评定和年度考核的参考。 第三步：建立有效的反馈交流机制。绩效考核的目的是为了矫正员工的行为，使他们努力向既定的目标方向前进，要达到此目的必须使被考核员工收到和理解绩效考评的反馈信息，因此，建立一种有效的反馈交流机制，是让员工准确了解考核结果、采取正确措施消除目前业绩与目标之间差距的保障。n 准备考核面谈，应把员工的工作成绩、表现与工作标准相比较，以及检查被考评者从前的考评档案。明确被考评者成功与不足之处，并明确相关的激励措施和辅导建议/行为矫正。n 至少提前一周通知被考核者，为考核面谈作好准备，如检查自身的工作、自我考评等。n 选择适当的时间和地点进行考核面谈。面谈应集中在绩效与未来改进的要项，并鼓励被考核者多说话，不管是带来正面影响的还是负面影响的，以使被考核者觉得此次面谈对自身发展是有价值的。 第四步：采取正确的措施消除目前业绩与既定目标的差距。考核面谈是须当面指出被考评者需改进的要项，并确定绩效改进措施，如业绩改进辅导、培训、咨询等。如经多次业绩辅导后仍无法达到既定目标要求的，采取解雇措施。27 电话营销代表绩效考核与激励制度改进建议 明确营销项目绩效考核的主要内容包括个人素质考核和业绩考核。营销项目业绩考核指标应包括体现成本/效率指标，如话务量/小时、成功联系量/小时（试算保费量/小时）、直销成功量/小时、平均处理时长等；体现工作质量指标，如最终用户满意度、员工满意度等。 在客户服务中心各基层岗位人员可按以上多方面的指标标准制定激励体系。并且经过至少3个月的数据证明，表明超过75%的数据达至目标要求，否则应适当调整业绩目标；针对高级管理人员（经理、主管级别的员工）的激励体系可以基于团队绩效，包括项目成本控制、团队平均成功直销量/小时、团队平均客户满意度等。 客户服务中心各岗位人员每月的绩效评审结果必须积累成为该员工季度/年度绩效评审的重要组成部分。28 建立员工工作日志考核营销项目可以通过数据计算来计划项目的完成时间、人力资源投入以及预计绩效目标。因此，在项目的管理上主动性更大些。在保证按完成项目投入预算要求的人力资源，我们就可以将项目的既定业绩目标分解到每一天每一位项目组成员身上，只要每一天都能达成既定目标，就能保证项目最终能按时按量的完成。因此，对员工进行工作日志考核是非常重要的。 电话营销代表日志考核内容： 人工接入量/小时 成功联系量/小时（试算保费量/小时） 成功直销量/小时 平均处理时长 电话营销代表日志考核改进措施： 指出员工与既定目标的差距 指出员工产生差距的原因（工作态度、操作流程、业务知识、营销技巧等） 加强实时监控或肩并肩监控，实时给予改进建议 组长工作日值考核内容： 每日话务有效总时长 成功直销完成总量 成功联系总量（试算保费总量） 话务总量 组长工作日志考核改进措施： 向项目组成员指出每日达成既定目标情况 组织案例学习会，辅导项目员工的沟通/营销技能 与质检人员制定不同层次的电话监控计划，对不同级别的员工采取不同的监控频率、监控方式和监控重点 调整项目时间段以提高成功联系量 争取更多人力资源（如排班、增加人员）、优化系统等以提高有效总时长，消除差距29 电话营销代表分组管理考核计划291 一票否决制员工在本单位工作，除应遵守本公司的的规章制度外，还应对以下几个方面进行严格遵守，违反一条，则可立即执行一票否决；1. 利用工作之便，将公司信息、用户资料以口头、书面、电子邮件等各种形式提供给竞争对手、亲友及与工作无关的其它个人；2. 用户的利益至高无上，严禁将用户的财、物挪为私用；3. 擅自修改公司内部数据（用户资料、系统数据等），由于资料更改而造成的重大损失须赔偿损失，情节严重的将追究法律责任；4. 在公司内部散布谣言，蛊惑人心，妨害公司日常工作；影响或导致人员流失；5. 恶意破坏公司财物，偷窃公司的财物及个人物品；6. 恶意辱骂或散布谣言中伤同事，不利于团队合作的小帮派行为；7. 任何上述侵害行为都视为严重违反公司制度。292 组长绩效考核计划1. 考核周期分为为季度考核和年度考核两种形式，具体评定方法以每个月的综合绩效考核结果为依据，进行末尾淘汰制；2. 新任组长在上岗工作的前2个月为试用期，考评结果在80分以下的人员将被视为不合格，延长考评时间一个月，期间取消绩效奖金；考评不合格的将执行淘汰；3. 对于已经任职3-6个月的组长，考评结果连续三个月处于在80分以下或全体管理人员最后一名的，将给予书面“警告”提醒；并指定上级管理人员进行工作辅导；4. 对于已经任职7-12个月的组长，考评结果连续三个月处于在80分以下或全体管理人员最后一名的，将给予书面“警告”提示，并下调其奖金级别或取消奖金；5. 对于已经任职12个月以上的组长连续3个月的考评结果均排名在岗位最后一名的，第4个月做在职培训处理并取消奖金；经考评后，仍排名最后一位，将作降职处理。210 建立层进式的激励制度2101 个人标杆行动（每两周评比）a) 表率标杆一、评选标准：1、 业绩得分在前5名内，无任何欺诈行为；2、 投诉工单处理量不低于平均工单处理水平；3、 监控成绩95分且在前5名之内，无重大服务质量问题；4、 服务技能综合得分在前5名之内； 5、 无工作差错、无违纪行为；6、 无迟到、早退、旷工情况，出勤率为100%。二、一票否决标准：1、 受到新闻媒体、公司通报批评，取消两个月的评选资格；2、 工作弄虚作假取消一个月的评选资格；3、 未妥善处理问题而敷衍客户，事后造成客户投诉取消评选资格一个月。三、评选依据：1. 质检人员提供的通话质量监控成绩；2. 主管提供的营销业绩记录和纪律考核成绩。四、评选产生途径：每两周对监控成绩、营销业绩以及纪律考核成绩综合评议产生。五、参加评选岗位与评定人员：参与评选的岗位：电话营销代表；评定人员：经理、主管、组长、质检人员六、评选名额：每两周评选1人七、奖励办法：1、 当月奖励现金150元；（建议）2、 全中心通报表扬并授予流动“表率第一”台牌；3、 评选者张贴5寸彩照上墙报；4、 公司各项优秀评选给优先考虑。b) 销售能手一、评选标准：1、 销售业绩得分在前3名内且无任何欺诈行为（核心得分）；2、 监控成绩85分且在前5名之内；3、 无工作差错、无违纪行为；4、 无迟到、早退、旷工情况。二、一票否决标准：1、 受到新闻媒体、公司通报批评，取消两个月的评选资格；2、 工作弄虚作假取消一个月的评选资格；3、 未妥善处理问题而敷衍客户，事后造成客户投诉取消评选资格一个月。三、评选依据：1. 质检人员提供的通话质量监控成绩；2. 主管提供的销售业绩记录及纪律考核成绩。四、评选产生途径：每两周对监控成绩以及纪律考核成绩综合评议产生。五、参加评选岗位与评定人员：参与评选的岗位：电话营销代表评定人员：经理、主管、组长、质检人员六、评选名额：每两周评选1人七、奖励办法：1、 当月奖励现金150元；（建议）2、 全中心通报表扬并授予流动“业绩第一”台牌；3、 评选者张贴5寸彩照上墙报；4、 公司各项优秀评选给优先考虑。c) 服务天使一、评选标准：1、 监控成绩综合得分在前3名之内（核心得分）；2、 业务考试综合成绩95分且在前3名之内；3、 业绩均达到项目既定目标/工单处理量不低于平均工单处理量水平；4、 工作无违纪行为、无服务质量问题；5、 无迟到、早退、旷工情况。二、一票否决标准：1、 受到新闻媒体、公司通报批评，取消两个月的评选资格；2、 工作弄虚作假取消一个月的评选资格；3、 未妥善处理问题而敷衍客户，事后造成客户投诉取消评选资格一个月。三、评选依据：1. 质检人员提供的通话质量监控成绩；2. 主管提供的销售业绩记录及纪律考核成绩。四、评选产生途径：每月对监控成绩、销售业绩以及纪律考核成绩综合评议产生五、参加评选岗位与评定人员：参与评选的岗位：电话营销代表评定人员：经理、主管、组长、质检人员六、评选名额：每月评选1人七、奖励办法：1. 当月奖励现金100元；（建议）2. 全中心通报表扬并授予流动“服务天使”台牌；3. 评选者张贴5寸彩照上墙报；4. 公司各项优秀评选给予优先考虑。d) 沟通能手一、评选标准：1. 监控成绩90分，且排名在前3名之内的；2. 监控成绩在引导和销售技巧方面表现良好：此项核心能力得分在前3名之内；3. 业绩均达到项目既定目标 / 工单受理量不低于平均工单受理量水平；4. 工作无违纪行为、无服务质量问题；5. 无迟到、早退、旷工情况。二、一票否决标准：1. 受到新闻媒体、公司通报批评，取消两个月的评选资格；2. 工作弄虚作假取消一个月的评选资格；3. 未妥善处理问题而敷衍客户，事后造成客户投诉取消评选资格一个月。三、评选依据：1. 质检人员提供的通话质量监控成绩；2. 主管提供的销售业绩及纪律考核成绩。四、评选产生途径：每月对监控成绩以及纪律考核成绩综合评议产生。五、参加评选岗位与评定人员：参与评选的岗位：电话营销代表评定人员：经理、主管、组长、质检人员六、评选名额：每月评选：电话营销代表一名七、奖励办法：1. 当月奖励现金100元；（建议）2. 全中心通报表扬并授予流动“沟通能手”牌；3. 评选者张贴5寸彩照上墙报；4. 公司各项优秀评选给予优先考虑。2102 标杆团队评选（每月）一、评选标准：1. 本组监控成绩排名前3名之内；2. 本组业绩得分排名前3名之内；3. 本组员工无违纪行为、无重大服务质量问题；4. 本组员工出勤情况为全勤。二、一票否决标准：1. 组员有受到新闻媒体、公司通报批评，取消两个月的评选资格；2. 组员有工作弄虚作假取消一个月的评选资格；3. 组员有未妥善处理问题而敷衍客户，事后造成客户投诉取消评选资格一个月。三、评选依据：1. 质检人员提供的通话质量监控成绩2. 主管提供的销售业绩记录及纪律考核成绩考评分四、评选产生途径：每月对电话营销代表的服务质量、业绩及纪律考核成绩综合评议产生五、参加评选岗位与评定人员：参与评选的岗位：电话营销组评定人员：经理、主管、质检人员六、评选名额：每月评选1组七、奖励办法：1. 每次奖励小组所有成员50元以内小礼物；2. 全中心通报表扬并为每个组员颁发“TOP 1 团队”标志；3. 公司各项优秀评选组员给予优先考虑。211 现场士气激励方法因为客户对电话营销的不理解或对拒绝接受电话营销代表所介绍的服务功能，常常令电话营销代表产生挫败感，因此，除了制定有效的目标激励的绩效考核体系外，在现场管理时进行适时的团队士气激励也是极佳的手段。 分享成功的喜悦：电话营销的监控工作，适宜选用实时监听。质检员不应当只找出电话营销代表的差错与不足，其工作重点在于找出员工的优点与通话中的亮点，因此，质检员学员赞美别人是首要的技巧。当员工在电话应对中表现出色时，在电话结束后，应马上回拨进行点评，由衷地赞美电话营销代表的出色之处，但必须尽量避免使用笼统单一的语言，例如“讲得挺好的、“说得不错”、“表现还行”，更不应只说一句评价的话，就马上转回“但是，你还要注意的是”。所有的点评必须是有针对性的，应指出同事在与客户应对上的优胜之处，包括通话中的转折点、客户意图的把握、拒绝原因回应等方面进行细评，务求点评者“言之有物”，被评人“听者高兴”。 分担失败经验：在监控中发现员工连连出现被客户拒绝，甚至出现热情散失的时候。质检员应适时地给予回拨提醒。这时要注意避免出现“痛打落水狗”的情况，避免在点评时说出过于偏激的评价，例如“沟通技能缺乏”、“业务知识不熟”、“信心不足”或“欠缺专业性”等员工感觉点评者以偏概全，而不愿接受质检员意见。因此，通话应答分析仍是重点，针对每项不足提出改进意见，可使用“建议可以这样去回应客户”，“你试一下用这个方法”等语气鼓励电话营销代表尝试使用新方法。在员工调整方法后而获得成功，应及时给予赞赏，使其保持信心继续不断尝试。 通报项目进展情况：现场管理的班组长应分时段对项目的进展情况向组员通报，让员工明确在他们的共同努力下，已完成了多少的成功直销量，通报哪位成员是目前营销成绩最好的，可设立每日交易能手、交流高手榜，公布每天在成功直销量和沟通技巧、营销技巧上最佳员工。通过营积极造竞争的正面氛围，从而让员工不断自我激励，向目标追赶。 让员工共享成功的经验：在班前会、小结会以及经验交流会上，让员工互相分享成功的经验，以及讲述个人的最佳个案，若案例突出，还可以加入“案例宝典”；同时让员工讲述个人的疑难个案，大家共同分析，鼓励共同解决。第三章 信息和报表统计分析方法31 内容概述面对当今激烈竞争的市场环境，提升客户满意度和保持现有客户，为客户提供全面的优质服务变得日益重要，而客户服务中心正是公司与客户进行全面沟通，为客户提供完善服务的重要渠道之一。在现代管理体制下，为了使客户服务中心能够高效运转、最大限度地发挥其在公司中的枢纽作用、实现公司的既定目标，客户服务中心对于自身及内部人员管理应该向数字化管理方向转变。客户服务中心将公司内部网中的以往的组织数据和原有系统中的相关信息（客户原始资料），同客户通过电话方式进行访问的信息相结合，使公司处于在信息中心的位置。因此，客户服务中心应充分利用现有技术设备，对日常的运营状况、电话营销代表的表现予以准确记录，通过采集丰富的数据资料，运用科学的统计方法，将各种数据资料以及指标，通过各种图示和表格分析客户服务中心的运营水平、评估电话营销代表的工作表现，同时也为公司了解客户的需求以及制订营销政策等提供有效的信息。客户服务中心作为公司服务的重要组成部分通过不断完善自身服务以及为公司提供大量可靠有用的数据协助公司增加盈利。32 执行要求客户服务中心运营报告的内容是否能反映真实的情况，依赖于提供分析素材的原始数据是否准确；除去系统自动记录生成的各种原始数据，与人有关的因素是由电话营销代表记录所生成各种服务单以及数据，所以这里所指的记录规范主要是针对服务单的记录规范而言。依照分析侧重点的不同，运营管理报告一般分为运营能力分析报告、客户服务动态分析报告、通话质量分析报告、培训效果评估分析报告、客服系统使用情况分析报告、客户服务中心综合评估报告；依照其统计周期的长短，运营管理报表一般分为日报、周报、月报以及年报。321 一致性一致性是指记录的各项内容要与客户反映的真实情况一致、要与电话营销代表的操作过程或谈话内容一致。322 完整性完整性是指不能遗漏客户提供的任何一个信息，也不能遗漏电话营销代表的任何一次操作。客户的数据是我们用来进行分析的重要数据，数据越完整就会越有利于我们进行分析。与客户身份相关的内容：客户的全名、准确类型（客户、VIP客户、公司内部员工）、客户的地址、电话（办公室或住宅）、工作单位、职务。与提供服务类型相关的内容：为客户曾提供项目历史状态、曾致电服务热线记录、投诉记录、业务受理记录等，必须把服务内容显示与记录在相应的界面；一次服务涉及多个服务类型应当分别记录。与后续处理过程相关的内容：例如投诉人员处理投诉的每一个步骤应当选择适当的记录界面或文本留存。323 及时性电话营销代表每获得一个新信息、每进行一次操作都要及时进行记录，否则将会影响各种数据的时效性，以及出现偏差。324 数据备份所有重要的数据都应当进行备份，防止纸制文档霉变或数字化档案受到病毒的侵袭；数据备份应当包括纸质文档和电子记录两部分。325 保密性各种运营记录的借阅，都必须实行登记制度；对于各种管理制度的借阅必须征得客户服务中心经理的同意；所有备份记录都不得借阅；所有运营记录不得带离客户服务中心工作现场；所有不需要保留或超过保留期限的运营记录，要及时销毁。326 改进方案作为客户服务中心的管理人员，在解决问题的这个阶段，需要根据材料、根据做出准确的判断。显然，当实际情况发生变化的时候我们需要通过适当调整达到我们制定的目标，而数据分析恰好为我们进行调整提供了有力的证据。33 电话营销项目运营指标实施电话营销项目的最终目的是确保在规定的时间内完成既定的项目目标值。为评估项目效果以及电话营销代表的水平，需要设定相关的运营指标。331 项目数据源指标 总人工接入量（Call Volume）：指IVR转入人工座席的总量。332 项目进度指标 总人工接入量（Call Volume）：指IVR转入人工座席的总量。 咨询车险量（Consulting Account）：指转入人工的话务咨询车险所有资讯的总量。 咨询车险率（Consulting Rate）：指咨询车险量与总人工接入量的比率：公式咨询车险量总人工接入量100。333 项目效果评估指标 试算保费量（Budget Accounts）：指电话接通后，客户需要试算车险的保费的总量。 试算保费率（Budget Rate）：指试算保费量与咨询车险量的比率：公式试算保费量咨询车险量100。 总成功量（Successful Accoun