人员招聘与配置三级PPT课件

人员招聘与配置,人力资源管理师职业资格认证,1,.,陈鲁豫说： 我做事只有两个原则： 一是做自己喜欢的事； 二是做自己擅长的事。 碰巧电视节目主持人是我 既喜欢又擅长的工作,香港凤凰卫视著名主持人,2,.,才能Talent,激情 Passion,组织需求 Organization needs,事业有成 Successful,事业成功三要素：TOP模式,P + O 力不从心 T + P 怀才不遇 T + O 缺乏动力,3,.,价值观,知识,技能,经验,我们招聘员工时应该 关注员工哪些方面？,4,.,5,.,办公室里的人都屏住呼吸，竖着耳朵在听人事部部长办公室里传出的吵闹声。前面听得不太清，只知很是激烈，末了，张部长沉闷地低吼：“当初我真是瞎了眼，竟让你进了公司！” “对，你就是瞎了眼！”小刘清脆地回了一句，扭头而出，留下重重的关门声。 这句话深深地刺伤了张部长，晚上，便把一切都看在眼里的老陈叫出去喝酒。三杯酒下肚，张部长终于提起上午的事，“是我亲自把这些人招到公司，他们不但不知恩图报，自己干不好工作，最后都要把气撒在我头上。老陈，我们是二十多年的朋友了，一同在公司也工作了七八年，你说句心里话，难道我真瞎了眼？”,案例：招聘你，真是瞎了眼？,6,.,老陈是个实在人，经不住张部长三番五次追问，便将同事们的议论变成自己的话说了出来，“这事也不是头一回，技术部的小高，半年来也没干下一件实事，他的专业不对；销售部的小赵，业绩还抵不上半个老业务员，他以前根本没干过；公关部的小沈，一来就得罪了孙局长，那丫头是个直肠子；还有” “你是不是觉得我看人不准？可当初他们可都说自个儿行！” “找工作嘛，谁不说自个儿行？问题是不能单凭一双眼睛看人呀。” 夜深临别，张部长终于承认自己是凡胎肉眼，决心去学习一些先进的招聘技术。,7,.,人员招聘 是企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到企业任职的人员，从中选出适宜的人员予以录用的过程。,招聘原因 新公司成立、现任岗位空缺、公司业务扩大、调整员工队伍,人员配置 是指人与事的配置关系，通过人与事的配合及人与人协调，充分开发利用员工，实现组织目标。,招聘目的 成功选拔和录用组织所需的人才，降低成本、规范招聘行为,招聘基础/前提 人力资源规划和工作说明书,补充知识,8,.,人力资源规划 人力资源需求 岗位说明书 诊断,招聘计划 时间 岗位及人数 任职资格,招聘活动 渠道 发布信息 接受申请,甄选/选拔 初步筛选 笔试/面试 其他测试,录用 做出决策 发出通知,评估 思路/程序/方法 效率/效益等,招 聘 过 程 管 理,9,.,本章内容提要,第一节 员工招聘活动的实施 第二节 员工招聘活动的评估 第三节 人力资源有效配置 第四节 劳务外派与引进,10,.,第一节 员工招聘活动的实施,第一单元 招聘渠道的选择和人员招募方法 第二单元 对应聘者进行初步筛选 第三单元 面试的组织与实施 第四单元 其他选拔方法 第五单元 员工录用决策,11,.,第一单元 招聘渠道的选择和人员招募方法,知识要求 内部招募的特点 外部招募的特点 能力要求 选择招聘渠道的主要步骤 参加招聘会的主要程序 内部招募的方法 外部招募的方法,12,.,二、内外部招聘的来源,13,.,14,.,三、内部招聘的方法,15,.,四、外部招聘的方法,16,.,例子： 大学生最受欢迎的雇主排名 鲶鱼效应.doc,17,.,五、选择招聘渠道的主要步骤,选择招聘渠道的主要步骤,18,.,宝洁公司的招聘.doc 丰田招聘.doc,19,.,六、参加招聘会的主要程序,参加招聘会的主要程序,20,.,校园招聘应注意的问题 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定 一部分大学生就业中脚踏几只船现象 学生对自己评价 对学生感兴趣的问题做好准备 采用招聘会时应关注的问题 了解招聘会的档次 了解招聘会面对的对象 关注招聘组织者 注意招聘会的信息宣传,21,.,第二单元 对应聘者进行初步筛选,简历筛选办法 分析简历结构 重点看客观内容 判断是否符合标准 审查简历的逻辑性 对简历的整体印象,筛选申请表 判断应聘者的态度 关注与职业相关的内容 注明可疑之处,22,.,第二单元 对应聘者进行初步筛选,笔试的适用范围 测试应聘者的基础知识和素质能力差异，判断人岗适应性 测试层次：一般知识能力和专业知识能力 笔试的特点 优点: 题目多,增加对知识、技能和能力的考察信度和效度 较少的时间达到较高的效率 应聘者心理压力较小,容易发挥正常水平 成绩评定比较客观 缺点:不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及管理能力、口头表达能力和操作能力 适合初次竞争,提高笔试有效性应注意： 命题是否恰当 确定评分规则 阅卷及成绩复核,23,.,第三单元 面试的组织与实施,一、面试的内涵 用人单位的面试考官与应聘者直接交谈,根据应聘者对所提问题的回答情况，对应聘者进行考察 考察其相关知识的掌握程度,以及判断、分析问题的能力 根据应聘者在面试过程中的行为表现,观察其衣着外貌,风度气质,以及现场的应变能力,判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求,24,.,二、面试的目标,面试考官的目标,应聘者的目标,创造融洽的会谈气氛 应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和人力资源政策等 了解应聘者的专业知识,岗位技能和非智力素质 决定应聘者是否通过本次面试,创造融洽的会谈气氛 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 希望被理解被尊重,并得到公平对待 充分了解自己关系的问题 决定是否愿意来本单位工作等,目标有差异 双向交流 双向选择,25,.,三、面试基本程序,准备阶段,面试评价阶段,开始阶段,结束面试阶段,正式面试阶段,26,.,面 试 的 基 本 程 序,27,.,四、面试环境的布置,安静,座位安排,颜色协调,A,B,C,D,E,F,28,.,五、面试的方法,效果,面试的方法,结构化程度,初步面试,诊断面试,结构化面试,非结构化面试,优点: 便于分析比较, 减少主观性 有利于面试的效率, 对面试考官要求低 缺点: 程式化,信息受到 范围限制,优点: 灵活自由, 问题可因人而异 缺点: 缺乏统一标准, 有误差,29,.,结构化面试题库.doc 南方航空面经：非结构化面试和网申开放性问题.doc,30,.,面试问题准备,了解招聘岗位信息（工作说明书） 了解应聘者个人信息（简历、求职申请书）及筛选资料时疑惑的问题 设计情境问题或案例等，判断应聘者的相 关能力,面试提问原则,先易后难，先熟后疏，先具体后抽象，让应聘者逐渐适应、展开思路、进入角色 提问通俗、简明，自然、亲切、渐进式的进行, 面试基本功：问、听、观、评,面试问题设计,31,.,第三单元 面试的组织与实施,六、面试提问的技巧 开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问 举例式提问,七、面试提问应注意的问题 尽量避免提出引导性的问题 有意提出一些相互矛盾的问题 了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当,语言简练 观察非语言行为,32,.,第四单元 其他选拔方法,一、心理测试 在控制的情景下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人行为作出评价。,二、心理测试的类型 人格测试 兴趣测试 能力测试 情景模拟测试,心理测试注意事项 保护个人隐私 遵守严格的程序 不是唯一的标准,33,.,人格测试 目的：了解应试者的人格特质。人格特质包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观和社会态度等。 卡式16种人格测试,能力测试 普通能力倾向测 特殊职业能力测：熟练水平、特殊潜能 心理运动机能测试：心理运动技能、身体能力,兴趣测试 兴趣分类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型,34,.,霍兰德职业兴趣测试量表及测试结果对照表.doc,35,.,情景模拟测试,概念 根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法测试其心理素质、实际工作能力、潜在工作能力等综合素质。,特点 解决“现实”的问题或达成“现实”的目标,分类 语言表达能力、组织能力、事务处理能力,适合范围 服务、事务性、管理、销售人员，高层较多,优点 多角度全面观察、分析判断、评价应聘者 由于测试的直接能力，上岗时间短，节省大量的培训费用。,36,.,测重于语言表达能力，包括：演讲能力、说明能力、沟通能力等,语言表达能力测试,考察协调能力、会议主持能力、部门利益协调能力、团队组建能力,考察公文处理能力、冲突处理能力、行政工作处理能力等,情境模拟测试分类,组织能力测试,事务处理能力测试,37,.,情景模拟测试法应用,方法： 公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演法、即席发言、案例分析等。 公文处理模拟法： 文件汇编 告知背景资料，全权处理所有公文 处理结果测评。常见的7维度有自信心、领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、承担风险倾向、信息敏感性等 无领导小组讨论法,38,.,第五单元 员工录用决策,录用决策 多重式淘汰 补偿式淘汰 结合式淘汰,做最终录用决策注意事项 全面衡量 使用尽可能少的录用人员 不求全责备,39,.,第二节 员工招聘活动评估,成本效益评估 是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。是鉴定招聘效率的重要指标 数量与质量评估 数量评估是招聘工作有效性检验的重要方面；质量评估是对员工工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，是对招聘工作成果与方法有效性检验的另一重要方面 信度与效度评估 是对测试方法正确性和有效性进行检验。只有信度和效度达到一定水平的测试，其结果才适用于作为录用决策依据。,40,.,第二节 员工招聘活动评估,数量评估 录用比 招聘完成比 应聘比 质量评估,成本效益评估,数量与质量评估,信度与效度评估,招聘成本 成本效用评估 招聘收益成本比,信度评估 稳定系数 等值系数 内在一致性系数 效度评估 预测效度 内容效度 同侧效度,质量评估是对录用人员在选拔过程中各种测试与考核的延续，录用比和应聘比在一定程度上也反映了录用人员的质量,41,.,1、招聘成本,招聘总成本,招聘单位成本：招聘总成本与实际录用人数之比,直接成本：招募费用、选拔费用、家庭安置费用、其他费用（差旅费、招待费等）等,间接成本：内部提升费用、工作流动费用,2、成本效用评估,总成本效用=录用人数/招聘总成本,招募成本效用=应聘人数/招募期间费用,选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用,人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用,3、招聘收益成本比：一项经济指标，也是对招聘工作有效性考核的重要指标。此项指标 越高，招聘工作越有效,招聘收益成本=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本,成 本 效 益 评 估,42,.,招聘评估计算题,某单位进行招聘活动，活动过程中的费用如下： 1、计划招聘24人，实际招聘22人 2、招聘中应聘人员为75人 3、招聘活动的直接成本为24000元，其中招募成本12000元，选拔成本8000元，录用成本4000元，间接成本为18000元 请您计算： 招聘单位成本；总成本效用；招募成本效用；选拔成本效用；人员录用效用；录用比；招聘完成比；应聘比,43,.,计算,总成本效用=录用人数/招聘总成本=22/（24000+18000） 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用的效用=正式录用的人数/录用期间的费用 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%,44,.,信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数及评分者信度,稳定系数指用同一种测试方法对同一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性 等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性 内在系数一致性是把同一（组）应聘者进行的同一；测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果的一致性。 评分信度指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性,信度与效度评估,45,.,效度主要是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。,预测效度：说明测试用来预测将来行为的有效性 内容效度：测试方法能真正测出想测的内容的程度 同侧效度：指对现有员工实施某种测试，将测试结果与员工实际绩效进行比较,信度与效度评估,46,.,第三节 人力资源的有效配置,第一单元 人力资源的空间配置 第二单元 人力资源的时间配置,47,.,第一单元 人力资源的空间配置,一、人员配置的原理,基本 原理,能位 对应,要素 有用,互补 增值,动态 适应,弹性 冗余,48,.,二、企业劳动分工 劳动分工的层次 一般分工 特殊分工 个别分工 企业内部分工的形式 职能分工 专业分工 技术分工,企业劳动分工的作用 工作简化专门化，提高效率 改进劳动工具 发挥每个劳动者的专长 缩短生产周期 减少转换工作所造成的工时浪费,49,.,企业劳动分工的原则 直接生产和管理、服务工作分开 把不同的工艺阶段和工种分开 把准备性工作和执行性工作分开 把基本工作和辅助工作分开 把技术高低不同的工作分开 防止劳动分工过细带来的消极影响,50,.,企业劳动协作,劳动协作的形式 简单协作 复杂协作 企业劳动协作的形式 企业之间协作 企业内部协作 空间协作 时间协作,组织企业内部协作的基本要求 尽可能固定各种协作关系，并对协作关系的程序作出规定 实行经济合同制 全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，运用各种手段保证协作关系的实现,51,.,作业组,作业组是最基本的协作关系和协作形式 需要组成作业组的情形 生产作业需要工人共同完成 看管大型复杂的机器设备 工人的工作彼此密切相关 为了便于管理和相互交流 为了加强工作联系 在没有固定的工作地，或者没有固定任务的情况下，便于调动和分配他们的工作,52,.,工作地组织,基本内容 合理装备和布置工作地 保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 正确组织工作地的供应和服务工作 要求（p92,4点）,53,.,对过细的劳动分工进行改进 扩大业务法 充实业务法 工作连贯法 轮换工作法 小组工作法 兼岗兼职 个人包干负责,员工配置的基本方法 以人员为标准进行配置 从人员的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。 以岗位为标准进行配置 从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做。 以双向选择为标准进行配置 在岗位和应聘者两者之间进行必要调整,54,.,应聘者,一次招聘中分别测定多位求职者，并把他们安排到不同性质的岗位上去。如果假设岗位1、2、3、4、5所需的最低测试分数分别为：3.5,2.5,2.5,3.0,3.5。要从以下10人中选出5人来担当不同的岗位。,55,.,1、以人员为标准进行配置（从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排工作。有可能同时多人在同一岗位上得分最高，但只能选择一人，使其它优秀人员被淘汰）,应聘者,若考虑空缺岗位影响，录用人员的平均分数为 （4.5+4.5+3.5+2.5+0)/5=3.0 不考虑空缺岗位影响,录用人员的平均分数为: (4.5+4.5+3.5+2.5)/4=3.75,56,.,2、以岗位为标准进行配置（从岗位角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做，但这样可能导致一个人同时被几个岗位选中）,应聘者,若考虑空缺岗位影响，录用人员的平均分数为 （4.5+4.5+3.5+0)/5=2.5 不考虑空缺岗位影响,录用人员的平均分数为: (4.5+4.5+3.5)/3=4.17,57,.,应聘者,3、以双向选择为标准进行配置（从岗位和应聘者之间进行调整.对岗位而言,有可能出现得分最高的员工不能被安排至其本岗位上去工作）,录用人员的平均分数(4.5+4.5+3.5+2.5+3.5)/5=3.7,58,.,员工任务的指派方法,匈牙利法,约束条件 员工数目与任务数目相等 求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化,匈牙利法的推广应用 员工数目和任务数目不一致的情况需要增添的虚任务的工作时间 或者增加人数,59,.,工厂给你的第一感觉,60,.,工厂给你的第一感觉,61,.,我们永远没有第二次机会 建立“第一印象”！,62,.,人人都有改善的能力， 事事都有改善的余地！,63,.,5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。 1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展.到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。,5S的起源,64,.,5S的涵义,整理（SEIRI） 整顿(SEITON) 清扫（SEISO） 清洁(SEIKETSU) 素养（SHITSUDE）,根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来5S的基础上又增加了节约(Save)及安全(Safety)这两个要素，形成了“7S“；也有的企业加上习惯化(Shiukanka)、服务(Service)及坚持(Shikoku)，形成了“10S“.但是万变不离其宗，所谓“7S“、“10S“都是从“5S“里衍生出来的。,65,.,5S的涵义,66,.,“5s”活动的目标 工作变换时，寻找工具、时间为零 整顿现场时，不良品为零 努力降低成本，减少消耗，浪费为零 缩短生产时间，交货延期为零 无泄漏、危害，安全整齐，事故为零 各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零,67,.,5S的逻辑关系,68,.,劳动环境优化,照明与色彩 噪声 温度和湿度 绿化,69,.,第二单元 人力资源的时间配置,工作时间组织的内容 工作轮班组织应注意的问题 四班三运转的特点 工作轮换的组织形式,70,.,工作时间组织的内容,单班制和多班制 工作轮班组织应注意的问题 工作轮班的合理组织 要平衡各个轮班人员的配备 建立和健全交接班制度 适当组织各班工人交叉上班 工作轮班制对人的胜利、心理会产生一定的影响,71,.,四班三运转制的优点 人休设备不休，提高设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件增加了产量 缩短了工人工作时间 减少了工