战略管理的历史脉络专题讲座课件

战略管理走近知识丛林,2,大纲,战略与战略管理的界定模棱两可的概述 十大战略流派一个纵向的视角 一个经典的教科书结构横截面的风景 回到战略管理的中心核心思想溯源,大纲,战略与战略管理的界定模棱两可的概述 十大战略流派一个纵向的视角 一个经典的教科书结构横截面的风景 回到战略管理的中心核心思想溯源,战略和战略管理 人类的天性之一就是为每个概念寻找一个定义,一般人的印象“战略就是计划，或者类似于方向、指南、通往未来的路线” 常规的战略教科书“战略就是为了获取与组织目标以及使命相契合的经营成果而制定的高层管理计划。” 战略管理的定义“Strategic management consists of the analysis, decisions, and actions an organization undertakes in order to create and sustain competitive advantages.”,如果你不执着于定义,战略是一种计划 战略也以看做模式 战略是一种定位 战略也是一种观念 战略即是策略,各领域对于战略的共识,战略与组织、环境都有关系 战略的本质是复杂的 战略影响着组织的整体利益 战略包括内容和程序 战略不是完全深思熟虑的 战略存在于不同的层面上 战略包括各种不同的思考过程,战略的利弊,1，战略设定方向 优：绘制航线，以便齐心协力 缺：在未知水域中按照既定航线行驶容易撞上冰山 2，战略聚合众人之力，提供了一致性 优：提高行动的协调性和组织的有序性 缺：导致“群体思维”，失去其他成功可能。“愚蠢的追求一致是狭隘之源。” 3，“战略决定组织” 优：战略向人们提供了理解自身组织并将其同其他组织区分开来的捷径。 缺：过分清晰的界定组织意味着会过于简单化，有时会导致模式化，从而丧失了组织的多样性。,大纲,战略与战略管理的界定模棱两可的概述 十大战略流派一个纵向的视角 一个经典的教科书结构横截面的风景 回到战略管理的中心核心思想溯源,战略管理十大流派,设计学派战略的形成是一个孕育过程 计划学派战略形成是一个程序化过程 定位学派战略形成是一个分析过程 企业家学派战略形成是一个构筑愿景的过程 认知学派战略形成是一个心智过程 学习学派战略形成是一个自发过程 权力学派战略形成是一个协商过程 文化学派战略形成是一个集体思维过程 环境学派战略形成是一个适应性过程 结构学派战略形成是一个变革过程,从战略整体的视角进行说明，更关注如何明确地表述战略,侧重于描述战略的制定和执行过程，较少关注对理想的战略行为进行描述,崇尚整合与聚类，是其他学派的综合,设计学派,简而言之，设计学派就似乎设计出一个战略制定的模型以寻求内部能力和外部环境的匹配。用该派最著名的学者的话来说，“战略就是在企业所处环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配。”（Chirstensen,Andrews,Hamermesh的哈佛战略教材，1982）。“建立匹配”是设计学派的核心目标。 设计学派的起源追溯到两本经典代表作：菲利浦塞兹尼克(P.Selznick)1957年出版的经营管理中的领导力、阿尔弗雷德钱德勒(A.Chandler)1962年出版的战略与结构。其中塞兹尼克引入了“特色竞争力概念”（distinctive competence)，钱德勒创建了设计学派经营战略与结构相互关系的思想体系。“战略决定结构，结构紧随战略”。,外部评估,外部评估,环境中的威胁与机会,组织中的优势与劣势,关键成功因素,特色竞争力,制定备选战略,战略评估与选择,战略执行,社会因素,管理价值,设计学派的基本模型：经典SWOT,战略学派内外匹配的核心框架一个无限发散的框架,环境变化因素表,1，社会变化因素 消费者偏好的改变-影响产品需求和产品设计 人口状况变化的改变-影响分配、产品需求和产品设计 2，政府的变化因素 新的法案-影响产品成本 新的实施优先权-影响投资、产品和需求 3，经济变化因素 利率变化-影响扩张成本和债务成本 汇率变化-影响国内外的需求、利润 实际个人收入的变化-影响需求,4，竞争特点的变化 新技术应用-影响成本定位和产品质量 新的竞争对手-影响价格、市场份额和边际利润 价格变化-影响市场份额和边际利润 新产品-影响需求和广告支出 5，供应商的变化 投入成本的变化-影响价格、需求和边际利润 供应状况的变化-影响生产过程和投资需求 供应商数量的变化-影响成本和货源 6，市场的变化 产品的新用途-影响需求和产能 新市场-影响分销渠道、需求和产能 产品陈旧-影响价格、需求和产能,优势和劣势表,1，市场营销 产品质量 生产线数量 产品差异 市场份额 定价策略 分销渠道 促销计划 客户服务 市场研究 广告 2，研究开发 产品研发能力 工艺研发能力 小规模试产能力,3，管理信息系统 速度和响应 当前信息质量 扩展性 用户定位系统 4，管理团队 技巧 价值观统一性 团队精神 工作协调 5，经营 原材料控制 生产能力 生产成本结构 设施和设备,存货控制 质量控制 能源使用效率 6，财务 金融杠杆 经营杠杆 资产负债率 股东关系 税收情况 7，人力资源 雇员能力 人事体制 雇员流动率 雇员道德水平 雇员发展情况,战略评估框架,一致性 战略必须提出相互一致的目标与策略 协调性 战略必须能够对外部环境和组织内部的重要性作出适当的反应 优 势 战略必须有助于组织在已确定的活动领域内建立和保持竞争优势 可行性 战略既不能造成可用资源的紧张，也不允许带来难以解决的新问题,设计学派的前提条件,战略的形成应该是一个有意识的、深思熟虑的过程 进行控制并保持清醒是首席执行官的责任，首席执行官就是战略家 战略形成的模型必须保持简单和非正式 战略应当是个性化设计过程的最佳成果之一 当战略形成一个完整的观念时，设计过程才算结束 战略应该是清晰的，为此它必须保持简单 只有当这些独特的、内容丰富的、明确而简单的战略完全制定好之后，才能被执行,评论,通过学习来评估优劣势 结构结构与战略的关系就像是走路时的两只脚 明确战略：提高稳定性？ 战略制定脱离战略执行：思维与行动分离,当环境非常清晰，或者发生剧烈变化需要战略重构之时，设计学派最为适用。设计学派发展了一些可以用于讨论高级战略的重要术语，这些属于提出了一个核心观点：战略就是在外部机遇和自身能力之间保持基本平衡。,计划学派,计划学派的核心思想与管理教育、大公司的经营活动以及政府实践活动（大量的正式流程、正规培训、正式分析等管理活动）的整个流行趋势相吻合。战略应该由受过良好教育的计划人员来制定，或者由那些和首席执行官直接接触的一些专业战略规划部门来制定。战略管理是一个正式的研究领域。 事实上，计划学派和设计学派产生于同一时。最有影响力的书和代表人物是伊戈尔.安索夫所著的公司战略，出版于1965年。但是，计划学派与设计学派的命运却大相径庭。在20世纪70年代，尽管计划学派对战略管理实践活动的影响力不断加强，但是该学派的停滞不前严重削弱了这种影响力。现在，尽管计划学派还没有消失，但是其作用远不如以前。,组织基本的社会经济目标,对企业内外部机会与面临的问题的聘雇以及企业的优劣势,高层管理人员的价值观,战略规划 企业使命 长期目标 政策 战略,中期规划和计划 亚目标 亚政策 亚战略,短期规划和计划 目标 程序战术性计划 循序渐进的计划,执行计划的组织,对计划的检查、回顾与评估,可行性检测,前提条件,规划,执行和检查,一个战略规划模型,评论,程序化绑架了“战略” 参谋部门执行整个战略计划的制定过程 战略计划本身绑架了“洞察力” 战略计划过程中，没有进行真正的战略选择 分割的谬论，思考从行动中分离，战略从经营中分离，规划从实施中分离，战略家从战略目标哦中分离。 硬数据约束的薄弱,分析不等于综合，战略规划永远不会等同于战略制定。分析通过提供某些必要的投入而优先于综合，所以不必否定战略计划人员的作用,定位学派,事实上，定位学派并没有偏离计划学派的前提条件，甚至还包括了设计学派的前提条件。但是有一个重要的例外。 定位学派有一个简单、但具有革命性的观点，这个观点在定位学派中非常旗帜鲜明，它有利有弊。计划学派和设计学派都认为，在任何既定的环境中，可能实现的战略有无限多种；与此相反，定位学派认为在一个既定行业中，只有少数的关键战略是符合要求的，定位学派把这种逻辑运用到各个行业中，最后得出基本总体战略是有限的这一观点，而这些战略都被称做通用战略。,军事格言最早的定位学派,散地则无战，轻地则不止 衢地则合交，重地则掠 十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之 “兵无常势，水无常形”,市 场 增 长 率,相 对 市 场 份 额,高,低,低,高,BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。,BCG矩阵定位学派70年代的经典,战略：攻击战略，整合战略 SWOT:OS 产品生命周期：成长期,战略：攻击战略，防御战略 SWOT：OW 产品生命周期：萌芽期,战略：强金牛，产品开发与多元化。弱金牛：紧缩或撤资 SWOT：TS 产品生命周期：成熟期,战略：防御战略 SWOT：WT 产品生命周期：衰退期,BCG的重要假设和缺陷,早在还没有提出BCG矩阵之前的1966年，波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个重要发现经验曲线。经验曲线的基本结论是： “经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。” “经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。 企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。 业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中。 BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。,五力模型定位学派80年代的辉煌,出版于1980年的竞争战略一书，真正将定位学派的研究工作引向正轨，波特很大程度上继承了设计学派的思想，但是据此构建了他自己的定位学派，其中最引人注目的，是五力模型，通用战略和价值链。,放大“竞争对手分析”,进一步放大,代理商/分销渠道 渠道的覆盖面和质量 渠道关系网实力 为销售渠道服务的能力 运营 生产成本情况规模经济性、经验曲线、设备新旧情况等 设施与设备的先进性、灵活性 专有技术和专利 生产能力扩充、质量控制、设备安装等方面技能 工厂所在地：劳动力与运输成本 原材料来源和成本 劳动力状况，工会情况 营销与销售、产品、财务、综合管理能力、组织能力,竞 争 区 域,广阔,狭窄,竞争优势,降低成本,产品差异化,波特的通用战略模型,波特认为，一个企业只能拥有两种基本的竞争优势“低成本或产品差异化”。这两者与某一个特殊的业务范围相结合，可以得出3个通用战略：成本领先，产品差异化和目标集聚。在波特看来，“针对所有顾客经营所有业务”是导致企业战术平庸和产生低于平均绩效水平的主要原因。,米勒等一批学者对波特“企业必须追求一种战略，才能避免处于进退两难的境地”这一理论提出质疑。他们认为这种战略思想必定会僵化组织，限制组织的视野。“应当重奖那些解除了对立的，左右为难的困境的企业家”。 卡特彼勒与贝纳通,通用战略,对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于： (1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变； (2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变； (3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变； (4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。,价值链分析波特向内看,五力模型的假设与缺陷,1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的； 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系； 3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。 4，五力模型分析只适用于结构清晰，相对稳定的行业。,对定位学派的评论,在定位学派中，战略本身趋向一个范围很小的战略重点。战略被看做通用的，而不是唯一的概念。由于这种局限，战略进程被缩减为一个固定的程序，由此可以从一系列约束性很强的条件中选出一个位置。 设计学派提倡把战略看做是一种观点，并且鼓励人们对战略进行创造性的设计。而定位学派看重的是战略的通用性，使得其效果恰恰相反。商战和战争中的一些最著名战役，之所以取得胜利，不是一句已有的知识正确的做事，而是通过打破既定的模式，首先建立一个范畴来获胜的。 但是，定位学派为战略管理仍然做出了巨大的贡献，它为战略管理的学术研究开辟了许多途径，并且为实践活动提供了一套强有力的理论工具。定位学派必须充分利用其理论基础来扩展战略远见，而不是去限制战略远见。,两个小案例,1977年我在MBA最后一轮考试中，在本田摩托车案例这一问题上，被问到“本田是否应该进入世界汽车行业”。 这其实是一个送分式的问题。回答“是”的人都会不及格。 市场已经趋于饱和 在日本、美国和欧洲都有着非常强大的竞争对手。 本田几乎没有生产汽车的经验 本田没有汽车分销系统 1985年，我的妻子驾驶着一辆本田汽车 理查德.鲁梅尔特的课件,当1959年本田进入美国摩托车市场时，波士顿咨询集团曾将本田公司称为“瘦狗”。因为穿黑皮夹克的冷酷青年骑着大摩托车这样的市场已经处于饱和状态，而本田是一家不起眼的企业。 本田开发出了一个由普通美国人骑的小摩托车新市场，创建了一个新兴的成长行业。,企业家学派,企业家学派把战略形成看作是一个预测的过程，一个构筑愿景的过程；是企业家对企业未来图景的洞察过程。企业家学派认为，战略是企业家个人价值观念的体现，企业家通过发挥自己个人的影响力和能力，决定战略的选择及行动；战略制定的主要任务是积极寻找新的机遇。该学派不仅将战略形成过程集中在一个领导身上，而且强调领导人与生俱来的心理状态和人格特质，强调战略远见、个性化领导能力、前摄等概念。该学派的主要代表作有：富兰克奈特(Frank Hyneman Knight)的企业家精神：处理不确定性（1967年）、熊彼特的经济发展理论，以及柯林斯和摩尔（Colllins，Moore）撰写的组织的缔造者。,认知学派,认知学派把战略形成看成一个心智过程，其实是将认知心理学作为理论基础，采用心理学的理论解释战略家的思想。认知学派认为，如果想要了解战略的形成，最好同时了解人类的心理和大脑。该学派注重战略形成过程的特殊阶段，特别是战略初始概念形成阶段。认知学派有两个分支：一个分支倾向实证主义，将知识的处理和构建看成是试图勾画客观世界的结果；另一分支则认为，所有的认知活动都是主观的，战略其实是对世界的解释。认知学派的代表作有：赫伯特西蒙（Herbert AlexanderSimon）的行政管理行为（1945年）、组织（1958年）和思想模型（1979年）。,学习学派,学习学派把战略形成看作是一个应急的过程，将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的和想象的过程，注重分析战略在组织中实际上是怎样形成的。学习学派认为，环境是复杂并不可预测的，只有通过组织学习，企业才能应对环境的不确定性；战略决策者的职责不是制定战略，不是预想深思熟虑的东西，而是管理组织学习的过程。因此，学习学派认为战略是一个学习及自然形成的过程，战略的基础是描述性的而不是说明性的。学习学派还强调文化、政治等在战略形成过程中的作用，这些观点为高层管理人员的决策提供了更全面的视野。学习学派的代表作主要有：查理林德布罗姆的“蒙混过关”的科学(1959年)、詹姆斯布雷恩奎因的应变战略：逻辑渐进主义(1980年)和彼德圣吉的第五项修炼（1990年）。,第五项修炼,本田“战略”的内幕学习之于定位,“事实上，我们没有制定任何战略，我们只是想知道自己能否在美国市场上出售产品。”本田必须从大藏省获得一项拨款，政府最终允许本田在美国投资25万美元，但是其中只能有11万现金。 “本田先生对250cc和305cc型的摩托车非常有信心，这些大功率摩托车的车把造型非常独特，他觉得这是个很好的卖点。”这些经理们在洛杉矶租了一套廉价的公寓，其中两个人甚至不得不睡在地板上。在这个城市里他们找到了一间旧仓库来存放产品，为了省钱，他们亲自擦洗地板。他们到达美国时候，正好碰上了1959年摩托车市场的销售滑落期。 在美国的前8个月，凭着本田先生和我们自己的直觉，我们并没有考虑在美国出售50cc车型，尽管这一型号在日本取得了惊人的成功，但是他们看起来完全不适合美国市场，在这里，所有的东西都更大更豪华。” 外出办事时，我们自己骑着50cc摩托车穿梭在洛杉矶街头，它们引起了人们的注意。一天我们见到了西尔斯采购员的电话。尽管我们一贯坚持拒绝通过中间商出售产品，但是他们对50cc的兴趣引起了我们的注意。同时由于担心在大型摩托车市场上的形象，我们对于是否推出50cc型摩托车依然犹豫不决。但是由于大型摩托车销量下滑，我们别无选择，只能启动了50cc的销售计划。,权力学派,权力学派把战略形成看作是一个协商的过程，强调在战略形成过程中，必须考虑权利即政治方面的因素。权力学派认为，企业内外存在着各种正式和非正式的利益团体，他们会利用各自的权力对企业战略施加影响。因此，战略制定过程是各种正式或非正式利益团体运用权力、施加影响、不断谈判、相互控制和折衷妥协的过程。战略制定不仅要注意经济、行业及竞争因素，而且应当注意决策过程中的政治因素，注重均衡考量各利益相关者的利益诉求，同时，在战略制定与实施过程中，化解和排除来自组织内外部的个人或利益集团的牵制和干扰。权力学派的代表作主要有：麦克米兰（MacMillan）的论战略形成：政治概念(1978年)、普费弗和萨兰西克的组织的外部控制(1978年)。,文化学派,文化学派将战略形成看作一个集体思维和社会交互的过程，它把个体的集合连接到组织这个整合实体之中，着眼于共同利益，确立了组织风格与个人风格的同等地位，有利于建立整体观念。该学派认为，文化是社会成员随着时间推移而创造的一种共享意向，它的形成不仅通过纯粹的社会活动，还有赖于成员之间的相互关系以及所使用的资源。该学派指出，企业文化及背后价值观念，对于战略的形成具有重要的影响。观念植根于集体意向之中,并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来。文化学派赞成战略管理的连贯性，强调传统的传承性、变化的丰富性和舆论的复杂性。文化学派的代表作主要有：艾瑞克莱恩曼的长远规划的组织理论（1973年）、罗伯特沃特曼(RobertH.Waterman)与汤姆彼得斯（TomPeters）合著的追寻卓越(1982年)，及博格沃纳菲尔德的资源为本理论（1984年）。,环境学派,环境学派把战略的形成过程看作是企业对外部环境的反应过程，环境作为一种综合力量，成为企业战略形成过程的中心角色。该学派将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响，注重描述特定环境与组织特殊属性之间的关系，应用组织生态学、社会网络分析等方法研究企业战略理论。环境学派以源自“权变理论”（contingencytheory）的偶然性理论为核心，强调环境对于企业战略的至关重要性，认为企业必须适应环境，并在适应环境中才能找到自己生存和发展的位置。环境学派的代表人物是Hannan和Freeman，主要研究组织进化过程、组织种群的变化与环境选择的结果。,结构学派,结构学派将战略的形成看作一个变革的过程。该学派认为，企业战略应从两方面去定义，才能真正反映企业战略的性质和特点。一方面，战略在一定时期需要稳定，形成某种需要从多个角度认识的架构；另一方面，战略变革又穿插于一系列相对稳定的战略状态之间，因而战略架构也需要变革。结构学派提供了一种调和不同学派的方式，认为不同学派都有自己的时间和位置，由此为战略管理的研究带来了秩序。“选择合适的结构程度是一种复杂的平衡行动。”结构学派的代表作是：普拉迪普坎德瓦拉、亨利明茨伯格和米勒合著的“里卡洛斯”的悖论（1990年）。,大纲,战略与战略管理的界定模棱两可的概述 十大战略流派一个纵向的视角 一个经典的教科书结构横截面的风景 回到战略管理的中心核心思想溯源,战 略 管 理,战 略 竞 争 力,外 部 环 境,内 部 环 境,业 务 层 战 略,动 态 竞 争,公 司 层 战 略,公 司 治 理,组织 结构 与 控制,战 略 领 导,公司 创业 与 创新 能力,战略管理和战略竞争力,战略的概念 战略管理的维度 两种获取超额利润的模型 行业组织模型 资源基础模型 战略意图和战略使命 相关利益者、组织战略决策者、战略管理过程,内部环境：资源、能力和核心竞争力,内部分析的重要性 价值创造和蓝海战略 资源、能力和核心竞争力 价值链分析 外包 战略选择,资源： 企业生产过程的投入,能力：一组资源的整合效率,竞争力,发现核心竞争力,一种战略能力：竞争优势,有价值的 稀有的 难于模仿的 不可替代的,价值链分析,获得持久性竞争优势的标准,外包，内化,内部分析与竞争优势,一组非战略资源的整合,清华 北大 人大 资源？ 能力？ 核心竞争力？,外部环境：机会、威胁、行业竞争 和竞争对手分析,外部环境分析 不确定性分析 行业环境分析 五力模型 战略群组 竞争对手分析,公司层战略,什么是公司层战略 多元化战略 购并与重组战略 国际化战略 合作与联盟,业务层战略,什么是业务层战略 顾客与业务层战略之间的关系 成本领先战略 差异化战略 重点集中战略,动态竞争,竞争的动态性 竞争的原动力和对抗模型 攻击和反应行为的可能性 公司实施竞争性行为及采取反应的能力 公司规模、速度、创新和质量对竞争力的影响 公司之间竞争的结果,竞争行为的驱动力： 知晓 动机,对手分析： 市场共性 资源相似性,公司竞争对抗:行动和反应 攻击的可能性 先行者优势 反应的可能性 竞争性行为的类型 名望 市场依赖度 资源的可获得性,公司间竞争的结果： 竞争性市场类型： 长周期 标准周期 短周期 竞争结果： 持久性竞争优势 暂时性竞争优势,行动和反应的能力： 相对规模 速度 创新 质量,动态竞争对抗模型,公司治理,什么是公司治理 所有权与经营权分离 四种内部治理机制 所有权集中 董事会 执行官报酬 多部门结构 公司治理市场 治理机制和伦理行为,组织结构和控制,战略与组织结构的发展模式 组织结构与战略的关系 业务层战略的实施 公司层战略的实施 国际性战略的实施 战略网络和战略中心企业,战略领导,什么是战略领导 高层管理团队 管理者人力资源市场 战略领导决定公司战略方向 人力资本及其发展对战略竞争力的影响 有效的组织文化 强化伦理准则 均衡的组织控制,公司创业和创新能力,创新、创业能力、企业创业能力和创业者 创新过程三阶段 企业内部风险活动 实施企业内部创业活动 怎样通过战略联盟来帮助产生创新 收购和风险投资：购买创新 大、小公司在产生和管理创新时的区别,大纲,战略与战略管理的界定模棱两可的概述 十大战略流派一个纵向的视角 一个经典的教科书结构横截面的风景 回到战略管理的中心核心思想溯源,从主流企业理论到企业能力理论,该理论框架：强调企业在本质上是一个生产性知识和能力的集合，主张企业竞争优势的内生性，强调企业成长的根源是内部知识和能力的积累。,从企业的共性研究，到企业的独特性研究。 企业能力理论的中心，是发现企业如何获得持续的竞争优势,基于契约的企业理论,一个问题：企业仅仅依靠节约交易费用 就可以生存和发展吗？,企业能力理论,回到“竞争优势”的原点,研究起点：the sources of competitive advantage 企业如何获得和保持竞争优势,关键词：产业层次分析（industry-level） 产业结构（industry structure） SCP分析范式（structure-conduct-performance）,竞争力理论 Competitive forces approach （Porter，1980）,核心观点：强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论； 产业竞争力五要素：entry barriers、threat of substitution、bargaining power of buyers、 bargaining power of suppliers、rivalry among industry incumbents 实证研究发现：产业内企业间利润差异大于产业间利润差异（Rumelt，1991），U.S. pharmaceutical industry,竞争优势的研究历程,研究起点：the sources of competitive advantage 企业如何获得和保持竞争优势,资源基础理论 Resource-based perspective,实证研究发现产业内企业间的利润差异大于产业间利润差异，这表明企业独有要素（firm-specific resources）的重要性大于行业影响力，因此视角转向企业层次研究，着眼于从企业内部寻找竞争优势的来源。 它认为企业内部独特性资源决定了企业的竞争优势，这种资源具有异质性和不完全流动性，导致其他企业难于模仿，从而获得持续性的高于平均水平的利润。1984年随着伯格沃纳菲尔特 (Birger Wernerfelt)发表的“企业资源学说”一文，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义，经过里普曼、罗曼尔特温特、巴尼（Jay B. Barney）、申德尔（Dan E. Schendal）、库尔（Karel Cool）、迪瑞克斯(Ingemar Dierickx)、德姆塞茨 (Harold Demsetz)、库勒(Kathleen R. Conner)、皮特瑞夫(Margaret A. Peteraf)、柯利斯 (David J. Collies)、蒙哥马利(Cynthia A. Montgomery)等人的发展而形成的一个比较完整的理论体系。,竞争优势的研究历程,研究起点：the sources of competitive advantage 企业如何获得和保持竞争优势,企业能力理论 Resource-based perspective,该学派认为能力是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资本，它是企业决策和创新的源泉。企业是一个能力体系或能力的集合。能力决定了企业的规模和边界，也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度。核心能力来自于组织内的集体学习。来自于经验规范和价值观的传递，来自于组织成员的相互交流和共同参与。现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。 这一派以普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和加里哈默（Gary Hamel）在1990年5-6月的哈佛商业评论上发表的划时代文章“企业的核心能力”一文为标志，经过斯多克(George Stalk)、伊万斯(Philip Evans)、舒尔曼 (Lawrence E. Shulman)、蒂斯(David J. Teece)、匹萨若(G.Pisano) 、苏安(A. Shuen)、福斯(N. J. Fosse) 、兰柯路易斯(R.N. Langlois)、贺尼(A. Heene)等人的发展，也成为一个比较完整的理论体系。,竞争优势的研究历程,背景：企业可持续的竞争优势在动态环境下是难以保持的，上世纪90年代中后期，由于经济全球化飞速发展，高技术产业的全球竞争需要一个关于竞争优势如何获取和保持的扩展范式， 一些企业能够积累大量有价值的技术资产，但仍然不能获得竞争优势。 全球市场的Winner是那些能够即时响应、有快速产品创新能力，以及能对内外部能力进行有效协调和重新配置的企业。这种竞争优势来源于企业内部的动态能力。 它强调了两个方面：环境不断变化；对内外部能力进行整合、再配置的能力。,研究起点：the sources of competitive advantage 企业如何获得和保持竞争优势,动态能力理论 Dynamic Capabilities （Teece，1994）,竞争优势的研究历程,动态能力要研究的是： How some organizations first develop firm-specific capabilities and how they renew competences to respond to shifts in the business environment. 动态能力包括两层含义： 1、企业具备的独有的能力； 2、为了应对环境变化，更新企业独有能力的能力。,研究起点：the sources of competitive advantage 企业如何获得和保持竞争优势,动态能力理论 Dynamic Capabilities （Teece，1994）,竞争优势的研究历程,竞争优势的内生研究视角,Core competence 核心能力/核心竞争力 Resources based view 资源观 Dynamic capabilities 动态能力,衍生背景和交织传承,溯源文献,“The Core Competence of the Corporation” -by C.K.Prahalad and Gary Hamel HBR 1990 “Firm Resources and Sustainable Advantages” -by Jay Barney Journal of Management 1991 “Dynamic Capabilities and Strategy Management” -by David.J.Teece Strategic Management Journal 1994,“Core competence”一个案例的引入,80年代初期，GTE公司正处在一个十分有利的竞争地位，在发展信息技术产业方面扮演着重要角色。它积极活跃在电信业，经营业务涉及到许多领域，其产品包括电话机、传输装置、数字式程控交换机等产品以及卫星和战略防御系统，1980年GTE公司的销售额为99.8亿美元，净现金流达17.3亿美元。相反，NEC公司的规模就要小的多，其销售额仅有38亿美元。当时NEC公司拥有一个与GTE类似的计算机企业，在电信领域尚无经验。 1988年，GTE公司1988年的销售额只有164.6亿美元，而NEC公司的销售额就已达到218.9亿美元。实际上，GTE公司这时已变成一个电信业公司。虽然它在防御系统和照明产品方面还拥有一定的市场，但它在全球范围内的其他经营业务的规模已经缩小了。GTE公司放弃了彩色电视机和通信设备的生产，并将传输装置、数字式程控交换机转为合资企业生产，并且关闭了半导体工厂。相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业,早在20世纪70年代初期，NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图，即所谓的“C&C”（计算机与通信）。NEC公司的领导认为，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。该公司的管理层采纳了一个合适的战略架构，将其简称为C&C， NEC认为，计算、通信和元件业务将逐渐重叠和交织在一起，以至于最后很难将它们区分开来。如果一家公司具备了服务于这三个市场的核心竞争力，那么到那时，必然会获得巨大的商机。 NEC公司成立了一个由高层经理组成的“计算机与通信委员会”，以指导核心产品与核心竞争力的开发。此外，NEC还打破了各项业务的利益界限，建立了一些协调小组和协调委员会。按照其战略架构，NEC把大量的资源调配到元件和中央处理器项目上，以加强公司在该领域的地位。它通过相互协作方式使得公司的内部资源成倍增长，借此积累起了多方面的核心竞争力。,NEC的高层领导决定把半导体列为公司最重要的“核心产品”。它随后与很多公司结成了战略联盟，到1987年联盟数量已达到100多个，其目的就是为了以低成本快速构建企业的核心竞争力。在大型主机领域，NEC最著名的合作伙伴是美国的Honeywell公司与法国的Bull公司。在半导体元件领域，几乎所有的合作项目都是以获取技术为目的。在结盟时，NEC的运营经理对合作动机和目的非常明确：吸收和消化合作伙伴的技能。 而GTE似乎并没有如此明确的战略意图和战略架构。尽管高层决策者也曾讨论过信息技术的发展将带来怎样的影响，但对于在信息技术行业竞争将需要什么样的能力，并没有形成一致的观点，更谈不上将其在公司中广泛传播了。虽然公司做了大量工作来确认关键技术，但高层业务经理依然我行我素，仿佛他们经营的业务单元与别的单元毫不相干。权力分散导致公司无法集中发展核心竞争力。相反，各业务单元越来越依靠外面的公司来获得关键技能，而对外合作则成了一种分阶段退出的途径。今天，在新的管理层上台后，GTE已重新定位，要把自己的能力应用于电信服务领域的新兴市场,很多例子,索尼的微型化能力。 飞利浦的光介质专长就是两种核心竞争力。 和君咨询“管理+投资”能力。 虽然在理论上可以把收音机组装在一个芯片上，但这种理论知识并不能确保公司有能力生产出如名片般大小的微型收音机。为了把设想变为现实，卡西欧必须把公司在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长融为一体，这些也正是它在微型名片式计算器、袖珍电视机以及数字手表中所采用的技术。,“The real sources of advantage are to be found in managements ability to consolidate corporate wide technologies and production skills into competencies that empower individual business to adapt quickly to changing opportunities” “Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies” “If core competence is about harmonizing streams of technology, it is also about the organization of work”,你找到感觉了么？,多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。如果你只通过看最终产品来评价竞争对手的实力，你就会看走眼，好比你只看树叶来判断树的强壮程度一样,管理者的任务：,The fragmentation of core competencies becomes inevitable when a diversified companys information systems, patterns of communication, career paths, managerial rewards, and processes of strategy development do not transcend SBU lines. We believe that senior management should spend a significant amount of its time developing a corporate wide strategic architecture that establishes objectives for competence building. A strategic architecture is a road map of the future that identifies which core competencies to build and their constituent technologies,First, these environmental models of competitive advantage have assumed that firms within an industry(or firms within a strategic group) are identical in terms of the strategically relevant resources they control and the strategies they pursue. Second, these models assume that should resource heterogeneity develop in an industry or group, that this heterogeneity will be very short lived because the resources that firms use to implement their strategies are highly mobile (i.e., they can be bought and sold in factor markets),资源观：从波特的假设开始,In this article, firm resources include all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information , knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness. Physical capital resources Human captial resources Organizational capital resources: include a firms formal reporting structure, its formal relations among groups within a firm and between a firm and those in its environment.,具体是什么资源？,怎么样，你能分清楚么？ 核心能力与资源？,这个地方怎么说清楚？,并不是完全的静态！,“Finally, that a competitive advantage is sustained does not imply that it will “last forever”. It only suggests that it will not be competed away through the duplication efforts of other firms. unanticipated changes in the economic structure of an industry may make what was, at one time, a source of sustained competitive advantage, no longer valuable for a firm. and thus not a source of any competitive advantage.”,Teece的继承和发展,动态能力：企业整合、建立和再配置内外部能力以适应快速变化环境的能力；它是更新企业能力（competence）的能力（capability）。企业的内外部能力指企业独有的组织技能、资源和能力。 资源：企业独有的难以复制和模仿的资产，比如商业秘密（可口可乐 的配方），由于交易成本、转移成本，以及可能包含默会知识，这些资产很难交易。 组织惯例：当企业特定资产与个人或团队组合起来，使企业特定的活动得以执行，这些活动构成了组织惯例。Herbert Simon认为组织竞争力最终来源于组织内处理各种情况的组织惯例，Nilson & Winter认为惯例之于组织，正如基因之于生物。,“We thus advance the argument that the competitive advantage of firms lies with its managerial and organizational processes, shaped by its asset position, and the paths available to it. ” By managerial and organi