部下指导书提纲.doc

Part 1成为一位理想的主管 一、序言 职称能让人成长，好好享受当主管的乐趣 主管的工作很有趣：增加决断的机会、扩展情报来源与人脉、工作规模会愈来愈大二、主管的三项工作（培育人才、整合团队、达成目标） 三、主管的责任（有效活用经营阶级与第一线员工之间的立场） 四、与一般员工的不同点 （有能力的员工不见得是有能力的主管）主管：驱使员工达成目标尤其必须具备下列几种能力领导能力指导能力高度沟通能力判断力/决断力目标达成管理能力等等一般员工:主动采取行动、达成目标尤其必须具备下列几种能力自主性执行力企划力规律性积极性等等五、领导者的条件1（管理“能力”与“心态”两者不可或缺） 六、领导者的条件2 （勇于负责的人才是领导者。言行必须一致）并非只要站在在最前线带领属下往前冲，就叫做有领导能力，也可以试着站在背后守护属下七、自我管理1（重新检视行程表，拨出时间和属下相处） 私底下：与家人相处的时间；独处的时间工作中：自己的工作时间；与属下相处的时间驾驭时间的秘诀：从截止日反推预定的行程内容；与人约会时，由自己提示时间；预定的行程表里一定要设预备的时间专栏：利用旧记事本重新检视无谓的行动八、自我管理2 （让属下看到你很有效率的工作执行方式） 首先以紧急性与重要性来判断缓急如何有效率的依序执行工作：或用To Do清单；挪出时间来拟定预定表；能委托属下处理的工作就委托属下处理；掌握自己比较容易执行的工作顺序九、了解自我防御度Part2 利用指导术培育属下的干劲与未来性 一、培育人才须知（属下的工作成果决定主管的评价） 对属下不论评价好坏责任都在主管；看属下就能知道该主管的程度如何；培育属下成为工作人而非公司人二、培育人才的第一步（三步骤点燃属下干劲） 步骤一：被属下喜欢步骤二：让属下对工作产生兴趣步骤三：让属下持续对工作保持兴趣三、培育人才的方法（不同对象及状况 需使用不同手法） 培育属下：透过工作指导属下；自我启发；引导属下主动学习；在工作之余教育属下受瞩目的人才培育技巧：指导术、下班后沟通术四、OJT在职训练1（让属下从工作经验中得到成长） OJT好处：被指导者（属下）的好处；指导者（主管）的好处；公司的好处OJT基本流程：掌握要教育的要点；透过工作进行指导；确认过程；视结果进行下一个指导五、OJT在职训练2 （教导属下，同时帮助自己整理以往的工作方式）因为主管的原因而无法顺利推动OJT：案例1：没有确实掌握属下的状况案例2：本身知识不足案例3：态度有问题案例4：提不起劲六、指导术1、指导术1 （引出属下的干劲与答案） 指导术四个基本技巧：倾听、凝视、述说、提问面对新员工：教导法面对有经验的员工：指导术所谓指导术就是为了解对方的个性与特质，引发出对方的能力，引发出对方的干劲，刺激对方自动自发的采取行动的一种沟通术。2、指导术2 倾听 （随时随地准备好倾听） 述说能帮助自己整理思考步骤1：有人愿意倾听时会感到安心步骤2：逐渐学会自行思考3、指导术3 倾听（仔细倾听不中途打断或评价对方） 倾听属下诉说时应注意哪三方面？（1） 不知不觉开始说教起来（2） 不可在中途插嘴直问“为什么？”（3） 不自觉评论属下“这样怎么行？”这种人恐怕并没有真心在听人说话（1） 对不擅长表达的属下感到不耐烦（2） 话题主角变成自己（3） 习惯先讲结论4、指导术4 认同（正视并认同对方的存在与行动） 步骤1：认同属下的存在步骤2：认同变化步骤3：认同结果5、指导术5 相信（相信答案就在对方身上） 妨碍“不语聆听”的原因：自己的意见；分析；评价；共鸣、表示同感；先入为主；试着解决；完全接受对方所说的话6、指导术6 给对方一个安心感 笑容以对，让对方觉得平易近人，展现能给属下安心感的态度7、指导术7 I讯息“我是这么认为”而非“你就是如此”的传达方式8、指导术8 询问 质问通常有下列二种：开放式质问法、封闭式质问法这种问法不叫质问法：诱导式的询问、表达意见式的质问、打破沙锅问到底式的质问、催促式的质问9、指导术9 目标要明确 指导术指导流程：（1）明确定出目标（2）掌握现状、掌握目标与现状之间的落差（3）思考为何会产生差距（4）要如何才能达成目标？10、指导术10 了解现状 明白目标与现状之间的落差，首先必须了解自己尊重属下的想法才是指导术的基本11、指导术11 找出原因 探究造成落差的真正问题点，将问题归咎在别人身上就无法得到成长找出隐藏在属下身上的问题原因：步骤1：问清楚所有问题的发生原因步骤2：锁定属下自己的原因12、指导术12 促使行动 在背后支援属下采取行动：（1） 协助属下整理出应采取的行动，并从简单的部分开始着手（2） 找出实行时必要的东西与事物（3） 刺激属下向前踏出一步的话13、指导术13 提供建议 低调又简短地提供属下建议紧急时必须暂停指导术七、赞美方法 巧妙赞美属下的重点：（1） 赞美属下想被人称赞的重点（2） 注意赞美时机（3） 赞美时要公平（4） 赞美时要具体（5） 诚心赞美属下八、训斥方法1 （训斥属下也是工作之一 。真心诚意的训斥）避免以下几种训斥方法：（1） 盛怒之下的破口大骂（2） 不拿属下和他人比较（3） 否定属下的人格（4） 事后不断唠叨（5） 训斥完后不懂得善后九、训斥方法2（一点小技巧就能提升你的训斥技术） 在训斥前后加入赞美各种不同的训斥技巧：（1） 与其责骂属下“不可以”倒不如劝诫属下“你应该比较好”（2） 以柔性劝导方式起头（3） 提醒属下细节部分（4） 故意不责备也是一种训斥方式十、触动属下心灵的技巧1（有好成果时记得归功给属下） 无法取得成果时主管应挺身而出十一、触动属下心灵的技巧2（成为能坦率对属下说“拜托教我一下”的主管）工作能力愈强的主管，愈会巧妙利用属下十二、案例研究： 如何与令人头痛的属下融相处案例1主管不问绝对不会主动说（不主动报告、联络、商量的属下）重点：报告、联络、商量是工作的根本案例2凡事只考虑到自己（自私的属下）重点：让属下懂得站在对方的立场思考行程安排上要有充分的准备时间案例3总是提不起劲来工作（毫无干劲的属下） 重点：提高并掌握维持属下工作干劲的要素案例4不懂什么叫“在主管开口前就主动执行工作”没有指示就不会动的属下 重点：让属下累积经验；改变工作的交付方式案例5不论警告几次都没有用（不断重复相同错误的属下）案例6从不遵照主管的指示做（小看工作意义的属下） 重点：“不做”和“做不到”是完全不同的案例7不知道谁才是主管、谁才是属下（不懂礼仪与礼貌的属下）重点：当场纠正属下案例8让主管很难开口说年龄不重要（资深的年长属下）重点：注意自己的遣词用语案例9怎么看都觉得是在假装工作（老爱摸鱼的属下）重点：确认事实案例10只会说得很好听却从不采取行动（光说不练的属下）重点：侧耳倾听属下的真正心声案例11总是我行我素（破坏团队精神的属下）重点：设法让属下明白自己也是组织的一份子案例12 拼命努力却总是没有结果（成效不彰的属下）重点：至少该认同属下的努力过程案例13明明不是没有工作能力或讨厌工作（凡事都不积极的属下）案例14 始终无法适应公司文化（中途进来的属下）重点：让他理解公司的规则Part3整合组织 达成目标一、团队的整合法1（尊重属下多元化的特性是领导者的工作）组织里需要各种不同的人才，考量生产性与培育人才之间要均衡二、团队的整合法2（主管、属下、同事。学会三方向的领导能力）领导类型：君主型、朋友型、放任型领导能力应发挥在三方面：对同事：合作能力；对属下：领导能力；对上司：追随能力三、目标达成的重点（全体共有明确的目标和课题）利用三步骤来完成目标：步骤1：为达成目标而拟定计划步骤2：中途确认进度状况步骤3：评价结果四、提高工作效率（去除非必要与重复性的工作）不刻意注意就会增加无谓的工作：（1） 简化工作（2） 不做也行的工作就不要再做（3） 去除重复性的工作五、减少失败的方法（失败时立刻查明原因，预防二度失败）共有失败经验胜过共有成功经验主管应主动公开自己的失败发生重大失败时，与其训斥属下不如安慰属下六、情报的活用与管理（培养是否共享情报的判断力）情报可大致分为两种：应限制共享的情报；应共享的情报告之所有人员；一对一传达；寄发电子邮件；写在便条纸上告知；直接以口头告知七、沟通术1（日常的交谈是支撑属下工作的动力）每天都应与属下交谈应先听取不好的报告，再听取好的报告别忘了向对方确认，他是否有时间听你说话！八、沟通术2（提高情报品质与次数并确实传达给对方明白）动用全身肌肉将情报传达给对方知道：用言语表达；用言语以外的手段表达九、让公司变得有趣的职场设计法1（领导者的招呼能制造开朗的气氛）领导者率先炒热气氛：出声打招呼；笑容；紧绷与松弛之间；开会不能允许职场里的恶劣气氛或装作没看见：召开会议检讨原因；听取属下的意见，增加沟通的机会；对属下进行面谈；甚至考虑人事异动十、让公司变得有趣的职场设计法2（人员是公司的重要财产，不让年轻员工轻易离职）和打算离职的属下详谈十一、人手不足的因应准备平时应多注意的因应对策：（1） 让属下确实消化他的年假借以管理他自己的健康（2） 极力避免发生只有某个人才会的工作（3） 提高工作效率万一发生状况时的因应对策：（1） 将工作分散给其他员工（2） 设法增加人员十二、改变会议的诀窍这种会议不开也罢：（1） 每次发言的都是同样的人（2） 目的根本不明确（3） 不提意见（4） 总是将结论留待下次决定十三、炒热会议气氛的技巧（1） 设法引出更多的意见（2） 提高意见和提案的品质分析大家所提出的意见Part4掌握人事劳动方面的相关知识一、人事考核1（适当的评价让属下和公司成长）适当的评价对公司只有好处：（1） 增进公司的体力（2） 强化公司的体质二、人事考核2（评价时不将成果与过程混为一）评价项目要明确：干劲、努力；工作能力；过程；成果评价方式的种类：绝对评价、相对评价三、人事考核3（容易落入陷阱的人事考核表漏洞）四、人事考核4（属下无法接受的评价很难带给属下成长）平常的沟通至为关键：（1）仔细聆听属下的想法（2）设法让属下理解评价基准（3）让属下思考自我评价与属下详谈时的重点：（1） 做好事前准备（2） 营造让属下敢开口说话的和谐气氛（3） 仔细聆听属下想法后再说明评价基准（4） 不忘做最后确认与告知你的支持五、劳动基准法（掌握