--公司关于再就业的经验发言

1 / 6 *公司关于再就业的经验发言 搞好结构调整，促进企业发展 为职工创造新的就业岗位 各位领导，同志们： 我们建工集团 司是具有国家一级资质的施工企业，年施工能力在 100 万平方米以上，年产值超过 10 亿元，现有职工 4342 人。近年来，随着建筑市场竞争的日趋激烈，企业不断加大改革力度，正逐步由劳动密集型向管理技术密集型过渡。在这一转轨时期，管理层与劳务层两层分离势在必行，大批一线作业工人由于年龄大、技术单一、工种不配套等原因，不能适应项目搏击市场的竞争需求，将从一线施工中淘汰出局，面临下岗。 面对 这种情况，公司领导班子反复认真研究，决定一要坚定两层分离的信心，使项目经理部甩掉包袱，增强在市场中的竞争能力，二要妥善安置一线剥离出来的大批职工，因为这些职工几十年来与企业风雨同舟，对于企业的发展和天津的城市建设做出过贡献，现在他们年龄大了，又上有老，下有小，离开企业后自谋生路的难度很大，对社会也是沉重的负担。因此，无论从企业，从个人的角度还是从政府，从社会的大局去考虑，这不仅仅是一个经济问题，而且是一个政治问题。我们不能采取简单的减员下岗方式推卸自己的历史责任，而应当从讲政治、讲大局、讲稳定的高度带着感情 去处理好这一问题。在这一思想的指导下，几年来，我们 司通过进一步深化改革，坚持实施“三个调整”，发展生产力，在企业2 / 6 跨越式发展中积极为广大职工创造就业岗位，以转岗代替下岗，把问题解决在企业内部，不向社会甩一个包袱，不让一个人生活无着落，使近 2000 名职工全部实现了转岗、返岗和妥善安置，使他们能够继续在新的岗位上为企业的发展做出贡献。 下面，我就把我们的做法向大家作一汇报，不妥之处，请指正。 一、 通过技术创新调整产品结构，为职工创造新的就业岗位。 面对建筑市场竞争的大潮冲击，施工企业普遍推行了工程项 目经济独立核算。为了降低工程成本，增强市场竞争能力，各项目都在强化管理，精细核算，挖潜降耗，凡是能在现场加工制作的一律自行加工。这就使得计划经济时代建立起来的，为土建项目加工、配套服务的各后勤单位专业化公司，工作量逐年萎缩。如我公司原来的金属结构厂，负责为施工现场加工钢筋和铁活制作，有职工370 人。从 99 年开始，加工任务量逐年递减，该厂处于半停产状态，操作工人面临下岗，收入减少，职工情绪不稳定，有的甚至要求公司领导采用行政命令的手段，规定各施工项目必须到该厂加工产品。公司领导班子针对这种情况，首先先向职工讲 清项目经理部进行现场加工是为了降低成本，增强竞争力，这是市场决定的，我们的出路也必须从市场中去寻找。其次引导职工面对市场，改变观念，把劣势变为优势。广大职工在厂领导班子的支持下，改变以往坐等任务上门的做法，到 及其他企业的施工现场去承揽任务。与此同3 / 6 时，他们还积极搞市场调研，及时捕捉到国家将在三年内逐步淘汰粘土砖的历史机遇，发挥金属结构厂的厂房、设备、土地的资源优势和职工队伍的技术优势，在公司支持指导下，该厂确定了一条研发高科技建筑产品，“另辟蹊径”拓展员工岗位工作空间的思路。三年来，通过组织职工成立了六 个技术创新攻关小组围绕产品创新进行攻关，与此同时，司加大了投资力度、抽调专业技术人员组建了产品科研设计中心、引进了先进生产线，共同开发出了具有国际水平的钢 体系具有结构自重轻、抗震性能好、工程造价低、施工周期短和无开间界限的特点，实现了建筑产品生产工厂化、安装机械化、产品环保化。该厂的年加工能力由三年前的三千吨增至目前的三万吨，年产值由 4000 万元增至两亿元以上。在本市的监狱局综合楼、罗马花园、环渤海经贸大厦和长春北方大厦等工程得到广泛运用，引发了业内外人士的广泛关注。全厂不 但没有一个职工下岗，而且还增加了 100 多个就业岗位，职工收入稳步增加。市总工会在该厂召开了现场会，散襄军主席对我们取得的成果给予了充分肯定。前不久，该厂又通过了建设部专家组的论证验收，被确定为全国首家住宅产业化基地。市委书记 志给予了高度评价，指出：“这是创新，是跨越，应提倡。” 二、 通过企业内部调整资产结构，为职工提供再就业岗位。 1998 年，建工集团决定，由 司兼并构4 / 6 件公司门窗厂，进行资产重组。当时该厂产品陈旧、设备老化、工艺落后，亏损 4000 多万元，外欠债务 1578 万元，拖欠职工和退休工人工资超过半年，医药费也多年没有报销，下岗职工生活极度困难。 900 多名员工仅有 98 人在岗，岗上岗下形成倒置的局面，企业处于瘫痪状态。 面对这种形势，公司领导班子制定出“先保稳定，后求发展，输血与造血相结合”的工作思路。我们认为，当务之急是解决职工的生活问题，稳定他们的情绪。首先在公司经济并不宽裕的情况下，还是挤出专项资金，先补发了拖欠工资，并对 460 余名职工发放了困难补助，使他们的生活有了基本保障。其次，发动职工提合理化建议，查找该厂亏损原因，堵塞管理漏洞，此举得到广大职工的积极响 应，短短的几天内就收到岗上岗下职工的各种建议 128 条，我们经过归纳总结和市场可行性论证，采纳了他们的意见，对生产设备进行了彻底修理，并果断淘汰了纤维板门，钢窗等旧产品。再次，我们调整了公司投资结构和方向，引进了先进生产线， 研发了塑钢门窗、高档家具并与金属结构厂、机械施工分公司进行资产重组，成立了 施钢结构有限公司。与此同时，对岗下职工进行全员培训，一方面讲大局、讲形势、讲政策，促使其转变就业观念，提高他们对改革的承受能力；另一方面，聘请专业人员为他们传技术、传经验、传作风，使他们尽快掌握新工艺，适应 新的管理模式。先后使 357 名技术工人实现了重5 / 6 新上岗，他们非常珍惜第二次工作的机遇，以极大的热情投入工作。如以塑钢窗班长刘金香为首的十几名重新上岗的女工，视产品质量为生命，利用休假时间主动到工地征求用户意见，当他们发现安装工人不按程序安装时，她们冒着严寒在谦德庄平改工地协助安装工人正确安装，并且把每一个塑钢窗的玻璃都擦得干干净净，此举使安装工人和用户都非常受感动，说：“我们愿与你们长期合作，塑钢门窗就用你们的产品。” 经过全体职工的共同努力，该厂年产塑钢门窗达 10 万平方米、优质环保型墙板 100 万平方米，产品 打开了销路，形成了自身造血机能，使企业步入了良性发展轨道。 三、通过主业延伸调整组织结构，为职工拓展就业岗位。 两层分离后，从一线剥离出来的近 1400 工人如何妥善安置？这关系到企业的稳定和发展。虽然他们年龄偏大，但他们心系企业、具有吃苦耐劳的精神和丰富的工作经验，根据这些特点，我们通过市场调研，采取“先挖渠、后放水“的方式，先后组建了劳务公司和物业管理公司，引导他们积极开拓内外两个市场。劳务公司组织他们承揽企业内部与主业相关联的各种生产任务，如铁活加工、模板制作、工具维修、保安服务、技术指导等工作，同时 积极开拓外部市场，组织技术工人承揽到多种小型施工和修缮任务。 物业管理公司立足于开拓外部市场，利用 年形成的市场信誉和技术优势，先后承揽了遍布市内六区的 10 个居民生活社区，近 406 / 6 万平方米的物业管理任务，其中金钟、天宾、柳成、环宇四个小区已达到市级物业管理行业先进标准，不但使一大批职工顺利实现了跳产转岗，而且还为近百名职工的下岗亲属、子女提供了就业岗位。 通过“三个结构调整“，促进了生产力的提高， 司实现了跨越式发展，使被剥离出来的职工人人有岗位，收入有保障，政治有地位，企业人心空前高涨，经济效 益不断增加，职工纯收入年均递增 10%以上，今年，我公司将向完成产值 12 亿元的产