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第三組 B93705017 張培心 B93705038 陳麗珊 B93705046 蔣怡凡產業分析研究報告以麥當勞為個案第三組 B93705017 張培心 B93705038 陳麗珊 B93705046 蔣怡凡目錄一、麥當勞的背景 - 歷史 - 在台灣的紮根與成長二、麥當勞的資訊系統(一) EIP(Enterprise Informational Portal)(二)供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)(三)知識管理系統(Knowledge Management System)(四)顧客關係管理(Customer Relationship Management, CRM)三、結論四、參考資料一、麥當勞的背景歷史麥當勞的誕生，湊巧趕上現代化生活的來臨，迅速與自動化，取代了過去的悠閒，麥當勞的快速服務，正好對上了現代人的需要與胃口，再加上其他方面的創新，麥當勞迅速擴張勢力，目前，麥當勞在全世界六大洲121國中已經擁有超過30,000家門市中心，全球營業額約406.3億美元，Net Income約16億美元。麥當勞創始於西元一九五四年，雷柯洛克初遇麥當勞兄弟。由於麥氏兄弟無法將麥當勞事業擴展，因此，當他們的事業小有成就時，雷柯洛克便加入他們的行列。在1955年，麥當勞成立了他們的第一家門市，而雷柯洛克成為麥當勞的第一位加盟經營者。到了1961年，麥當勞兄弟將商標權以兩百萬賣給了雷柯洛克，從此以後，柯洛克將麥當勞事業經營的十分成功，終於在1965年，麥當勞股票正式上市。兩年後，第一家美國以外的門市在加拿大成立，正式邁向跨國企業之路。在1978年麥當勞的全球分店已經有五千家，十年後更激增到一萬多家，麥當勞成功的因素，主要是在於：三S與Q、S、C、V。在經營管理上，三S主義即簡單化（simplification）、標準化（standardization）、專業化（specialization），這是麥當勞的經營理念。而在經營哲學上，麥當勞則注重Q、S、C、V，也就是品質、服務、整潔、及價值感。在台灣的紮根與成長 1984年元月28日，台灣麥當勞於台北民生東路成立了第一家門市中心；經過多年辛勤地經營，目前已全世界第八大麥當勞市場！目前，麥當勞在全台灣已經擁有約三百五十家門市中心，店數超過第二名的競爭對手整整一倍以上，穩佔台灣速食業的龍頭。在科技不斷進步的時代，企業紛紛轉入電腦化管理的時代，而麥當勞自然也不可能例外。要穩固己身在速食業界的地位，除了產品要吸引人之外，內部的管理也非常重要，如何降低成本，增加收益，便顯格外重要。為加強管理，麥當勞這幾年委外設計一套符合公司需求的企業內部入口網站(EIP)，希望能有系統的將早期的系統做出整合，並且為將來的擴充及延伸提早做好準備。首先，我們先將EIP的概念作簡單的介紹，再來在針對麥當勞中EIP的實際運用做說明。二、麥當勞的資訊系統(一) EIP(Enterprise Informational Portal)EIP目前不是統一的名詞，其他企業入口網站(Enterprise Portal、EP)、公司入口網站(Corporate Portal，CP)均與EIP是同一個概念。企業入口網站即是企業用以提供使用者存取企業整體資源與系統的一個奠基於網路架構下的單一入口網站。EIP涵蓋範圍企業資訊入口網站以主從架構為基礎，運用網際網路的資訊技術，建置資源分享、協同作業的開放環境，對內協助分據各地的企業內部成員透過單一進入點，快速取得組織內外部資訊，並可即時進行訊息傳遞、溝通協調與決策支援。(圖自.tw/)對內整合公司內部資訊與知識管理所有企業員工皆可透過此平台獲得公司所提供的資訊與服務，如訊息傳遞的電子郵件、行事曆管理的工作排程、員工經驗傳承與知識分享；員工亦可即時且清楚掌握公司各項公告事項、管理規章、教育訓練、會議通知（預訂會議室）、表單簽核等多項電子化辦公流程的管理與執行。當然，企業主管亦可藉此平台充分瞭解公司內部狀況，以進行各項資源的運用與管理。對外滿足客戶需求並維繫往來廠商建置顧客與往來廠商資料庫，可結合CRM、SCM管理機制，充分掌握顧客或合作廠商之往來情況，並即時提供公司各項對外的公開資訊，以落實客戶服務及合作專案。麥當勞的EIP發展台灣麥當勞採用WebEIP為架構所建立的員工內部入口網站，應用在台灣麥當勞全省各分公司及門市的內部管理流程中。連接的POS系統也從以往的英文介面轉換成中文介面，介面也變得更為友善。透過EIP整合各項每日從POS系統整理統計而來的資訊，透過易上手的Web化介面，員工即可與總公司系統連線存取資訊，節省了MIS系統維護中心的工作負擔，也便利於未來的升級規劃。全省各分公司及門市分點眾多，對於內部管理在機能上必須不斷更新升級，藉由Portal化的系統升級可以更加方便發布訊息給全省各分公司及門市。依照使用對象，將企業入口網站由低到高分為： 單純入口等級 員工等級 顧客等級 夥伴/供應商等級單純入口等級僅提供企業資訊、產品內容、簡易搜尋、連結、適用對象為般的社會大眾。這也就是我們連上麥當勞官方網站時所使用到的。員工等級內含較豐富的訊息，主要為員工所使用。麥當勞每家店面都有這樣的電腦與系統，店家裡的電腦僅能連線總公司，做補貨、進貨、報帳等等的處理，其他對外的網際網路則均不可使用，以防止商業資料外洩及病毒可能造成的問題。另外的顧客等級，提供客戶、員工個人化服務，內涵客戶關係管理、知識管理、交易流程、協同群組作業、應用系統與資料整合等，還有夥伴/供應商等級，以電子商務為核心，提供高度個人化設定，即時訊息，為電子交易的基礎。這兩部分是麥當勞尚未達到的部份，也是我們認為還有很大進步空間的部份，在顧客等級方面，我們將在之後的CRM部份再加以介紹。(二) 供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)供應鏈(Supply Chain)包含上、中、下游廠商，從開始原料的採購、配送，到最後成品送達客戶手中，所有供應鏈成員組成網路，藉由一個設計好的資訊流、物流和現金流來完成。而供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)，則專指供應鏈中的成員在產品、服務或資訊在訂單產生、處理與分配間的協調管理。良好的供應鍊管理能夠確保供應鏈中所有活動的整合，進而維持組織的競爭優勢；供應鏈中的所有成員藉由資訊的流通，得以最小成本發揮最大功效。也就是說，好的供應鍊管理可為企業省下不必要的開銷，並帶來效率；供應鏈管理失策，就容易發生因為上中下游廠商的溝通不良，有時庫存過剩，有時卻又存貨不足，造成損失的情況。麥當勞本身是一家成本很高的企業，他們的營業額很高，但是毛利卻偏低；供應鏈管理是他們改善此一情況的關鍵。台灣麥當勞的供應鏈流程麥當勞供應鍊流程分為三個階段：(1) 銷售預測銷售預測只由麥當勞總公司的行銷部門負責，而與各分店自行的預估無關。行銷部門以過去的銷售資料套用現有公式，進行下個月的銷售預測。(2) 原物料需求規劃總公司的採購部門根據行銷部門提出的銷售預測，用人工方式計算原物料的需求量，向配銷中心訂貨。配銷中心則根據採購部門的數據向原物料供應商採購。(3) 訂貨與送貨各分店自行預估訂貨量，直接向配銷中心訂貨，而不須向總公司的行銷或採購部門回報他們的訂貨情形。配銷中心直接依照分店的要求在固定時間送貨，也不需與總公司方面聯絡。供應商管理系統許多人稱麥當勞的物流系統為與第三方物流的合作，因為麥當勞並不擁有任何一個原料或半成品的來源，他們僅僅是與供應商有長久的合作關係而已。麥當勞與供應商的合作模式具有專屬性質，台灣麥當勞的營業額每年約一百三十億台幣，夏暉食品有限公司(HAVI)和碁富食品有限公司兩家供應商營業額也超過二十億元；我們可以說，麥當勞與供應商的關係是共生共榮的。供應商對麥當勞的要求配合度很高，因為他們彼此都是對方最主要的客戶；如果麥當勞的產品賣得好，供應商的收入自然增加。麥當勞本身也絕不輕易因價格而更換他的供應商，通常都會強調要與供應商一起學習成長，建立雙方長久而互信的合作關係。之前所提到的夏暉食品有限公司，不僅是台灣麥當勞重要的專屬供應商之一，更是全球麥當勞企業二三十年來的重要夥伴。夏暉公司從創建初期即開始替麥當勞提供物流的服務，時至今日，他們也跟著麥當勞一起成長為全球性的企業，仍然提供全球麥當勞各項產品的服務和行銷。麥當勞與供應商從不簽訂合約，只有口頭上的長久合作協議；每年雙方會就未來一年的合作議價。但年度中如有變動，仍會重新協議，也有可能因實際情況而推翻原有協議；供應商的營運時常受到影響。由於這種合作關係缺乏明確法律文件的保障，加上組織之間資訊的流動因為層級關係有所限制，每個層級的互動模式、頻率、資訊公開程度都有所不同，常常使得雙方的溝通缺乏即時性，也因此，麥當勞與供應商長期存在著管理糢糊不清的問題。台灣麥當勞的供應鏈管理(1) 精神與價值台灣麥當勞供應鏈管理的精神與價值，包括：共用的價值(Shared Values)，獨立性(Independence)，合作夥伴關係(Partnership)，以及整體系統的福祉為最優先考量(System First)。不與供應商簽約是麥當勞的特色，也是其供應鏈管理精神最好的例子：麥當勞認為與夥伴之間的關係是透過道德與誠信維繫，而不是簽約所約束的情誼，希望能與夥伴一起克服各種困難，最後創造共贏的局面。而台灣麥當勞的供應鍊管理決策，一向以企業經營的最佳競爭條例為優先考量，絕不因任何地理、政治或內部組織等因素而有限制，這就是供應鍊管理所帶來的相對競爭優勢。(2) 目標創新(Innovation)、食品衛生、安全與不斷貨保證(Safe Assured Supply)、品質(Quality)，以及總成本(Total Cost)，為台灣麥當勞供應鏈管理的四大目標。創新可為麥當勞在業界中保持領導地位，透過自身不斷地進步，並一再修改製程提供新產品及新服務，提升經營優勢。食品衛生、安全與不斷貨保證和品質則建立顧客對麥當勞的信心，使得顧客能夠長長久久地留下，或至少對這個品牌具有良好印象。前面我們也曾經提到，麥當勞是一個成本很高的企業，供應鏈管理若能成功有效控制總成本，幾乎等於也為公司帶來營收。總的來說，台灣麥當勞供應鏈管理的大目標，即是達到可長可久的競爭優勢，而非急功近利的短期利益。(3) 配銷系統如前所述，配銷過程中所牽涉的現金流(Cash Flow)、物流(Products/Services Flow)，以及資訊流(Information Flow)，麥當勞都選擇經由統一的配銷中心做集成處理，目的是為簡化供應商與分店之間的複雜往來程式，方便控制產品的最高品質。配銷中心的經常任務包括：與本地供應商及進口物料的集成、品質檢定、分類儲貨存控、訂單管理、載運送貨等，最後才送到各分店加工，成為顧客需要的新鮮美味食品。(4) 品質管理為確保產品品質一致性，麥當勞除在供應鏈管理上不斷強調產品衛生、安全與不斷貨保證，更在每一環節上再三確認品質是否符合標準。台灣麥當勞有專門的品管部門，每日不間斷地運用各項檢定工具如：產品規格標準書及原料組成配方表、統計制程式控制制、品質評估系統與產品品評系統等，來嚴密管制食品安全、產品品質與風味與生產品質與效能。經由如此嚴密精細的程序控制，同時注意由顧客端、供應商及內外在環境所提供收集到的消息，持續作為不斷檢討改進的依據，才能讓供應鏈管理成為臺灣麥當勞堅實的後勤部隊。台灣麥當勞供應鏈管理所面臨的瓶頸隨著市場競爭的白熱化，台灣麥當勞自1984年進駐台灣速食業市場以來，早已度過其高峰期，總營業額從2001年起開始下降，平均單店營業額更是自1996年起逐年下降，雖然還沒有虧損，但也僅僅是損益兩平而已。隨著飲食習慣的改變，麥當勞的競爭對手已經不再只是速食業同業：例如便利商店業者藉著推出熱食系列產品，瓜分了速食業的市場。麥當勞歷經急速擴張、業績萎縮與關閉分店的不同階段，但面對不斷改變的外在環境，以及越來越多元的消費型態，為有調整內部並找出問題，提出適當解決方案，才能維持並且提升企業的競爭力。觀察麥當勞的供應鏈系統，我們可以發現，其中資訊的流動出現問題，這些問題也許不大，但積少成多，也足以影響整個企業。以下是以資訊流的角度，所發現的系統缺失：(1) 總公司與分店的資訊不流通麥當勞的銷售預測都是倚賴舊的資料，總公司完全仰賴這些舊資料主觀預測，分店的銷售預測和實際銷售情況都無法即時給總公司知道。總公司直接將需求預測提供給配銷中心，中心僅依照總公司提供的資訊做庫存準備，並沒有考慮到各分店的預估和存貨情況。麥當勞推估銷售情形時，比較缺乏統一的預測理論基礎，雖然可以藉助電腦上的統一運算公式來做預測，但通常加入了很多工作人員自己的經驗法則，加上公司的採購部門與分店管理人員缺乏直接溝通的管道，導致這樣的預測準確性高低不一，存在許多人為的差異。而當原始預測與實際情況出現嚴重不符的情形時，也無法即時反應。(2) 原物料需求規劃不科學除了計算原物料需求時完全使用來自總公司的預測資料，不參考分店自行的評估之外，麥當勞計算原物料需求的方法是非常不科學的人工計算方法，而且計算出來的是大約的數量，人工計算不但不準確，也缺乏效率；而實際上原物料需求規劃應考量外在環境條件，依據各項影響因素彈性調整安全存貨。麥當勞現行的原物料需求規劃顯然不夠周延，也缺乏即時依據現實狀況調整的能力。(3) 存貨管理不佳麥當勞對於存貨管理不甚重視，他們甚至未將各分店的存貨情形列入分店績效評估指標。各分店每月盤點存貨一次，卻只是為了日後的訂貨量做準備，而忽略了存貨也需要的相關成本。分店與配銷中心間缺乏溝通的管道，分店向配銷中心下訂單後，從下訂單後到貨品抵達，並沒有一個即時的管道來作確認，往往實際收貨時才發現有所短缺，需要向其他分店調貨，而分店間互相調貨的情形又使總公司對存貨的管理更加混亂以及增加成本。解決之道(1) 建立完整的銷售預測流程利用過去的銷售資料，考慮季節性因素、不同促銷活動的影響，及競爭業者動態，建立完整的需求預測資料庫，另外針對各分店管理人員，加強如何因應外在環境不同來調整預測的訓練。同時將各分店的銷售預測列入參考，並建立對銷售預測準確性的評估及回饋機制，同時對實際銷售情形做追蹤，有效調整預測公式，並及時做出回應。(2) 原物料需求規劃科學化建立原物料需求轉換程式，以電腦取代現今的人工計算，即時更新產品配方也更方便。(3) 建立即時資訊分享系統前述的問題，主要都是因為總公司、分店及配銷中心供應商之間沒有可即時通訊的管道；因此我們除建議建立對實際銷售情形的追蹤系統外，也建立原物料需求監測系統，利用銷售情報，每日更新需求預估，搭配存貨資料規劃訂貨及出貨規則，也可及早調整庫存。而針對目前存貨控管的問題，也應建立一分店每日存貨資訊的分享系統，讓存貨資訊透明化；訂貨即時確認機制也是必要的，他可幫助分店即時因應可能的貨源短缺。(三) 知識管理系統(Knowledge Management System)麥當勞的最大特色之一，就是它的高度標準化，不管走到哪，你吃到的麥香堡在口味上都是相當的統一，產品也都維持在一個特定水準之上。在人員的服務以及整體的設置上，想要傳達給顧客的消費感受也都具有相當的一致性。這些都是因為麥當勞有一套非常完整的訓練以及知識管理系統，而這也是他成為一個成功的跨國企業背後所擁有的競爭優勢。但是在台灣的西式速食市場已經趨於飽和的狀態下，以及異業競爭衝擊的威脅(例如：7-11販售漢堡等速食帶來的市場瓜分影響)，如何在既有的企業優勢下，導入IT來建構一個有力的知識管理系統(knowledge management system, KM)，使得能在不失去原先良好的員工訓練系統下，達到提昇組織為學習型組織，並且降低成本，就成為一個很重要的課題。不過一個良好的知識管理系統，並不只是我之前所說的純粹是訓練方面的課題。很多人存在著一些錯覺，認為知識管理系統不外乎是一些產品的配方、製程、銷售等例行公事的技巧彙整，其實KM的涵蓋範圍非常的廣，從一開始選擇拓店的營業點選擇，到店內的規劃配置等，到店務成形上軌道之後的營運狀況，商圈調查，特殊的單店行銷等，都是知識管理系統能夠派上用場之處，甚至連店內的氣氛，招募對象等人事，都是KM的內容。目前麥當勞在台灣約有三百五十家分店，其中絕大多數是直營店，在決定開新店時，麥當勞是藉由一套軟體來對可能的營業點作出評估，考量附近的商圈組成型態，交通地理位置等客觀因素，來研討是否適合設立據點，或是設立據點之後的取向，甚至會影響到店內配置及產能評估等，藉助以往大量的分店開設紀錄及經驗來分析預估，是否值得投資。其實，這也告訴我們，KM中大量的經驗資料累積是非常重要的，而麥當勞在這方面的確也具有一定的優勢。當然訓練也是一個非常重要的課題，在瞬息萬變的今天，一個學習型的組織能夠讓組織更有彈性的，更有效率的去面對突如其來的挑戰。麥當勞也以他完整的訓練系統所聞名，在一般的一線員工的訓練上，麥當勞目前是以VCD(或是DVD)以及小手冊來當作訓練工具。而店務管理者，有著固定階段的不同訓練課程，內容包括營運的能力，培養生產機械相關知識，以及管理技巧等課題，甚至在漢堡大學裡，高階管理者能夠在此學習更深入的管理技巧，並且和來自不同國家的麥當勞員工進行交流和經驗分享。但是在這個企業都朝向e化目標前進的時代，台灣麥當勞的知識管理e化腳步似乎有些落後，這當然也牽涉到知識管理系統的e化有沒有全盤引進的必要，但是我們仍然有一些建議，這些建議如下：(1) 訓練系統電子化以電腦當成一線訓練的工具，在內部網路下載教材，在訓練的軟體中放入雙向的互動過程等，這樣可以節省部份的訓練人力以及增加訓練時段的彈性。另外以櫃檯服務為例，如果其中的內容有變，以光碟及電視做為訓練媒介就得重製三百五十片以上的教材，並且加上運送成本及運送過程的時效延遲。而採用電子媒體可在第一時間更新內容，或是即時備註，達到提升知識有效性的目的。(2) 企業內部網站的落實使用在管理層級，不管是第一線管理人員或是中高階管理人員，除了現有的實質課室之外，可以在企業內部網路加設一個互相交流的平台，在此平台上，除了管理知識的公佈之外，可以將遇到的問題與其他分店的管理者做分享和討論。目前在麥當勞的企業內部網路上僅有一個單向的溝通管道，也就是說遇到任何問題可以藉由網路來向總公司反應，但是一方面來說，單方向的交流管道效率不彰，並且員工的使用頻率非常低，這也反映出KM中一個重要的考量點，那就是一個好的系統，必須要能讓員工想要使用它，這樣的系統才有意義。因此可能可以先從小論壇式的互動平台開始著手，慢慢推廣並且培養知識共享的觀念及習慣。(3) 利用共同的平台來強化學習型組織的企業精神創新需要知識，知識來自學習其實KM所代表的意義，絕不只是上述所說的範圍而已，而是想要將一個企業的核心知識及信念，有系統的整理並且傳達給員工，使得員工能和企業一起成長，和朝向共同的方向而努力。麥當勞一向想要傳達的，是一種認同和快樂的概念，所以建立一個共同的平台，達到知識的共享和交流，藉著良好的互動以及養成學習的風氣，對於今天面對挑戰的麥當勞而言，絕對是一個重要的課題。(四) 顧客關係管理 (Customer Relationship Management, CRM)隨著企業對於顧客越來越重視，顧客關係管理 (Customer Relationship Management, CRM) 這一塊領域也變的越來越重要。顧客關係管理包括的範圍非常的廣，除了一套在與顧客交易時的準則和技巧之外，同時也包括提高顧客的滿意度，來留住既有顧客，並且開發新顧客，及提高企業與顧客之間的互動關係，而且提供顧客一個簡化的、一致的對外窗口，使得顧客交易的意願能夠提高。但是在CRM裡一樣非常重要的是資訊的搜集，而台灣麥當勞蒐集資料有以下的幾種方式：(1) 問卷調查 每一季或者是半年，進行一次對來店顧客的問卷調查。問卷調查有兩種形式，一種調查比較偏向地理上的分析，例如顧客從何而來，住家位置，工作地點等等，藉以知道顧客的動態流向，來做一些客群的流動及分配等分析。另一種調查則是針對顧客對於消費經驗的感受，產品是否新鮮美味、服務是否正確快速、用餐環境是否清潔美觀等問題，最後對於填寫問卷的顧客致贈產品兌換卷作為感謝。另外全台灣的問卷活動結束，後經過整理統整的結果，會送到各家門市，這些結果包括顧客對這家門市的觀感，包括正面跟負面的，以及一些建議。(2) 善加利用POS系統 藉由POS系統，在每筆交易發生的同時，紀錄交易習慣，例如買麥香堡的客人比較喜歡喝什麼飲料，買聖代的客人會不會同時偏好搭配薯條等，透過這些交易紀錄進行統計分析，來做為輔助一些特定行策略的制定。(3) 網站的資料蒐集麥當勞本身的官方網站可藉由會員的加入，以及會員的喜好例如電子報的訂閱與否來蒐集資料。綜觀以上的作法，我們會發現一些優點和改進面：以(1)法蒐集而來的資料非常直接，而且是企業確實想要知道的資訊，加上行之有年得到的大量資訊，甚至可以做縱貫的分析，加上顧客留下的年齡、性別、職業、生活習慣等資料，進行分析之後能夠知道主力客群的消費習慣，對於速食業這種客群廣大，且極難將服務客製化的產業有相當大的幫助，成為企業的特殊資產之一。但是據我們的觀察，這兩三年以來，類似的問卷調查似乎變得鮮少推行，個人認為相當得可惜，畢竟是失去了和顧客互動的一個管道，和大量得知顧客消費經驗的資料來源。另外由POS系統得到的消費資料，因為是沒有任何顧客資料在裡面的，所以運用程度畢竟有限，我們認為可以在操作模式中加入一點小小的變化，例如在處理顧客點單時，同時輸入顧客的性別、大致年齡等額外資料，這樣更能夠將顧客消費和顧客特質做連結，得到更有效的資料。在網站這一塊，麥當勞的官網上加入會員的這一塊，得到的資料也不外乎是一些姓名年齡等基本資料，實用程度有限，再加上加入會員的誘因明顯缺乏，因此蒐集到的資訊更是少之又少，因此我們的建議是，首先在吸引瀏覽者加入會員上，可以提供一些實質上的優惠來給會員，例如針對會員所發放的優惠卷，並且提供不同的優惠方式讓會員做選擇，而這些優惠經過整理後，除了可以為優惠卷可能帶來的銷售額提高提早做準備，並且也可以當成分析顧客喜好的利器。再者，吸引加入會員之後，也可以不定期發送墊子報等訊息通知，也是提高顧客忠誠度的方法。而兒童對於麥當勞來說，是非常非常重要的客群經營重點，麥當勞甚至為兒童架設了一個專屬的網站，因為以兒童帶動家長到店消費，是麥當勞行銷中很重要的一塊。我們在此的建議是，將網站的入口設計更簡化一點，使得上手性更高，另外，在網站上設計一些具有啟發性、寓教於樂的小遊戲，並且歡迎家長和孩子一同進行，成立兒童俱樂部，對兒童發送店內參觀、生日會等好玩的訊息，在孩子生日時寄上有趣的電子賀卡，都會是很好的互動方法。此處的重點倒不是蒐集資料，而是培養將來可能的主力客群，並且同時也建立健康快樂的形象，帶動孩子的父母來店消費。根據勒伯夫博士（Michael LeBoeuf）於如何永遠贏得顧客一書的分析中，企業一般只能聽到百分之四不滿顧客的抱怨，至於其餘百分之九十六的人則選擇默默離去，百分之九十一的人日後絕不會再光顧。而一位不滿的顧客平均會把他的抱怨轉告八至十個人，甚至於其中的百分之二十還會轉告二十人之多。而當企業留給顧客一