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*家具有限公司 战略规划报告 二一年十月 2 目 录 一、公司简介.3 1、公司总体状况3 2、公司发展情况3 二、内外部环境分析 .3 1、外部环境3 2、内部条件8 3、业务情况9 4、竞争优势.10 5、竞争互动(合作，价值链).11 6、公司总体的 SWOT 分析11 7、目前公司发展规划.12 三、方案.12 1、战略构想.12 2、愿景、使命及战略目标.12 2.1 公司愿景 13 2.2 公司使命13 2.3 公司战略目标13 3、竞争优势战略.14 3.1 竞争优势的条件 14 3.2 竞争优势的培养 16 3.3 竞争优势的保持（核心能力） 19 四、方案实施.19 1、业绩控制.19 2、进程控制.20 3 一、公司简介一、公司简介 1 1、公司总体状况、公司总体状况 （略） 2 2、公司发展情况、公司发展情况 （略） 二、内外部环境分析二、内外部环境分析 1 1、外部环境、外部环境 行业行业: : 中国家具行业经过二十多年的发展，中国家具行业经历了一个高速发展期，现已 成为世界第一家具生产大国和出口大国，2009 年家具的年产值是 7300 亿，出口为 270 亿美元。这个时期，家具行业的发展主要是以量的扩张为主，初步建立起了门类比较 齐全，同时与国际接轨的完整的工业体系，家具产品已经达到了满足人民生活需要和 国际市场的需要。形成了四大产业集群即珠江三角洲、长江三角洲、环勃海湾以及四 川成都；四大物流市场即广东顺德乐丛、江苏蠡口、河北的香河及成都的武侯。 在未来 5 到 10 年，在国际家具产业转移的大背景下，中国家具行业将进入第二个 高速发展时期。现代技术进步促进家具生产日益规模化，成本及价格的剧烈变化将迅 速打破原有竞争格局；自动流水生产线的引进必然加大固定资产投入，必然会降低人 工成本和生产效率；规模化生产和规范化生产成为可能。在新的产业发展阶段中，家 具行业的竞争升级将成为必然，大量的中小企业将被淘汰，少数优秀企业将依靠品牌、 质量、服务、规模等在行业中脱颖而出，未来中国家具行业将朝着精细化、规模化、 品牌化三个方向发展。 精细化即逐步淘汰粗放经营的作坊式家具制造企业，精细化管理的家具制造企业 将越来越在激烈的市场竞争中，将管理优势转化为以人才优势、成本优势、品牌优势 等全方位的竞争优势。 规模化即逐步淘汰管理不善、竞争乏力的小企业，具备大规模采购、成熟营销渠 道、先进设计生产水平等生产经营优势家具企业将占据越来越高的市场份额。家具企 业的产能不断扩大，必将带动产品价格的大幅度下降；随着劳动力成本的增加和家具 行业技工的缺失，中小企业的利润空间越来越小，大量的中小企业将逐渐淡出市场。 4 品牌化即更多的消费者将树立家具消费的品牌观念，重视附着在品牌之上的技术 含量、服务含量及企业责任，更加注重家具的审美与艺术性，更加注意家具消费的高 品质及服务享受。品牌形象差，技术及资金实力有限的企业将在竞争中愈发处于劣势 地位。 地域地域: : 得中部者得天下，中部地区坐拥 3。5 亿人口，有 1 亿户家庭所形成的庞大消费市 场， “18”武汉城市圈，更是中部地区核心。但如前所述，中国家具行业形成了四大 产业集群和四大家具物流市场，地处四大产业集群的武汉未能把握住家具产业发展的 历史时机，虽坐拥九省通衢之利，却成了家具产业的“塌陷地带”武汉家具产业 一年有 100 亿销售额的“蛋糕” ，汉产家具的市场占比仅 10%左右，约 6 成被广东家具 抢走，四川家具约占 2 成份额，还有 1 成被其他外地家具瓜分。武汉市现有家具生产 企业 700 余家，但年产值却只有 21 亿。2008 年全国的家具产值是 2900 亿元，武汉仅 占 0。72%，目前武汉最大的家具生产企业是联乐，年产值 1 亿元，产值超过 5000 万的 只有超凡一家，产值过 1000 万的也只有十家左右。与武汉家具产业差不多同时起步的 四川家具产业，2008 年家具总产值达 316 亿元，2009 年达 441 亿元，产业增速达 40%。 目前武汉家具行业呈现“大卖场、大流通、小生产”的格局。香江家居、汉口北 “中国家俱 CBD” 、五洲国际建材城等大型家具卖场接连落成，而红星美凯龙、宜家家 居也将相继落户武汉，武汉家居卖场无论在规格还是规模上，都位居中部地区之首， 2009 年武汉家具卖场总面积达到了 130 万平米，不论是硬件设施还是管理水平，武汉 家具卖场都居全国前列。但与之形成巨大反差的是，本地尚未出现一家能与销售规模 匹配的家具产业园，这也为家具制造业带来巨大的发展空间。 武汉市 700 多家家具生产企业绝大部分产品销往了省内二、三线城市。本地企业 品牌意识不强，基本没什么知名品牌，导致武汉人对汉货不认可。同样的产品，打上 外地品牌，就能卖出高出本地品牌几倍的价格，以至于本地家具企业热衷于虚标品牌 和产地。 产品定位产品定位: : *以生产现代风格的中低档布艺沙发为主。沙发属于软体家具，目前，我国软 体家具是一个成长迅速、潜力巨大的市场，市场销售额已占据家具行业的半壁江山。 在武汉市场，布艺家具市场占比达到 11%（见图 1） ，在风格偏好上，武汉市场现代简 5 约风格家具占主流，市场占比为 39%（见图 2） 。 图 1 武汉市布艺家具市场占比为11% 图 2 武汉地区现代简约风格家具占主流，市场占比为 39% 在产品价格定位上，*生产的沙发价格主要定位在中低档水平，大体上符合武 汉家具市场对沙发消费的价格水平（图 3） 。 图 3 43%的沙发集中在 2000-3000 元和 3000-5000 元价位 原料供应商原料供应商: : 武汉本地配套产业的缺失，原料供应主要依赖于外地，或者依赖于本地的原料中 间商。一方面造成了原料选择面的狭窄，有时为了选择原料，需要专程前往广东等地 6 采购；另一方面，公司采购规模小，前往外地采购议价能力不强，经过本地中间商采 购则会中间加价，使得在原材料成本控制方面不尽如意。 竞争者竞争者( (外地外地):): 如前所述，武汉九成市场份额被来自外地的家具厂商占据，包括*在内的武汉 本地家具商有的连家门口的大型卖场都无法进入，在省内二三级市场方面，也同样面 对来自外地对手的竞争。 在生产线方面，包括在珠江三角洲地区和广东的北部地区，产业用地和劳动力资 源都不支持家具产业的扩张，深圳等沿海地区家具产业发展空间已经受到限制，加上 国际金融风暴以来家具产业出口量下降，内销比例加大，产业转移已是沿海家具产业 的首选。 产业转移中，物流成本敏感度较高的产业将先行。相比较其他家具类型，软体家 具物流成本更高。目前床垫运输成本已经占到总成本近六分之一，普通床垫从深圳运 到武汉，单件运输成本达 300 多元。从配套产业来讲，软体家具配套供应商基本上集 中在长三角流域，对深圳和武汉的供货半径基本一致。很多沿海家具厂商已着手在武 汉建立软体家具生产基地。武汉本土家具厂商将面临更严峻的竞争环境。 竞争者竞争者( (本地本地):): 汉产家具行业由过去的 100 多家国有企业发展到目前 700 多家家具生产商。但武 汉本地家具企业大多规模小、实力弱，且没有研发能力，致使企业间同质化竞争日趋 严重，相互抄袭，生产经营逐年下滑，致使陷入质量差、发展慢、效益低的困境。目 前家具行业的危机感还不强，市场大而企业规模偏小，面对着外地厂商的进入及市场 原材料价格上涨等因素，行业集中洗牌来临后，企业不迅速做大做强，等待的命运将 是被兼并或关门。 销售渠道及方式销售渠道及方式: : 在武汉，家具制造与商贸可谓是“冰火两重天” 。目前，武汉的家具卖场面积已接 近 130 万平方米，分布武汉三镇大大小小的卖场 20 多家，多是 2-3 万平方米，单体面 积最大的有 10 万平方米，去年武汉的家具销售收入是 100 亿元。目前，不论是硬件设 施还是管理水平，武汉家具卖场都居全国前列。 顾客群顾客群: : 数据显示，武汉地区家具消费以中低端消费为主，消费预算主要集中在 5-8 万元 之间，占比 34%，为当地最主要的消费预算区间段；其次，预算水平在 3-5 万元区间段 7 的消费者占比 29%；而预算在 3 万元以内的消费者占比达 18%。 （图 4） 图 4 武汉地区家具消费以中低端消费为主 影响购买决策的关注因素方面，武汉地区家具消费的环保意识增强、消费者占比 达 35%。家具消费更趋于理性，消费者的环保意识增强，35%的消费者将环保列为首要 关注因素；其次，武汉地区消费者对家具品牌关注度较高，22%的消费者将品牌列为首 要关注因素，知名度高的家具品牌在武汉地区比较有市场；15%的消费者表示设计风格 是他们最为关注的因素。而消费者对家具的功能性特征关注度一般。 （图 5） 图 5 武汉地区家具消费者重环保重品牌 政府与公众：政府与公众： 随着近年来沿海、四川家具企业纷纷抱团抢滩武汉，无论是政府部门还是公众， 均对武汉本土家具行业给予了高度关注。2010 年武汉本地媒体就对武汉家具产业的发 展进行连续报道，对武汉家具产业的发展进行深入的思考和探讨。随着以汉口北中国 家具 CBD 为代表的产业集群基地的兴建，从政府到家具企业，到配套厂商的，集群化 发展、品牌化发展的思路已成为共识，抓住承接产业转移的机遇，引进国内外知名品 牌企业，加快汉产家具产业结构升级，助推家具产业集群发展，发挥区位、物流优势， 8 完善产业链配套，增强汉产家具的核心竞争力，培育、壮大汉产家具品牌，已经成为 行业内外的共同呼声。 2 2、内部条件、内部条件 员工员工: : *现有员工 25 人，其中一线工人 12 人，技术人员 1 人，销售人员 4 人，配送 服务人员 3 人，管理和后勤人员 5 人。目前*已存在人力不足，招聘难，留人难的 问题，若要更进一步发展，*需要在规范企业管理体系的基础上，大量引进销售人 员和管理人员，补充生产一线人员。同时，也要找到解决淡季开工不足，旺季人员不 足问题的有效途径，达到人工成本控制和保持生产能力的平衡。 资金：资金： 在*主要依靠武汉地区两个大型家具卖场的两个门店实现经济收益的情况下， 公司现金流量较小，运转主要依靠自有资金。总体来讲，目前公司经济规模小，资金 不足，不具备规模效应。2010 年，为了在汉口北中国家具 CBD 兴建新的办公生产基地， 公司向银行申请了一部分贷款。为了满足公司铺设营销网络，扩大生产规模的需要， 今后需要更多吸引融资和投资。 设备：设备： 在目前主要生产销售布艺沙发产品的情况下，对设备的要求并不太高，也不需要 太多投入。 设计研发：设计研发： 目前*仅有一名打版师负责公司产品的设计，没有使用电脑操作，主要是以仿 制为主。 生产：生产： 主要采取订单式生产，而且主要是零散的顾客直接订单，订单周期短。生产流程 中，各工序根据生产厂长分解的各部件工单各自生产。质量控制主要靠工人自身、上 下工序间把关和生产厂长巡视。工人按计件提成，在生产淡旺季区别明显的情况下， 公司往往会安排在淡季进行备货生产，以保持工人工作量。 营销：营销： 目前主要依托于武汉地区两大家具卖场内的门店自然销售，有个别批发商。商务 项目也刚刚起步，还处于对模式的探索阶段，且没有专门的人员去开发市场和跟单。 9 产品覆盖区域主要在武汉城区和城郊。 组织结构组织结构: : 目前*基本上没有成型的组织结构。有限的管理人员相对工作分工，往往一人 身兼多职，主要是家族成员参与经营管理，管理人员欠缺。 组织文化组织文化: : 在员工大部分具有亲缘、地缘关系的情况下，组织文化也主要以亲情维系为主， 管理人员往往以模糊私人和管理者的身份管理。总体来说，企业管理者与员工之间关 系较稳定，但员工心态消极，对企业发展没有参与感和企图心，员工与员工之间关系 冷淡，员工互动不够。 3 3、业务情况、业务情况 产品产品: : 以布艺沙发为打产品，主要使用的原料有布料、海绵、木条，辅料有胶水、橡筋、 弹簧等，还包括一些五金部件。相比较板式家具，在环保方面的压力并不太大，但也 未接受过检测或认证。 虽然并没有很严格的质量检测体系，但*对产品质量的要求并没有放松，公司 要求，一线员工在生产时把控，使得产品质量达到一定水准，售出产品基本上无反馈 质量问题。 公司提供武汉城区的产品配送服务，但产品包装只是保护性包装而非正规的工业 包装，也没有说明书、合格证、保修卡等附件，因此不容易让顾客形成品牌认知。 市场市场: : *定位在中低档布艺沙发市场。在中低档沙发市场，武汉市场既有粤派、川派 家具企业参与竞争，本地家具企业也竞争激烈，公司产品在本地市场不占优势。为了 扩大产品销量，公司考虑扩大市场，在省内二三级城市开拓市场，但同时在二三级市 场也将面对类同与武汉市场的竞争。在商业项目市场上，主要集中在武汉城区，也不 乏省内其他城市客户。 客户客户: : *绝大部分客户是终端顾客。多为新购住房后需购置家具或家具换代的城市中 低收入人群，对价格敏感高过追逐品牌，同时对产品样式、质量也有较高要求。 业务拓展业务拓展: : 10 *经营产品比较单一，对于销售沙发过程中需配套的茶几等产品，采用订购采 购转售的方式处理，在产品质量、订货周期上难有保障，在产品售后上也经常遇到麻 烦。作为业务的拓展，也代售其他品牌沙发，如北京“卡多”品牌。 4 4、竞争优势、竞争优势 公司的核心竞争力（Core Competence）是多年专注于布艺沙发领域积累起来的， 对本地消费者需求和市场较为准确的了解和快速的反应。 *在十多年的发展过程中，虽然在产品设计、技术工艺上没能形成太多积累， 但对本地市场和消费者需求有较多的了解。公司生产的产品在样式、款型等方面比较 契合本地消费者心理，且往往成为本地其他厂商的仿制对象，产品可以被本地竞争者 模仿，但这种对市场和消费者需求的了解的能力使得竞争对手难以模仿（Imitation） 。 来自外地的竞争对手虽然在技术能力、设计水平上占有优势，但受限于沙发的物 流投射距离，外地同类产品以成品销售为主，在中低端产品的制造销售上，*仍能 通过产品的定制能力以及价格差占据一定市场。同时，外地沙发类制造企业向武汉地 区的产业转移目前仍处于起步阶段，真正进入尚有时日，*仍能在一定时期内占据 地利优势。 *在 2010 年内完工的万亩办公生产基地，使得公司在硬件条件上已跃升了一个 档次，为企业从作坊式经营向规范企业运作创造了良好的条件。生产基地地处中国家 具 CBD 园内，配套产业的陆续到位将为企业发展提供支持。 5 5、竞争互动、竞争互动( (合作，价值链合作，价值链) ) *目前经济规模小，在与同行业、产业价值链上下游竞合过程中不具备优势， 在竞争中应“韬光养晦” ，在互利基础上广泛合作，为自身发展积累资源。 6 6、公司总体的、公司总体的 SWOTSWOT 分析分析 在下表 SWOT 分析中，识别影响*未来发展的战略性要素（比较重要的部分用深 色部分标出） 。 11 优势优势 S S： 稳定的技术工人队伍 成熟的行业经验 对本地市场和消费者需求的了解(对手难以模仿) 区域市场空间大 产品具有一定盈利能力 产品生产工艺过程和原材料使用污染小，符合国 家可持续发展的政策 内部协作性高 有较强响应性 劣势劣势 W W： 作为扩大规模的资金不足 订单型生产，无法形成规模经济 小批量多样化的成本高 市场份额小，渠道狭窄 组织职能划分还没完全 研发人才、技术员还很缺乏，设计能力欠缺 机会机会 O:O: 当地政府对本土家具企业的重视及可能的优惠和 支持政策 本地产业洗牌，配套产业升级 本地竞争对手处于同一起跑线，占据先机后可能 获得更多资源的支持 本地及省内二三级市场的发展空间很大 家具市场成长率高 威胁威胁 T T 国家对房地产业控制导致的对下游产业强烈影响 外地竞争者资金、品牌、技术和工艺水平优势， 且规模比较大，可以接大定单 原材料、物流成本上涨与产品低价竞争之间的矛 盾加剧 原料供应商在议价能力上占优势 7 7、目前公司发展规划、目前公司发展规划 公司正在兴建万平米的办公生产基地，建成后将具备更大的生产能力和获得配套 服务的便利。 公司计划在武汉本地及省内二三级市场建立一个以兼具展示和销售功能的自营店 为主的营销网络。 打造自有品牌，走品牌路线。 三、方案三、方案 1 1、战略构想、战略构想 企业发展战略的选择是和企业所面对的市场、自身的产品发展方向以及企业的生 12 立足产品品质 回馈顾客利益 追求合生共赢 践行社会责任 成为立足湖北，面向中部的高性价比中 小品牌布艺沙发产品制造商（和销售商） 。 致力于满足城乡居民对提高生活品质的 需求，提供高品质、优价格的布艺沙发 产品，并为武汉家具产业中部崛起树立 标杆和样板。 使命价值观愿景 成为区域市场内布 艺沙发知名中小品 牌厂商 命周期高度相关。 根据以上对*的分析，识别了*所拥有的资源，业务选择环境等，基于* 自身状况和外部环境，为创造竞争优势，*现阶段应选择基于差异性的目标集中战基于差异性的目标集中战 略略向特定的目标市场提供满足顾客需求的产品向特定的目标市场提供满足顾客需求的产品。 战略构建思考模式: 东方 明珠 为什 么能 够得 到持 续的 回报 为客 户提 供性 价比 最优 的沙 发产 品 可做什么 拟作什么 如何做好 特殊使命 为特定客户提供高性价比的优质 产品 做区域知名布艺沙发中小品牌 环境分析 外部:行业状况,竞争者,政策环 境 内部:区位,管理系统,人员配备 核心能力 对市场和目标客户的了解和快速 反应能力 图 6 战略思考模式 2 2、愿景、使命及战略目标、愿景、使命及战略目标 图 7 现阶段愿景、使命及战略目标 2.12.1 公司愿景公司愿景 成为区域市场内布艺沙发知名中小品牌厂商。 产业定位：产业定位：以布艺沙发产品为核心产业 13 区域市场：区域市场：在现阶段，立足武汉本地，放眼湖北全省，辐射武汉周边，以中部布艺 沙发市场为主要舞台。 中小品牌：中小品牌：定位为中小品牌，注重在区域市场内扩大影响，注重产品的制造质量、 设计高度，提供给客户良好的服务体验。 知名：知名：在区域市场和本行业内拥有较大知名度。 2.22.2 公司使命公司使命 成为立足湖北，面向中部的高性价比中小品牌布艺沙发产品制造商（和销售商） 。 致力于满足城乡居民对提高生活品质的需求，提供高品质、优价格的布艺沙发产品， 并为武汉家具产业中部崛起树立标杆和样板。 提供适宜产品，奉献优质服务是我们的价值。 打造强势品牌，提升产业水平是我们的追求。 珍惜员工价值，培育发展平台是我们的动力。 持续回报股东，管理健康有序是我们的承诺。 做好企业公民，不断回馈社会是我们的责任。 着眼基业长青，放眼宽广世界是我们的抱负。 2.32.3 公司战略目标公司战略目标 公司的成长目标（2011 至 2015 年）： 1）提高*家具在消费者心目中的品牌知名度，逐步树立*家具在区域市场的 知名品牌地位。品牌管理规范，在客户心中拥有一定知名度和口碑，媒体曝光率高。 2）丰富现有产品线，加大产品设计投入，形成自主设计风格。建立一支水平较高 的设计队伍（或拥有一家设计水准较高的外部合作伙伴） ，产品有明显的设计风格，产 品系列化。 3）在区域市场内建设完整的营销渠道。武汉市内各大型家具卖场都建有直营店、 省内地级市至少有一家直营店，县、县级市至少有一家经销商。 4）建立职能完备的组织架构和运转流畅的管理体系。企业组织机构完整，职能分 工合理，运转流畅，管理团队精干高效，管理制度完善有效。 3 3、竞争优势战略、竞争优势战略 鉴于*正处于二次创业的初级阶段，为*制定的战略方案将是一个结合实际 情况，抓住关键因素，实施成本控制在可接受的范围内且阶段目标明确的方案，而不 14 会是一个过于全面但不切合实际，让公司无从下手的计划。*目前虽然很多方面有 待完善，如营销体系建立、组织体系建设、人力资源配备等等，但最需要的是尽快发 现、培养并发挥竞争优势。所以下面重点分析*的竞争优势战略。总体分析思路如 下图： 图 8 竞争优势战略分析 3.13.1 竞争优势的条件竞争优势的条件 竞争优势是在内部和外部环境中公司具有优势的部分，也就是公司的独特能力。 *所具有的独特能力归纳如下图所示： 图 9 竞争优势条件 整合能力整合能力：*从 1998 年起进入武汉家具市场，十多年的摸爬滚打，积累了丰富 的行业经验和市场经验。多年来，*虽然没有突破性发展，但通过稳扎稳打，也逐 渐在发展壮大，尤其是对消费者需求和市场动向的把握方面，有过人之处，能紧扣市 场开发适销对路的产品，锻炼出了对产业上下链及生产与市场的整合能力，将成为 内部条件内部条件外部条件外部条件 能力能力 整合能力 资源资源 硬件设施 人力 政策政策 地方政策支持 行业行业 市场容量 产业升级 竞争优势保持竞争优势保持 竞争优势基础竞争优势基础 竞争优势创造竞争优势创造 15 *二次创业、发展壮大的宝贵财富。 硬件设施：硬件设施：*将在 2010 年底完工的新的办公生产基地地处未来武汉的家具产业 配套集中区域，具有区位优势。同时，万平米的生产、办公场所，能满足扩大生产能 力的需求，为*跨越式发展提供了坚实的硬件基础。 人力人力：目前*虽然存在着人员短缺，招工难、留人难的问题，招人、留人主要 靠亲情、友情维系，但其主要骨干人员都已在公司稳定工作多年，在拥有这部分稳定 的骨干员工的基础上，人员扩充和培训相对较为容易进行。 地方政策支持地方政策支持：将武汉建设成中部家具产业崛起的支撑点，打出“汉产家具”的 一片天，已经成为武汉社会各界的共识。学习四川发展家具产业的经验，对武汉家具 产业发展提供政策扶持，已列入武汉地方政府的议程。 市场容量市场容量：武汉市家具市场是一块 120 亿元以上的大蛋糕，加上湖北省内及湖北 周边地区的家具需求，虽然面临着激烈的市场竞争，但家具市场仍有着发展的广阔天 地。 产业升级产业升级：随着粤派、川派家具厂商的大举进入武汉市场，以及原材料价格上涨、 房地产产业调控导致的下游产业发展遇冷，既使家具产业面临着危机，但同时也会使 得家具产业重新洗牌，淘汰掉一批经营不善的家具企业。 3.23.2 竞争优势的培养竞争优势的培养 在培养竞争优势的过程中，基于*竞争优势条件的分析，*应坚持基于差异基于差异 性的目标集中战略性的目标集中战略，立足于建立中小品牌，产品差异化，服务差异化，市场差异化， 管理差异化，集中优势兵力，分块占领区域市场，最终由点到面全面开花。也就是说， 和大企业比产品差价，比个性定制，比产品成本，比二三级市场；和同类型小企业比 管理水平，比品牌包装，比产品质量，比服务水平。在市场开发及品牌建设过程中， 集中兵力于一个单点（一个卖场或一个二三级市场） ，进行单点突破，在局部市场上， 形成绝对优势兵力，战胜对手，站稳脚跟后再克隆模式发展另外的市场。 16 生产能力 大型家具企业 大型家具企业规模 化生产能力占优， 但不擅长做零散的 定制单 产品价格 大型家具企业产 品售价一般较高 大型家具企业在大城市 大型卖场占据主导位置， 但因为价格因素，在二 三级城市曲高和寡 市场布局产品成本 大型家具企业若未能在 武汉布局生产基地，则 在物流成本上要付出更 多，同时大企业本身也 须承担更多人工成本 图 10 大型家具企业竞争对手分析 管理水平 小型家具企业 作坊式管理，可持 续性发展能力不强。 服务水平 不太注重服务和 客户关系维护 大部分没有品牌，或不 注重品牌的培育和维护。 也无法引起客户对品牌 的认同。 品牌包装产品质量 存在不注重产品质量， 偷工减料现象，影响声 誉和口碑。 图 11 同类规模家具企业竞争对手分析 为了培养竞争优势，实现企业的战略规划，企业的研发、生产、品控、销售、 财务、人力资源等职能部门的计划必须以企业的战略意图和规划为依据，设定自 身的职能战略规划。有企业规划才有部门的规划，企业整个战略实施的基础必须 落实到职能部门。 一个企业的职能部门包括市场销售系统、财务管理、供应链管理（包含生产 管理） 、人力资源管理、质量和研发管理等各部门。职能战略的最终目标是持续提 升企业的核心竞争力，具体如图 12 所示。 17 图 12 战略实施的基础示意图 差异化的市场销售战略。 产品策略：产品策略：为客户提供市场中高档产品品质、中低档产品价格的产品。建立 系统门类齐全的产品体系，生产按客户需求定制的产品。 价格策略：价格策略：追求让客户感受高性价比的定价策略。同类品质产品，价格更低； 同类价格产品，品质更高。 营销渠道策略：营销渠道策略：在未来 2 至 5 年内，以开设自营店为主要方式，不断开发本 企业尚未进入的省内二三级城市家具市场，建立可控的销售渠道。 产品促销策略：产品促销策略：采用推式策略，即依赖于营销渠道，以直接方式，运用人员 推销手段，把产品推向销售渠道，其作用过程为，企业的推销员把产品或劳务推 荐给批发商，再由批发商推荐给零售商，最后由零售商推荐给最终消费者。 开放筹资，集中运用的财务战略。 筹资策略：筹资策略：在实行预算管理的基础上，结合资金使用需求，采取股权改造稀 释、银行贷款等方式筹集资金。 投资策略：投资策略：在本阶段，以销售网点为主要投资目标，采用阶段性集中投资的 方式设立销售门店，打开区域市场。 收益分配策略：收益分配策略：在满足股东及其他利益方基本需要的基础上，实行压缩利润 分红比例，扩大发展再投入比例的收益分配方式，优先满足企业扩张性发展对内 部资金积累的需要。 快速反应为主的人力资源战略。 18 目前*处于产品引入阶段，产品的需求非常不稳定；边际收益比较高；由于 需要及时占领市场，产品的供给能力非常重要，但也可能会面临产品滞销，库存 积压的风险，在这一阶段供应链应该根据风险程度采取一种以反应为主的