简谈项目的冲突的管理.doc

简谈项目的冲突的管理项目在开发过程中，项目组内部、部门之间的各种冲突时层出不穷，常常引得各位项目经理头痛。而何种解决方法来解决冲突，对冲突的双方都会造成一定的影响，有时冲突双方过于激烈，负面的影响比较大，会造成一定程度的破坏性，造成合作双方的隔阂。对于项目组中的冲突，我们从中可以学到一些什么呢？ 我曾经在一家大学做一个项目的管理，与学校各个部门、供应商、投资商之间的沟通比较多，有一些感受，希望与大家分享。项目的冲突可以按照双方的对象分为以下几种处理方法。 一是，项目组或部门内部的冲突。由于双方都在一个部门工作，低头不见抬头见，想避免接触是根本不可能的事件。加之双方在一起的工作时间较长，相互之间相互了解性格，事件一步一步地进化成冲突，大家都相互清楚。如果在工作中一直对这样的冲突老是记在心中，闹得不可开交，势必影响以后的长期合作，对双方都没有好处。解决的方法当然是其中的一方要主动一些，直接坦诚公布地交流，以工作为重，讲清对整个事情的出发点，达到双方的共性，力争将事件不要影响工作为好。对于项目经理或部门经理，对长期合作的同事之间的冲突，睁大眼睛，促使其尽量自行解决，达成共识即可，能不介入就不介入。如果这样的冲突如果能够自行解决，双方无疑可以增进了解，也能够为对方着想，体谅和尊重对方，双方在待人接物和与人沟通、协作上的成熟是必然的。如果影响到工作，经理就要出面进行做和事佬，促成双方的沟通。 二是在操作过程中，各个部门的配合的冲突。这些冲突主要以发生在操作流程中，比如说下游部门对上游部门的工作进度、质量不满意，而经过一些方法的提醒之后，迫于进度的压力，下游部门的同事很生气，常常会出现这样的情形，将事件会一竿子捅到双方领导那里，或者是更高一级的主管领导那边。冲突的根源可能主要在于相互配合的职责不明，所以双方在操作过程中的边缘地区互相推诿、扯皮，甚至指责。双方领导可能要聆听本部门的陈述缘由的同时，也要听听别的部门的操作流程，去除由于感情色彩而引发的冲突细节，而将重心转移到“如何把事情做好”这个主题。在把流程理顺，职责分清楚之后，再加以调解个人情绪，应该就可以了，而不是简单地换人了事。 三是可能是对立部门之间的冲突，比如说软件开发部和软件测试部。由于双方的责职很明确，我测试部就是找你的BUG的，造成双方在部门之间的对立，从而简单地导制了两个部门之间同事的情绪对立。双方在项目的过程中，由于在认识的不一样，冲突不断，小的冲突大家习以为常，大家经常小吵一下就算了，下次开会继续争吵和讨论，可能并不影响双方的工作进度，这时冲突的双方可能都是以工作为重心。但是如果冲突发展到双方气得不愿意解释自己的观点，互相挑对方话语中的毛病，甚至干脆破罐破摔，这就会影响到工作进展，项目经理必须出面调停已经处于冷战或者热战状态的双方。处理这样的冲突，有的部门领导一听到这样的消息，就把方方面面涉及到的人都请到一起，象谈判一样分列两厢，开始沟通。也许会有效果吧，可惜我没看到很有利的例证。通常，人越多，尤其领导越多，大家讲话越是小心，小心翼翼地思考每一句话，不要现出自己不讲道理，或者没有考虑对方利益，让领导们看轻了自己等等。这样遮遮掩掩，如何根除问题？最终当然也能够在领导的敦促下达成一定的“谅解”，但是根源不除，难免今后重燃战火。有一些项目经理，能够分别私下了解一下每个当事人的心情和事态发展，也许更能够化解问题于无形。倾听，还是倾听，听当事人诉苦，让他说出自己如何被对方挑逗、刺激得火冒三丈。等他发泄完了，他自然会把话题转到工作上的，这时候，他已经能够自己分析出问题的来龙去脉了。一个巴掌拍不响，双方都会有些举动刺激了对方，经理可以站在旁观者的角度分析问题的焦点所在，对双方稍做善意地提醒，了解对方的方式，经过这次冲突，双方对对方的性格特点也加深了了解，以后的相处应该能够选择对方比较容易接受的方式，工作还是会在比较平和的环境下进展。双方的过于较真儿，也是工作压力大的表现，经理也要想办法缓解当事人的压力，