神华集团流程优化_TH_内部专家评审会问题(含项目组答复)_V3.0_FINAL.doc

专家评审会问题记录（含项目组答复） 7月28日下午1:30至6:00，项目评审会上，专家提出的问题按照发言顺序记录如下。一、中国中钢集团信息管理部总经理 李红1、伴随着信息化系统建设，应该把神华集团信息化组织能力建设做好，在本次规划中，有关信息化组织能力建设方面体现的比较少，比如说信息管理部承担的角色、信息公司承担的任务需要进一步描述清楚。问题1项目组答复同意此观点。在前期信息化规划工作中，项目组对神华的信息化组织能力建设方面做了充分考虑，并对其进行了详细描述，由于本次评审会有时间限制，无法展开对信息化组织建设说明。具体信息化组织能力建设的设计在集团IT管控架构交付物中已做详细说明，详见：SH001_信息化管控模式_v1.0_201007(韩总汇报版)。二、北京和利时系统工程公司 魏晓东1、应该从领导关心什么的角度出发，描述出领导希望未来看到的远景蓝图，要明确给不同角色提供什么功能和数据，必须解决差异化问题。问题1项目组答复：同意此观点。神华信息化规划工作前期通过访谈、汇报等方式与神华最高层领导进行了反复沟通，内容涵盖企业管控模式、部门设置、流程框架、业务模式、管控信息以及信息化发展规划等。并在项目过程中按阶段进行了领导汇报，确保在信息化规划中充分考虑了神华领导对本次规划工作及未来神华信息化发展目标的期望和要求。2、应该把神华管理及本质安全生产特点结合的更紧密，做出神华有特点的内容。问题2项目组答复：同意此观点。在本次汇报中，提到了安全管理相关设计，因汇报时间有限未详细展开描述。在神华集团信息化总体规划中已有针对神华安全管理特点，设计了涵盖神华集团总部和下属单位的纵向安全管控模式，明确了安全管理相关系统之间的数据交换内容，有专门的本质安全管理系统功能描述、部署方式、接口关系以及应用场景，详见该报告中与应用架构规划相关的关键业务场景-“安全生产与设备管理部分”。3、要充分估计实施的困难，并且实施要与管理的特征相适应，进一步调整实施路线。问题3项目组答复：同意此观点，流程的优化和信息化建设需要以能力建设为基础，试点实施逐步推进，是一个长期而复杂的过程。目前规划的三年建设路径是考虑了神华高层领导对建设紧迫性的要求和建设资源投入上的实际情况，可以在未来一段时间的规划滚动过程中逐步调整实施路线。4、单一业务很成熟，但整体共享不足，加强接口的细化描述，尤其是产运销之外的系统。问题4项目组答复：神华应用系统三条主线：决策支持线、计划预算考核线、产运销和ERP协同线，各自内部紧耦合外部松耦合，无论内部还是外部的集成关系，均已在神华集团信息化总体规划中作了详细的阐述：首先以场景为主线，详细描述了各个业务场景中的数据交换，其次以系统功能模块为主线，详细描述了各系统功能模块的对外接口关系，最后总结以上两部分内容，绘制了应用集成关系总图。详细内容参见神华集团信息化总体规划的应用架构对关键业务场景的支撑，“应用功能描述”以及“应用集成关系”。5、要结合现有二级单位的成功应用经验进行规划设计问题5项目组答复：同意此观点。本次规划工作从初始即赴神华下属十几家分子公司进行了访谈和调研，并在规划过程中持续与二级单位进行交流沟通，不仅了解现状也学习了很多经验收集了很多建议。并且项目组有数十位来自二级单位的神华人员参与了规划工作，充分考虑了总部和二级单位现有的信息化经验，在下一步的详细设计中，会更密切的加强与二级单位进行更具体的交流，并在规划落地过程中结合二级单位现有系统和相关经验给出更具体的建设/改造/集成/替换方案。6、建议以集团领导决策为总纲，以管理经验为基础的信息化规划。问题6项目组答复：同意此观点。以集团领导决策为纲：神华信息化规划工作在从始至今长达7个月的过程中，通过访谈、汇报等方式与神华最高层领导进行了多次沟通，并在项目关键决策过程中持续地与高层保持沟通，按阶段汇报，因此在报告中充分体现了集团领导对管理的决策需求，并融入了神华多年来的成功经验。三、中国中煤能源集团信息管理部总经理 张国平1、三年规划中仍少费用类别，缺少机房类、网络类投资。问题1项目组答复：目前神华集团通过去年的改造，总部及各主要二级单位的光纤通信2.5GHz环网已基本形成，处于国内企业领先水平，根据项目技术组分析可以支持未来需求，因此没有估算网络费用。估算中对于机房需要新增的服务器存储等方面的投资已包含。2、三年规划演进路线中，第二个阶段工作量过于集中，12个月实施非常难，业务单位是否能承受？3、几个能力建设是前提，可能很难，阻力也会很大，三年完成这些任务几乎不可能。问题2/3项目组答复：同意上述两个观点，流程的优化和信息化建设需要以能力建设为基础，试点实施逐步推进，是一个长期而复杂的过程。三年的建设路径是充分考虑了神华高层领导对建设紧迫性的要求以及可投入资源的测算，是一个目标设定时间点，未来会结合神华工作开展的实际多退少补，逐步滚动调整。4、建议采用成熟技术，保障系统稳定性。问题4项目组答复：同意上述观点，应采用成熟的技术保障系统稳定，项目组目前所有设计和项目规划都力求基于成熟的技术进行规划。例如，针对评审中提出的虚拟化技术成熟问题：虚拟化技术是分层的，除了unix层外，其他的都已经比较成熟，例如web层目前国家电网已经开始做，数据层和存储层也已经在电信、银行等很多企业开始做，所以基于成熟度，项目组设计对于web层的应用可以在下一步进行尝试，而对于unix层的则未推荐。5、在部署策略中，设备管理是否在ERP中，如何处理集成的问题，需要进一步明确。问题5项目组答复：鉴于设备管理的详细功能设计是下一步的工作内容之一，并且不同产品的ERP覆盖设备管理的功能成熟度不同，因此需要在ERP产品进行选型后，结合详细功能设计结果进行更具体、更准确的评估，之后才能做出符合实际情况的结论。6、对神华的建议：流程优化和系统规划中每个模块都是一个不同规模的项目，难度和工作量都要充分估计，需要做好足够的准备；替换策略说易做难，推动起来要有决心和力度。问题6项目组答复：同意以上观点。在后续工作开展的启动阶段，将与神华相关业务条线的主要领导和业务人员进一步详细论证，充分评估工作量和实施难度，做好应对准备。对于替换策略，亦会在详细设计阶段根据产品和设计结果，比对现有系统，进行更具体、更准确的评估，以掌握实施难度。四、中国华电集团信息中心主任 唐义良 1、规划中宏观的原则角度，缺乏落地方案，如现有系统的替换原则有，但对于现有的系统的分析以及替换方案或替换的步骤没有；问题1项目组答复：本次信息化规划在启动初始确定了理清职责、优化流程、总体信息化规划目标，主要的范围针对集团总部的管控需求，对于未来系统需要支撑的业务模式和业务内容进行了详细的阐述，并且对现有系统的替换原则进行了描述。但是具体某现有系统替换与否涉及到现有系统的详细评估，未来系统的详细功能设计以及未来选型的系统功能是否成熟，所以针对每一个现有系统是保留、替换还是升级的判断将在下一步的详细功能设计和软件选型工作中同步推进，并结合具体的领导决策进行明确。 2、明确一下什么是基础平台、业务平台、应用平台，路线图中哪些是重要的？迫切的？、基础的？哪个献上需要进一步界定清楚，尤其是基础平台内容与应用的关系（例如：统一用户认证与ERP的关系）要明确，避免重复建设，也便于招标；问题2项目组答复：项目整体规划的实施项目分类中有“信息化建设配套IT基础设施提升项目”，实际是未来应用建设过程汇总重要IT基础技术类项目，并且根据建设优先等级进行了筛选。对于安全身份认证，根据埃森哲在国内外众多项目的经验和方案，统一身份管理是需要集中的，可以通过门户等集成实现单点登录，但应用权限的用户认证是通过各自应用系统在后台进行管理。两者相辅相成并且可以分别开展，建设先后次序并无太大影响。3、数据规划干什么用需讲清楚，四类分类比较好，资源域的划分尚不太准确，主体域中哪些是资源域，资源域与事务、流程无关，资源域本身存在着交叉。要把数据的提供者和消费者描述清楚；建议用一个数据链说明白。4、主体数据库、ESB、数据仓库混乱，主题数据库为谁服务？是为了分析还是为了交换，四种数据的定位是什么，建议给一个完整的数据实例链。应该把主数据的属性描述清楚。问题3/4项目组答复：底层数据服务于业务应用，数据分类和数据结构对最终业务操作人员来说并无硬性的分类要求。项目组认为数据的产生一定要基于业务流程和业务活动，目前项目组在流程设计报告中对数据的产生、流向均已详细进行了说明，并且在规划报告中已经明确神华九大业务流程中的数据流向和分布，并结合业务需求表述了数据的产生和使用，满足应用级别的数据分析，更为细致的数据技术内容建议在未来实施过程中，应用软件确定后进行总结归纳。5、财务业务一体化是比较难的，但要把最能感受到效果的方面提炼出来进行实施路线的设计，从业务上和组织上规划如何去实施。问题5项目组答复：财务和业务一体化的工作主要通过ERP系统的实施实现，目前主流的ERP软件，例如SAP，Oracle都是基于财务业务一体化的架构进行设计开发和实施的，所以财务业务一体化的工作既需要从组织、业务流程、制度规范各方面考虑，也需要通过系统的实施同步推进。如果缺乏ERP系统的支撑，手工的财务业务一体化将极大加大基层工作人员的工作量，并且无法保障准确性。所以对于未来财务与业务一体化的实施工作将融入在后续的ERP详细设计和实施过程，通过财务、物资、工程等业务的协同推进，体现效果。五、国务院国资委信息中心主任 石治平 1、本次规划可以说“摸清家底、理清思路、远景描述”，在理清思路方面，外企用PPT的描述方式很难明白，需要表达的让外行明白，需要进一步加强表达方式。问题1项目组答复：同意此观点。本次汇报通过PPT形式主要是为了更加形象生动的表达一些图示的信息化概念，在今后的汇报中会加强文字表达的清晰程度，适当增加脚注和补充说明材料。 2、缺憾：前瞻性不够，需要把云计算、智慧地球加上（2013将会比较普遍）。问题2项目组答复：在本次信息化规划工作中，项目组前期已经考虑到云计算、智慧地球等内容。但是由于云计算的稳定性依赖于网络基础设施，国内网络的稳定性对企业级应用的保障还有待进一步验证，并且行业内尚无成熟的案例可供分析，所以目前建议神华对云计算、智慧地球等概念持观望态度，在更为细致的观察和具有成功案例可考证的情况下，考虑在未来神华集团信息化规划进行滚动时进行增加。 3、心里很不踏实，规划就是纸上画一画，但关系到下一步实施是否不走弯路和推倒重来，责任重大，不能做完了出问题，需要慎之又慎。问题3项目组答复：同意此观点。信息化规划是企业的主要核心发展纲领之一，需要审慎的对待。项目组在本项目中通过前期大量、细致的现状调研与分析，在对神华领导的管控思路、神华业务部门的业务现状、各职能条线的需求及目标充分了解的基础上，在充分吸取国内外众多类似企业，例如必和必拓，力拓，中石化、国家电网的成功经验和教训基础上，进行了神华IT架构规划工作，就是为了确保在下一步实施过程中少走弯路、不出问题，当然，项目组还会在未来的详细设计和实施过程中进一步优化调整规划内容。 4、规划中体现神华的个性不够，在信息化的设计方面普遍性太强，应该结合神华的管理和安全生产的特点进一步修正。问题4项目组答复：项目组在前期的规划中，充分考虑了神华诸如产运销一体化，本质安全管理等特点，尤其是神华国内外具有特色的煤、电、路、港、航一体化产运销协同体系，为了充分建设这块神华自身的特色，项目组与神华领导层反复进行讨论，邀请专家和相关部门核心领导开展了数次研讨会，在此基础上设计了协同指挥调度相关的运作模式、业务流程和支撑信息化系统，并规划的细致的模块和功能。由于本次评审会有时间限制，无法对这些具有神华特色的业务进行展开说明，详细设计内容可以参见业务流程优化建议报告，生产指挥中心未来模式报告 5、在三年的实施路线图中，要突出重点，把ERP和BI重点突出，同时加强统一管理。问题5项目组答复：同意此观点。项目组在前期的规划中，对ERP和BI系统都做了重点设计和介绍，在总体实施路线中，项目组提出的两横一纵，其中“两横”，是指两个核心应用系统，这其中包含了ERP，“一纵”，包括了决策支持和数据仓库方案。由于本次评审会有时间限制，无法展开对“两横”、“一纵”信息的详细说明。具体ERP和BI的设计在项目实施路线交付物中已做详细说明，详见：SH001_X_项目实施路线图_v3.9_201007.pptx 6、要把规划进一步精炼成口号，便于培训和下一步实施。问题6项目组答复：同意此观点。对于信息化规划，项目组初步提出了神华集团建设“两横.一纵.七大”的“SH217”工程，即两大横向协同平台，一体化纵向管控平台，提升七大业务能力。两大横向协同平台是指：依据集团管控运营模式，依托信息化平台，实现产供销协同调度指挥，实现人财物协同资源整合。一体化纵向管控平台是指：依托数据仓库、集成总线、门户、网络等软硬件基础架构，实现纵向业务信息的穿透和决策支持系统的应用。提升七大业务能力是指：通过两横一纵的系统支撑，实现集团管控、资源整合、业务协同、专业管理、本质安全、共享服务、综合管理7大能力的全面提升。 7、50个应用系统的关联关系没有说清楚，哪些是需要集中实施的可以结合个性特点及关联关系进行设计，不是所有的都需要集中实施的，但要把总部可以看到什么描述清