[毕业论文]建筑企业人力资源管理

1 / 61 毕业论文 建筑企业人力资源管理 目录摘要 2引言 4第一章人力资源管理理论综述 6第一节人力资源管理定义 6第二节人力资源理论流派 7第三节人力资源理论最新发展 12第二章人力资源管理现状 16第一节我国人力资源管理环境 16 第二节北京大地建筑工程公司及其人力资源管理部门现状 18 第三节北京大地建筑工程公司 9第三章人力资源管理问题分析 21第一节高级职务配置问题 21第二节项目经理培养问题 23第三节施工人员薪酬设计及绩效评价问题 25第四节培养员工奉献精神问题 27第四章人力资源管理问题对策 27 第一节高级职务配置问题 对策 27第二节项目经理培养问题对策 29第三节施工人员薪酬设计及绩效评价问题对策 30 第四节培养员工奉献精神问题对策 35 结论 38【附录】和技能的员工大量出现，经济需求不再成为人们的唯一需求，员工在组织中的人性地位发生了变化。曾经作为组织生产资料的员工，开始成为组织的一种资源。因而，人事管理也就开始向人力资源管理转变。“人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得德鲁克 ()于一九五四年在其管理的实践一书中提出的。在这部著作里，德鲁克提出了管理的三个更广泛的职能：企业管理、管理经理人员和管理员工及他们的工作。在 讨论管理员工及其工作时，德鲁克引入了“人力资源”这一概念。他指出：“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是他是人”。德鲁克2 / 61 认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用。“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权”。 1正因为如此，德鲁克要求管理人员在设计工作时要考虑到人的精神和社会需求，要采取积极的行动来增进员工激励，为员工创造具有挑战性的工作以及对员工进行开发。他指出了当时人事管理中的三个基本的错误概念。认为员工不想 工作的假设。忽视对员工及其工作的管理，把人事管理作为专业人员的工作而不是经理的工作。把人事管理活动看成是“救火队的工作”，是“消除麻烦的工作”，而不是积极的和建设性的活动。总之，德鲁克在这部著作里表达了对改进员工管理的迫切希望。按德鲁克的观点，当时的人事管理已经不能适应组织对员工有效管理的要求，使得人事管理向人力资源管理转变。这种转变正如彼得德鲁克在其著作中所的：“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来。”“人力资源”的提出已经有近五十年的历史了，可是我国有许多企业 根本就没有把人作为一种资源来看待，尤其是在建筑企业。由于建筑企业属于劳动密集型企业，加上劳动生产率不高，工人的工资就成了企业中生产成本的重要组成部分。因此，企业就把工人的工资作为尽可能压低的对象，在这种情况下，又怎么会把人作为企业的一种资源来对待呢 ?3 / 61 以我国建筑企业大好发展形势为契机，以我国人力资源管理的大环境为背景，以北京大地建筑工程公司为研究对象，通过分析企业中存在的人力资源管理方面的问题，结合建筑企业的自身特点，就各种问题提出了相应的对策。以期以点代面，解决好我国建筑企业中普遍存在的人力资源管理问题。论 文采用定性与定量分析相结合，理论与实证分析相结合，图表与数字分析相结合，趋势与结构分析相结合等多种研究方法。并采用如下结构作为本论文的框架。 理论综述现状分析对策宏观微观提出问题结论高级职务配置项目经理培养施工人员薪酬设计及绩效评价员工奉献精神的培养第一章人力资源管理理论综述第一节人力资源管理定义自从彼得德鲁克首次提出“人力资源管理”以来，经过许多管理学家的研究和努力，人力资源管理理论已日益为学术界和企业界所接受。人力资源管理理论与实践已经有了很大的发展，其理论体系与框架已日趋成熟。但是，随着经济和科学 技术的迅猛发展，人力资源管理理论和实践也必将随之而发展。在人力资源管理理论演变的过程中，许多人力资源管理学家从各自的研究角度出发对人力资源管理的定义做了深入的探讨。通过对人力资源管理理论发展历程的追溯和分析，将有关人力资源管理的定义总结为三类：第一类是由彼得德鲁克、巴克等人提出，舒勒等人发展的人力资源管理概念。他们认为，人力资源管理是管理人员所具有4 / 61 的一种广泛意义上的普通管理职能，其目的是为了对工作场所的个体进行适当的管理，具体包括：理解、维持、开发、利用和协调一致。人力资源管理的这一定义是建立在“人本主义 ”管理哲学的基础之上的，它把组织的所有员工都作为组织的一种有价值的资源，而不是把他们看成组织应该最大限度减少的成本开支。根据这种人本主义的观点，舒勒在管理人力资源一书中对人力资源管理做了如下定义：人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。 2第二类是由海勒曼和德斯勒等人提出的。他们认为，人力资源管理是人事管理的一个新的名称，是由专业人员从事的员工管理。这一定义是建立在这样一种假设的基础之上的：现在的管理实践和管理活动是最好的和可以接受的，可 以用来对员工进行有效的管理，并且这些管理实践是可以被不断丰富的。根据这种观点，德斯勒认为人力资源管理即人事管理，是指：“为了完成管理工作中涉及人和人事方面的任务所需掌握的各种概念和技术。” 3第三类是由英国管理主义学派的代表者斯托瑞 (人在二十世纪八十年代末提出的。作为员工至上学说的信奉者和多元主义的拥护者，斯托瑞等人认为，从本质上讲，人力资源管理是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂的管理方式。他们认为，人力资源管理是用来显示管理人合法性的一种不同方法，而不是5 / 61 作为工具或手段的人力资源管 理。我认为，所谓人力资源管理，主要指的是对人力这一特殊资源进行的有效开发、合理利用和科学管理。从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代管理的核心。第二节人力资源理论流派一、科学管理流派有关人的性质和人的行为的假设 ,对于决定管理人员的工作方式来讲是 极为重要的。各种人力资源管理学派都是以他们对人的性质的假设为依据，采用不同的方式来组织、控制和激励人们。泰勒的科学管理理论是建立在这样一种人性假设基础之上，这种假设被总结为 主要内容是：大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在 经济上获利最大的事去做。人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少说多做的人能克制自己，这部6 / 61 分人应当负起管理的责任。根据这种人性假设，科学管理学派认为人事管理人员的管理方式应该是：管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。科学地挑选工人，对他们进行培训以使之拥有工作所需的技能。管理者与员工在工作和职责严格划分，并监视工人工作。泰勒宣 称企业如果遵循这些管理方式，会给员工和管理者双方带来好处，员工会获得更多的收入，企业也会获得更多的利润。同时泰勒还认为，企业管理员工的关键是通过开发精确的工作分析方案来选择员工，并以此来支付员工报酬。根据当时普遍被企业所接受的把员工作为“经济人”的观点，泰勒创立了最初的劳动计量奖励制度 “差异计件率系统”，即工人在完成每天规定的产出标准后，每增加一件产出都将获得额外的奖金，工资和奖金的获得是和工作绩效相联系的。通过这种系统的建立和其他科学方法的应用，员工为了获得他们与工作相关的唯一需求 金钱，就能最大限 度地提高劳动生产率。科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法，并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。一般来说，这一时期人事管理的主要目的是激励、控制和提高员工的劳动生产率水平。实施科学管理成为人事管理的主要工7 / 61 作。人事管理人员开始进行时间和运动姿势及特征研究，并以此为基础来进行工作分析，通过工作分析来制定工作说明书。在员工招聘和选择中，开始考虑员工的体力、脑力和工作相匹配的问题，生理和心理测试逐渐成为员工招聘的一种辅助手段。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对 待，使员工开始对工作产生不满，从而影响了其激励效果的发挥。尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业盈利能力的目的。二、行为科学流派虽然当时工业组织中普遍采用泰勒的人事管理理论，在人们的生活还不够富裕的情况下，这种管理方法是有效的；但是当人们达到了富裕的生活水平时，这种管理方法就逐渐失效了。因此，二十世纪 二十年代美国哈佛大学心理学家梅奥等人进行了著名的霍桑试验。根据实验梅奥得出了如下结论：影响生产效率的根本因素不是工作条件；而是工人自身。参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳8 / 61 动生产率的提高。在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。上述的实验结果需要一个新的人力资源管理理论来做出解释，这个理论就是梅奥的人 际关系理论，这种理论是建立在另外一种人性假设基础之上的，这个理论就是与 理论，其主要内容是：一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而资源去执行；也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避，到底怎样要看环境而定。外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。如果给 人提供似懂非懂的机会就能将个人目标和组织目标同意起来。一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果而不是人的本性。大多数人而不是少数人在解决组织的困难问题时都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分得到了发挥。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，9 / 61 影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据 此，梅奥提出了自己的观点： 1、工人是“社会人”而不是“经济人”梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。 2、企业中存在着非正式组织企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏 忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理 Q 必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。 3、新的领导能力在于 提高工人的满意度在决定劳动生产率的诸因素中，置于首10 / 61 位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度学的发展使人事管理中对个体的研究与管理，扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。进入二十世纪七十年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如麦克里兰 (成就动机理论，亚当斯 (公平理论和弗罗姆 (期望理论。它们对人事管理的影响是多 方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理的理论与实践中。三、权变理论流派弗雷德菲德勒提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。在许多研究者仍然争论究竟哪一种领导风格更为有效时，菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。首先，菲德勒剥离出影响领导形态有效性的以下三个环境因素：领导者与成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱 、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。职位权利。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程11 / 61 度大校任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。菲德勒模型利用上面三个权变变量来评估情境。领导者与成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量总和起来，便得到八种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体 的基本领导风格，因此他为发现这种基本风格而设计了最不喜欢同事调查问卷，问卷由 16 组对应形容词构成。作答者要先回想一下自己共事过的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事，在 16组形容词中按 1 8等级对他进行评估。如果以相对积极的词汇描述最不喜欢同事，则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，就是关系取向型。相反，如果对最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，就称为任务取向型。菲德勒运用 有一小部分处于两者之间，很难勾勒。菲德勒模型指出，当个体的 权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。菲德勒研究了 12工作群体，对八种情境类型的每一种，均对比了关系取向和任务取向两种领导风格，他得出结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。也就是说，当面对 I、 11、 型的情境时，任务取向的领导者干得更好；而关系取向的领12 / 61 导者则在中度有利的情境，即 V、 德勒的 87654321 不快乐友善 87654321 不友善拒绝 12345678 接纳有益 87654321 无益不热情 12345678 热情紧张 12345678 轻松疏远 12345678 亲密冷漠 12345678 热心合作 87654321 不合作助人 8765432I 敌意无聊 12345678 有趣好争 12345678 融洽自信 87654321 犹豫高效 87654321 低效郁闷 12345678 开朗开放 87654321 防备菲德勒认为领导风格是与生俱来的 你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际 上只有两条途径：你可以替换领导者以适应环境。比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效。改变情境以适应领导者。菲德勒提出了一些改善领导者 成员关系、职位权力和任务结构的建议。领导者与下属之间的关系可以通过改组下属构成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适；任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化，领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其 权威性。菲德勒模型强调为了使领导有效需要采取什13 / 61 么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如 变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。第三节人力资源理论最新发展一、人力资本理论 人力资本理论的创立者、人力资本之父美国著名经济学家舒尔茨系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域。他的人力资本理论有五个主要观点： 人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。 人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。 人力资本投资是经济增长的主要源泉。舒尔茨说，人力投资的增长无疑已经明显地提高了人们的工作质量 ，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人是现代经济发展的关键。 人力资本投资是效益最佳的投资。人力投资的目是为了获得收益。舒尔茨对 1929 61 年美国教育投资对经济增长的关系作了定量研究，得出如下结论：各级教育投资的平均收益率为 17；教育投资增长的收益占劳动收入增长的比重为 70；教育投资增长的收益占国民收入增长的比重为 33。也就是说，人力资本投资是回报率最高的投资。 人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。舒尔茨的观点震动了 经济学界，影响日益深远。有专家认为舒尔茨的人力资本理论与知识经济思想同出一源，学习和研究人力资本理论对于深刻认识和理解已见端倪的知识经济，大有助益。 舒尔茨人力资本理论的精华所在是：传统的经济学普遍强调的是物力资本的作用，认为 机器、设备、厂房、资金等物力资本的存量规模尤其是积累快慢，是促进或限制经济增长的主要因素。舒尔茨则把这种认识给颠倒过来了。开天辟地第一回，贡献不可谓不大。 为什么人力资本在经济增长中能够起到决定性作用？学者们运用舒尔茨的人力资本理论是这样解释的：第一，一国人力资本存量越大，越可能导 致人均产出或劳动率的提高。第二，人力资本本身具有收益递增的重要特征。第三，人力资本会导致其它物力资本生产效率的改善。 在舒尔茨之后，又有加里 S贝克、爱德华丹尼森等人在继续深入研究人力资本理论，得出了不少有价值的见解。丹尼森关于人力资本理论的基本观点，除与舒尔茨相同的地方之外，他还有突出的15 / 61 贡献和区别于舒尔茨的一些观点。他在人力资本数量研究和实证研究方面，做出了较大的贡献，是西方人力资本计量的代表人物。他与舒尔茨在理论观点上的主要区别如下。第一，舒尔茨把教育作为生产过程的单独因素，而丹尼森则认为教育不是 生产中的单独因素，是生产中人力因素的一个组成部分。第二，教育因素和教育投资指的是受正规教育年限的多少。第三，“知识增进”是人力资本的组成部分。所谓人的“知识增进”，主要包括学生在校学习期间的学习质量和毕业后自学、进修所获得的知识；人的知识扩大的存量；知识应用延续时间的减少等。第四，正规教育因素对经济增长的作用，只有其中的 3/5在起作用。他认为各级教育程度就业者的工资差别，相对于经济增长贡献的差别，并非全部是教育因素的作用，教育只有 3/5在人力资本中起作用，因为除教育因素外，还有其他因素的作用，如天赋、才能、 工作经验等因素。二、职业生涯理论美国的埃德加施恩教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为 9个阶段。 1、成长、幻想、探索阶段。一般 0 21岁处于这一职业发展阶段。主要任务是：发展和发现自己的需要和兴趣，发展和发现自己的能力和才干，为进行实际的职业选择打好基础；学习职业方面的知识，寻找现实的角色模式，获取丰富信息，发展和发现自己的价值观、动机和抱负，做出合理的受教育决策，将幼年的职业幻想变为可操作16 / 61 的现实；接受教育和培训，开发工作世界中所需要的基本习惯和技能。在这一阶段所充当的角色是 学生、职业工作的候选人、申请者。 2、进入工作世界。 16 25 岁的人步入该阶段。首先，进入劳动力市场，谋取可能成为一种职业基础的第一项工作；其次，个人和雇主之间达成正式可行的契约，个人成为一个组织或一种职业的成员，充当的角色是：应聘者、新学员。 3、基础培训。处于该阶段的年龄段 16 25岁。与上一正在进入职业工作或组织阶段不同，要担当实习生、新手的角色。也就是说，已经迈进职业或组织的大门。此时主要任务已是了解、熟悉组织，接受组织文化，融入工作群体，尽快取得组织成员资格，成为一名有效的成员；二是适应日常的操作程序 ，应付工作。 4、早期职业的正式成员资格。此阶段的年龄为 17 30 岁，取得组织新的正式成员资格。面临的主要任务：承担责任，成功的履行与第一次工作分配有关的任务；发展和展示自己的技能和专长，为提升或进入其他领域的横向职业成长打基础；根据自身才干和价值观，根据组织中的机会和约束，重估当初追求的职业，决定是否留在这个组织或职业中，或者在自己的需要、组织约束和机会之间寻找一种更好的配合。 5、职业中期。处于职业中期的正式成员，年龄一般在 25 岁以上。主要任务：选定一项专业或进入管理部门；保持技术竞争力，在自己选择的专业或 管理领域内继续学习，力争成为一名专家或职业能17 / 61 手；承担较大责任，确实自己的地位；开发个人的长期职业计划。 6、职业中期危险阶段。处于这一阶段的是 35 45岁者。主要任务为：现实的估价自己的进步、职业抱负及个人前途；就接受现状或者争取看得见的前途做出具体选择；建立与他人的良师关系。 7、职业后期。从 40岁以后直到退休，可说是处于职业后期阶段，此时的职业状况或任务：成为一名良师，学会发挥影响，指导、指挥别人，对他人承担责任；扩大、发展、深化技能，或者提高才干，以担负更大范围、更重大的责任；如果求安稳，就此停滞，则要接 受和正视自己影响力和挑战能力的下降。 8、衰退和离职阶段。一般在40 岁之后到退休期间，不同的人在不同的年龄会衰退或离职。此间主要的职业任务一是学会接受权力、责任、地位的下降；二是基于竞争力和进取心下降，要学会接受和发展新的角色；三是评估自己的职业生涯，着手退休。 9、离开组织或职业 退休。在失去工作或组织角色之后，面临两大问题或任务；保持一种认同感，适应角色、生活方式和生活标准的急剧变化；保持一种自我价值观，运用自己积累的经验和智慧，以各种资源角色，对他人进行传帮带。需要指出的是，施恩虽然基本依照年龄增大顺序 划分职业发展阶段，但并未囿于此，其阶段划分更多的根据职业状态、任务、职业行为的重要性。正如施恩教授划分职业周期阶段是依据职业状态和职业行为的重要性，又因为每个人经历某一职业阶18 / 61 段的年龄有别，所以，他只给出了大致的年龄跨度，并且在职业阶段的年龄划分上有所交叉。埃德加施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。施恩还说，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业 锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚：技术型：持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在过去我国不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。管理型：这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此 他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。创造型：19 / 61 这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。自由独立型：有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样 彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店。安全型：有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等而付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。相信随着社会的进步，人们将不再被迫选择这种类型。正如许多其它分类一样，以上的分类并无好坏之分，之所以将其提出是为了更好地认识自己，并据此重新思考自己的职业生涯，设定切实可行的目标。第二章人力资源管理现状第一节我国人力资源管理环境目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成绩也得到世人瞩目，这是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我国在发展中还有许多不规范的地方，在不少地方还没有进入规律性的发展。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，20 / 61 我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上 还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。这一切都意味着，如果我们不抓紧对人力资源的开发和管理，很可能在十年内我们的经济将会因此而受到影响。尽管我国的自然资源，如耕地、森林、煤矿、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是人力资源却十分丰富。中国是世界上人口最多的国家，目前有 13 亿多人。人力资源总数为 7 8 亿左右，约占世界人力资源总数的 30以上。尽管我国有着巨大的人力资源数量，但是总体素质却比较低。据初步统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的3，每百万人口中在校大学生数仅是发 达国家 70年代平均水平的 3 4。而我国人力资源的利用率则更低，仅为发达国家的 1 2。除了历史原因造成我国人力资源素质较低外，在人力资源的管理方法和方式上也存在一些问题，严重地制约了人力资源的开发与管理。其中，一是大量的劳动力处于与生产资料分离和半分离的状态下；二是就业的劳动人口的劳动生产率低下，这既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我国的教育和再教育工程还有待于向与我国地位相符合的方向发展，尤其是再教育工程，我国与发达国家的差距还比较大；四是我国的人力资源在地区、行业以及城乡之 间的分布极不平衡。我国政府对开21 / 61 发人力资源的方向一直是明确的，并通过中央和地方政府以及企、事业单位等，用教育培训等手段使我国人力资源的素质有了较大的提高。但是在取得成绩的同时还必须看到，我国在人力资源开发和管理方面仍存在着不少问题。主要体现在以下几个方面。 1、使用方面在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不能根据自己的特点、爱好和理想来选择合适的工作单位。在不少单位里可以发现，有的人如果不改行，可能会成为一个非常优秀的工程师，但是现在在做普通的管理工作；有的人如果不放弃原来所学的专业，很可能已经成为 化工专家了，但是现在在机关里只当一名处长。这不仅造成了人才的浪费，给国家带来了巨大的损失，更重要的是国家白白在这个专业里进行了大量的前期投资和努力。为什么会出现这种情况呢？这又是在人力资源管理上的一些弊端。据有关部门统计，我国 50 年代的大学生现在留在专业领域里的人相对比较多，但是他们中有许多人都到了退休的年龄； 60年代的大学生在专业领域里的数量也不少，但是他们中绝大多数人的知识已经老化；而 70 年代后期和 8O 年代中前期的大学生里有相当一部分现在已不干本行了，有的被提升为领导，有的则到了另外专业领域，有的去经商 了 2、开发方面我国有 1 亿多人是文盲或半文盲；全国人口平均受教育水平刚刚是小学毕业；尽管我国有近3000 万专业技术人员，但是他们只占人口总数的 2 3，22 / 61 与发达国家的 10 20还有很大差距；我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。 3、调节方面由于缺少市场调节的功能，加之许多单位在分配上的平均主义，因此人们在求职过程中热衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。尽管政府下 大力气采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，现在仍有很多急需人才的单位、地区得不到所需的人才，这些都严重地束缚了社会和经济的平衡发展。另外，传统的就业方式和管理方法也使得国有企、事业单位的人才合理流动难以实现。 4、管理方面管理思维僵化。有不少单位还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法。创新思想缺乏，创造意识不强。不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这样就不会犯错误”。有些单位管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学管理。如年底考核时，不管是高级管理者或中 层管理人员，还是普通员工，统统用一个标准，不分层次的“德、能、勤、绩”来进行考核。许多单位对于人才和人力资源的管理还处于比较原始的命令式的管理模式中，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发生的事情。管理者的自身素质不高，给现代的人力资源管理带来极大的负面影响。 5、科技方面在现23 / 61 代人力资源开发中有一个特点是大量使用计算机。目前我国的计算机普及迅速，尤其是以极快的速度进人家庭。这应该说是个非常好的开端。但是我们计算机的开发使用率还是相当低的，尽管计算机数量很多，但是有相当一部分是在当作打字机使用，真正把 计算机运用到实际管理工作中的不多。在计算机的应用上，我们现在送上网的信息是 O l，收到的信息也仅是 0 5，而有不少上网的却是在网上聊天等。我国的高科技产业占整体产业的 10，但是利税只有 8。这与发达国家根本不能比。第二节北京大地建筑工程公司及其人力资源管理部门现状北京大地建筑工程公司是在改革开放市场经济形势下，经过改革改制应运而生的一个新型企业。公司自成立以来，以出“质量第一、信誉第一、用户第一”为宗旨，弘扬“自强不息、拼搏不止、求实自信、志在一流”的企业精神，得到高速发展，综合实力不断增强，现已发展 成技术先进、装备精良的现代建筑企业，公司下设八个土建施工项目部及装饰、建材、设备、劳务 4个分公司。十几年来，以“用大地人的勤奋，营造大地的精品”的质量方针构筑企业之魂。质量保证体系严密，检测手段先进，施工装备精良。既积累了施工民族风格建筑的宝贵经验，又炼就了施工现代高、新、特、大跨度、深基础结构建筑的工艺技术。公司现以通过 前，公司正探索三证合一的管理体系，即： 2000 质量管24 / 61 理体系认证， 境管理体系认证； 业安全卫生管理体系 认证，使公司各项管理进一步规范化、标准化、科学化。未来的几年中，正是建筑业发展的大好时机。首先是我国加入 家制定了西部大开发的政策，紧接着又传来北京申奥成功的喜讯，这使得公司迎来了未来的若干年中加速发展的大好机遇。公司董事会经过多次认真地研究，制定了公司未来五年的发展战略：树立名牌企业，打造名牌产品，在世界经济大潮中用自己的精神、智慧和汗水，筑起民族名牌的辉煌，以观念更新，思路创新迎接西部大开发，迎接首都北京奥运项目的建设，实现追赶型、跨越式的发展。与各界朋友进行诚挚友好的合作，携手共建美好的二十一 世纪。为顺利实现公司的五年发展战略，公司要求其各个职能部门制定出相应的职能战略。在这些部门中，感到这项任务压力最大，工作无从下手的就属人力资源管理部门，造成这种局面的主要有以下三个原因： 1、人力资源管理部门角色转变的滞后。在许多人印象中，人力资源管理部门员工是既不懂技术、又不懂管理，他们甚至也不用关心企业业务发展状况。在计划经济时代，人力资源管理部门只是被动地执行命令，由于不了解企业经营状况和其影响业绩的原因，所以提不出建设性意见，不能从企业经营目标背景下来思考和研究问题。在公司的高层会议上，人力资源管理部门也不能从人力资源角度提出提高公司业绩的建议，而只是25 / 61 单单被动的执行命令。人力资源管理部门难以成为公司实现其战略目标的主要伙伴和依靠力量。 2、人力资源管理目标游离企业生产经营活动。人力资源部门往往对企业存在问题、发展方向、面临挑战和机遇并没有清醒的认识，从而也难以为其它各业务部门提供有益帮助。特别是在确定人力资源发展战略时，忽略了企业生产经营活动内容，游离企业生产经营活动内容，很多人根本未认识到人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展总体战略起着巨大支持和推动作用。人力资源管理部门在现有的 管理模式下，因其内部条线分割，难以参与企业内外经营业务活动的过程，几乎很难做到成为企业经营管理的战略伙伴。 3、人力资源管理模式还停留在传统型和经验型。与国外著名大企业越来越多的将行政事务委托由专业化公司运作相比，我们企业人力资源管理部门则大量从事的是具体行政事务性工作，管理还是停留在传统模式阶段。如一般员工招聘、各种培训、薪资分配等等，而不是把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通以及制定计划方面。人力资源管理部门还是传统的行政支持，因而，其不能成为企业经营管理的合作者。在这种管理模式下，企业人力资源管理部门 很难深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能，更难超前地考虑各种可能发生的情况，更难于为其它业务部门提供增值服务。同时，我们企业管理方式为隐性经验形，其刚性不足，柔性有余，26 / 61 尤其在人力资源开发与管理方面表现更为突出。人员考核、选拔、提升、奖金分配等缺乏一个科学衡量评价体系，领导经验判断占了较大比重，没有固定的工作流程或流于形式，工作效率低。第三节北京大地建筑工程公司人力资源管理现状公司现有员工 2700 余人，各类专业技术人员 840 余人。其中包括：高级工程师 16 人，高级会计师 11，高级统计师7 人，工程师 59人，经济 师 13人，会计师 28人，助理工程师 81人，技术员 349人。 4一、高级职务配置现状公司没有人员需求及储备计划。当出现职位空缺时，才会想到找人接替，而且有近一半是到公司外部招聘，甚至是公司高级管理职位，以至于几乎每次新官上任都会造成管理上的混乱，给公司带来很大损失。而一旦出现上述局面，公司大多会另选他人接替这一职位，结果又会出现新的混乱，如此往复，恶性循环。表 2公司近五年来高级管理职位招聘对象者的经验来确定工资。在这种情况下，就不能给工资的确定提供一个令人信服的解释。为此，经常会出现某一工种的工人联合 起来要求增加工资的情况。在绩效评价中，公司采用图尺度评价法。在最初采用这种方法时效果还不错，评价者能够实事求是地做出客观的评价，但随着时间的推移，公司发现百分之八十以上员工的绩效被评为杰出或很好，绩效评价已失去了它应有的作用。为解决这一问题，公司曾试着推行强制分布法，即事先确定一个比例，然后按照这个比例将被27 / 61 评价者分别分布到每一个绩效等级上去。但是，由于大多数员工都已习惯于被评为较高的绩效等级，对于这种强制按比例把自己分配到较差等级的评价方法大为不满，结果公司不得不放弃，继续使用图尺度评价法。四、员工工作状态 建筑企业员工长期的流动性使得大部分员工一年中与家人团聚的时间很少，又大多是离乡在外，对家的思念也就极为强烈。工人们于是自发地成立了许多非正式团体 老乡会，这对企业有有利的一面，如对新加入的员工，老乡会会主动的帮助其熟悉工作，如果某人有困难，其他人也会主动伸出援助之手。但近来公司发现，本来有的人工作绩效很好，可现在大家的绩效却越来越趋于一个平均水平，甚至用激励的办法也是收效甚微。再有，各个老乡会成员之间的工作协调不好，经常会出现推脱责任的现象，严重影响了企业的经济效益。第三章人力资源管理问题分析对于公司中存在 的种种问题，要从企业发展战略的角度来分析。公司要趁西部大开发和北京奥运这个机遇，树立名牌企业，实现追赶型、跨越式发展。人力资源管理工作就要以此为出发点，解决好企业中存在的问题，做好企业的人力资源管理与开发工作，为企业战略的成功实施保驾护航。第一节高级职务配置问题企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本企业人才不足。其实，每个企业都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”，大地公司就属这种情况。大地公司28 / 61 并不是没有自己的高级管理人才，只是因为其没有做好人力资源需求及储备规划，没有为自 己的人才作好职业生涯规划，以至于问题出现时乱了阵脚。填补空缺时也没有一定的原则，内部选拔还是外部招聘都只是总经理的一句话，人力资源管理部门根本就没有起到应有的作用。通过处理可从表2得出图 3图 3以看出，公司的内部晋升和外部招聘在数量上交替上升。在 1998、 1999 和 2001 年是内部晋升多一些，而在 2000 和 2002 年则是外部招聘多一些，而且外部招聘还有进一步增加的趋势，这在高级管理人员的配置上属于不正常的现象。首先是需要填补的高级职位总数逐年上升，这种高频率的高层管理人员的变动会给公司的经营带来不利的影响，同时也暴露出人员的选聘工作没有科学的程序，在人员配置上存在一定的问题。另外，从图 3可以看出，外部招聘和内部晋升在数量上不相伯仲，甚至有时超过内部晋升，这在高级职务的配置上是一种大忌。高级职务的配置，应以内部晋升为主，外部招聘为辅，这样做对企业来说有许多益处：当员工看到工作能力的提高会得到报偿的时候，他们的士气和工作绩效就会因此而改善。内部候选人对组织的目标更有认同感，而且更不容易辞职。内部晋升可以激发员工的献身精神，并且使他们在进行管理决策时会从长期的利益出发。从内部晋升也更 为安全，因为对这些员工的技能已经有了比较精确的评价，而不像对外29 / 61 来者那样知之甚少。内部候选人比外部候选人需要的定位过程更短，需要的培训也更少。当然，完全靠内部晋升也会有害处，因此，要在外部招聘和内部晋升之间找到一个合理的平衡点。第二节项目经理培养问题项目经理是工程建设项目中的“将帅”，责任重大、权力相对集中，需要具有丰富经验和广博文化知识结构的个人实力，工作中主要任务是通过实行目标管理方式和系统综合的工作方法，按期、保质保量的完成规定的工程施工任务，达到预期所承诺的目标。中国入世后，建筑市场竞争对手更广、更 强，所以项目管理水平也急需提高。由于项目经理在工程建设中起着决定性作用，企业的兴衰关键也在项目经理，所以项目经理不能停留在一个水平上，只有不断提高项目经理的知识层次，才能适应市场需要，并逐步与国际惯例接轨，因此不断提高和更新项目经理的知识水平就显得非常必要和迫切。为提高项目经理的素质，今后应该加强对他们进行经常性的继续教育和培训，实行人力资本投资。公司现有项目经理情况可以从表 2其按资质情况进行整理，可得图 3图 3三种资质项目经理分布比例比较集中，分别为一级 24%，二级 36%，三级 40%，这在工作中不会出现什么问题，但也潜伏着一定的危机。没有形成人才梯队，不利于大批量高素质的项目经理的培养。因个人素质和能力的不同，并不是每个项目经理都能从第三级上升为第一级，这是有一30 / 61 定比例的。因此，为了使公司在未来有足够的高层次的项目经理，就必须在现在开始着手培养，使各层次的项目经理构成梯队，形成合理的人才结构。项目经理的资质情况是这样，那么他们的年龄结构是不是合理呢？通过表 2以得到图 3图 3可以看出，公司虽然有十三名一级项目经理，但其中已有七人年龄在五十五岁以上，相反，年 龄在四十五岁以下的一级项目经理只有两名；年轻的项目经理大多是三级，还不能承担大型施工项目。这说明公司过分依赖年老的项目经理，对年轻项目经理的培养还不够。试想一下，几年之后，一旦公司依仗的老项目经理退休，而年轻一代的项目经理还未成长起来，这将会给公司的发展带来沉重的打击。另外，从公司近五年的发展情况来看，项目经理的数量在逐年上升，具体数据可从表 2得到。据此，可以利用趋势预测法预测出公司未来五年内对各级项目经理的需求情况。利用最小平方法，求直线方程 y=a+b*项目经理数， x 为年份其中 a=Y b* y 的平均数， X 为 x 的平均数 b= (X)*( (X)2将一级项目经理的数据代入，可得， a=+则可预测出 y=+*6=同理可预测出未来五年内各级项目经理的需求数量，因为人只能是整数个，故这里将所得数值四舍五入，得到表3 3来五年项目经理需求数