LS公司绩效管理制度.doc

LS公司绩效管理制度目录第一章 总则第二章 绩效计划与指标体系的制订第三章 绩效考核第四章 申诉第五章 绩效反馈与应用第六章 存档第七章 附则第一章 总则一、 目的1、为提高LS公司组织绩效，客观公正地评价员工工作业绩与综合素质，激励员工的积极性和创造性，提高公司的绩效管理水平，建设公司以绩效为导向的企业文化，保持员工与企业的可持续发展，特制定本制度。2、LS以成为全球特种轴承及相关材料、机械配件的主要供应商为宗旨，以与用户共谋发展，为股东创造财富，与员工共谋富裕，为社会创造繁荣为公司价值观，以求实奋进为企业精神，以LS就是价值和荣誉为口号。公司绩效管理制度是以提高员工积极性和公司生产效率为手段，为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围为目的，特制定本绩效管理制度。二、绩效管理制度适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、 试用期内,尚未转正员工 2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、 兼职、特约人员三、绩效考核纪律 1.人力资源处负责集团公司在岗员工的考核评价工作。2. 公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。 3. 公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。 4. 公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。 5. 公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。 6. 公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。 7. 公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇；公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会；公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。 8. 公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率；提倡厉行节约，反对铺张浪费；倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。 9. 员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。四、LS公司绩效管理原则1、战略原则：绩效管理要配合公司的战略管理和经营目标； 2、可行原则：绩效方案一定要可行、可操作，不能使绩效管理流于形式；3、客观原则：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差。 第二章 绩效计划与指标体系的制订1. 每年11月底总经理确定公司下年经营战略及年度目标并在会议上发布，各部门根据公司目标及战略确定部门目标，于12月10日之前报送考核委员会，由考核委员会报送总经理审批。2. 部门负责人与部门员工充分沟通，根据部门目标与员工岗位说明书，与员工一起制定员工目标，确定绩效计划。3. 做好计划与指标体系后要进行辅导实施，与员工进行充分的沟通。4、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；5、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。6.绩效计划制定步骤：第一步，全员绩效基础理念培训 第二步，诠释企业的发展目标 第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标 第四步，员工为自己制定绩效计划草案 第五步，经理人与员工就绩效计划进行沟通 第六步，经理人与员工就绩效计划达成共识 第七步，明确界定考核指标以及具体考核标准 第八步，经理人协助员工制定具体行动计划 第九步，最终形成绩效协议书，双方签字认可5.LS公司绩效考核指标体系部门考 核 指 标业绩标准KPI指标说明提出部门财务部1、月审批资金供应率资金不断档主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末的供应资金。（实际供应率80%，将不得分。）2、财务费用控制（包括财务费用、管理费用等）严格执行每月的预算标准按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超预算按责任调整系数？3、生产成本降低率控制在预算范围内供应部1、采购计划按时完成按时完成率100%，未按时完成但未延误发货扣0.25分/次，延误发货扣2分/次按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购部门的请购任务。2、采购成本降低率采购成本比去年同期相比下浮3%由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本总额及涨浮度。3、采购配件质量事故率质量事故率为0，发现一次扣2分，市场反馈回一次扣1分统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题，及市场反馈回的采购质量事故。技术部1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性按时下达，文件准确性100%，晚一天扣0.25分；因图纸资料不准确出现重大生产事故扣2分/次技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。2、技术支持及时性延误生产发货一次扣2分针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及时、不误生产发货。3、技术质量事故率因技术问题发生的质量事故次数,每次扣3分因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。4、 现场技术支持满意率满意率 100%，见季度调查表车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极等）售后服务部1、用户服务满意率满意率 95%每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意率。2、售后服务一次成功率一次成功率95%每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。3、服务款项按时回收率100%当季回收，每月应收款滚动计算 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项回收率达不到80%则此指标不得分；本季度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为止。4、用户投诉追溯率追溯率100%将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指标）。生产部1、生产计划按时完成不误发货，延误一次扣2分根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。2、生产成本降低率控制在预算范围内3、按照作业指导书作业完全按照作业指导书，违反一次扣2分4、质量指标质量事故率为0，市场反馈回一次扣1.5分研发部1、季度新产品研发计划完成100%完成根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它临时工作延误了计划完成时间，应？）2、开发新产品资料完整新产品测试合格后3日内，要求将所有图纸、各类参数资料、鉴定资料交技术部（办公室），晚一天扣0.5分研发新产品在测试达标情况下，3日内将产品的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明细由总工给出）。3、新产品试制一次成功率（成本）控制材料零件更换，工时重复；按测试总项及重试项算，一次成功率85%第三章 绩效考核一、考核周期1、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；2、季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；3、半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。二、考核组织1、LS组织人力资源部本职工作： 负责公司人力资源的管理，为公司提供和培养合格的人才。 直接责任： （1） 根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组织实施。 （2） 制订人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，经批准后施行。 （3） 组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。 （4） 指定专人负责本部门文件等资料的保管和定期归档工作。 2、考核委员会（1）目的建立科学、系统、符合公司实际的绩效考核体系；（2）绩效考核管理委员会的产生方式通过指定、自荐与推荐相结合的方式产生（3）绩效考核管理委员会的构成绩效考核管理委员会有1名主席与8名委员构成，其中总经理1名、经理2名、主管3名、员工代表3名。（4）绩效考核管理委员会主要的工作内容a绩效考核原则与目标；b确定绩效考核体系；c制定部门与岗位的关键考核项目与指标；d规范考核变量因素；e设计绩效考核表；f监督绩效考核执行情况；g仲裁绩效考核争议；h完善绩效考核体系 （5） 绩效考核管理委员会工作方式 1集体讨论； 2分头讨论； 3分头调研； 4访谈三、绩效考核内容1、三级正职以上中层干部考核内容 （1）领导能力（2）部属培育 （3）士气（4）目标达成（5）责任感（6）自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1)德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2)能：专业水平、业务能力、组织能力 (3)勤：责任心、工作态度、出勤 (4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。四、考核方法（一）、考试考试的目的是为了测试员工胜任本岗位工作的能力，考试的内容结合“职务说明书”和“岗位规范”中的主要职责、工作任务及任职条件、任职能力等要求制定，考试的结果是评价员工是否符合本岗位要求的重要依据。 （二）、日常考核、对管理人员的考核1、被考核者每月5日前填好管理人员考核评估表（附件一）中工作计划与进度项，送交执考者（直接上级）。执考者根据具体情况对计划进行修订并明确提出“怎么做”与“结果要求”，双方达成共识后共同确定工作计划。2、在考核期内，执考者有责任不断指导、帮助、约束和激励被考核者，增强其对工作计划的预见性，改被动工作为主动工作，促进企业整体技术、管理水平的提高。3、在次月3日前，被考核者将考核表中计划完成情况填好，并写出下月需要改进的地方交执考者。执考者根据对被考核者月计划的完成情况及其行为表现等进行综合评定，交上一级领导审核。4、执考者在年底将日常考核情况汇总到员工日常考核年度汇总表（附件三）中，交上一级领导进行综合评价。、对工人的考核1、日常考核要以班组为单位进行，由执考者（班组长）填写工人月考核评分表（附件二），评价打分后交上一级领导进行审阅，班组长的考核由上一级领导负责。2、执考者在年底将日常考核情况汇总到员工日常考核年度汇总表中，交上一级领导进行综合评价。六、考核评价 1、 考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高 考核总分 95分以上 8595分 7084分 5069分 50分以下 2、 考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15 中等人数：占本部门（分公司）员工总数65 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5 注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据七、 考核结果1.各部门于次年1月10日前将本部门日常考核年度汇总结果报送人力资源处。2.人事（组织）部门将年度考核材料存档。3.各类人员的考试和日常考核结果都要作为工资分配、晋职晋级、上岗聘任、在职培训和评选先进的主要依据。八、各部门要在本办法的基础上制定出符合本部门内各岗位实际情况的日常考核办法，经人力资源处批复备案后实施。九、考核工作是企业对员工的工作进行综合评价的一种方式，关系到员工的切身利益，各级管理者必须坚持原则，做到评分有据、结果公开。十、员工对考核结果有异议，人力资源处有权进行复查核实。发现有弄虚作假现象，对主要责任者严肃处理。 十一、 考评管理 1、绩效考评委员会：为员工考评最高管理机构（非常设机构），由主管人事的副总经理担任主任，委员有工会主席1人，职工代表若干人，人力资源处主管人员12人。 2、人力资源处： 1）在绩效考评委员会的领导下，负责制定并下达相关的考评政策和具体操作办法； 2）协助、指导各部门实施考评； 3）考评结果汇总、分析； 4）建立考评管理数据库和员工考评档案。第四章申诉考核申诉：1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。4、申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等等。5、 如果被考核者对自己的考核结果有意见，可以向直接上一级领导申诉；如果人需仍然存在异议，可向人力资源部负责人申诉。第五章 绩效反馈与应用一、绩效反馈应当及时进行，并且应关注行为。管理者应做到客观、诚实，力求与事件紧密相关，不应对员工进行人身攻击。反馈应围绕员工有能力改变的事情进行探讨。反馈应以辅导为重点，重点在于培养员工能力以提高总体绩效水平。二、要把考核结果应用到以下5个方面：绩效工资的计算与发放、员工薪资层级的调整、员工职位的变动、人员培训与开发的依据、招聘决策提供支持。三、考核奖惩 1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下： 特优员工：原则上岗位津贴上调一级 优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 中等员工：岗位津贴不作调整. 有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。第六章 存档一、绩效考核数据应在考核结束后以部门为单位送达人力资源部。二、人力资源部对所报考核数据进行审查汇总分析，考核数据和报告作为存档资料由人力资源部及时存档，并妥善保管。第七章 附则1.本制度的解释权归集团公司人力资源处。2.本制度自颁布之日起施行。附件一管理人员绩效考核评估表姓 名性 别工 号部 门职 位直属上司入职时间考核时间要素说 明分值自评得分直属上司部门经理目标达成A、准确、及时出色地完成既定目标工作内容5B、制定完善的工作计划，能按工作计划内容进行工作3.5C、虽制定工作计划，但未能按时完成工作计划2.5D、无明确工作计划，工作方法不得当，工作效果不明显1.5E、无工作计划，工作拖拖拉拉，效果很差0工作责任心A、尽心尽责、进取心强，敢于主动承担责任，质量意识、成本意识强，讲究原则5B、对分配的工作不讲条件、积极主动开展工作3.5C、有一定责任心，分内工作积极完成2.5D、尚能负责，但不敢承担责任1.5E、做事马虎，经常推卸责任0组织能力A、 能采取极为有效的方法组织激励下属完成工作任务6B、 能够采取较好的方法组织激励下属完成工作任务4.5C、 组织能力一般，不能很好地组织激励下属完成任务2D、组织能力很差，完全不能组织激励下属完成工作任务0工作技能A、熟悉本职工作相关内容并有效地组织实施完成工作计划5B、善于运用和总结，能理论结合实际3.5C、能适当发挥所学的专业和技能于工作中2.5D、不注重积累知识，凭经验办事，经常出错1.5E、知识面狭窄，不能发挥专业知识作用0判断能力A、 能根据工作目标，提出多种解决方案且准确度高6B、 能根据工作目标，提出解决方案4.5C、 碰到具体问题不能很好地提出解决方案2D、碰到具体问题一筹莫展0沟通能力A、 乐于合作和帮助别人，善于听取别人的建议，有卓越的说服能力，效果极佳5B、待人和睦、乐于助人、同人相处融洽3.5C、沟通一般，能与同事一起共事合作2.5D、谈话技巧欠缺，疏导技巧一般，尚能为人接受1.5E、个性孤僻，易同别人冲突，别人不愿与之共事0创新意识A、善于动脑、反应敏捷，富有创造性，积极革新、改善，给公司各方面工作带来新面貌5B、对本职工作有见解、有创意，而且有一定的效果3.5C、尚能出主意、想办法，对各项工作提出合理化建议2.5D、本职工作比较守旧，创新意识较差1.5E、没有创新意识和精神，工作效果不明显0工作纪律A、严守纪律、从严要求自己，处处起表率作用5B、遵章守纪，遵守工作汇报、报告制度3.5C、基本能遵守公司各项