XF公司的物流管理方案设计.doc

XF公司的物流管理方案设计引言XF公司新任物流战略经理肖瑞明天就职，今天本来和家人游园的计划在早晨7点被总裁秘书的电话打破了。今天上午8：30分公司要召开一个产品部门、销售部门和商务部门的高层联席会议总结公司半年来的运营，总裁要提出下半年的工作战略其中要涉及物流部的工作，肖瑞是必须要参加的。公司背景xF公司是IT分销型企业，是国际著名品牌GW公司在中国的总代理之一，负责其主要产品线在中国内地境内分销。有部分直接客户，主营业务是面对销售区域各个城市的IT销售商。GW产品主要包括：笔记本电脑、打印机、扫描仪、台式机、服务器、图形工作站等。2004年，GW公司产品的销售额占xF公司的年度销售总额的80，为8亿元人民币，其他20的销售额来源于陕西省内的JCN品牌显示器和笔记本电脑的地区性代理。xF公司总部位于西安，在北京、厦门、济南、郑州、南京、上海、杭州、武汉等城市有8家分公司，另外在沈阳、广州、成都有3家办事处办事处与分公司的区别在于没有物流功能，即仓储、市内运输和区域运输，其管理和销售均通过挂靠的分公司来完成。目前xF公司所使用的仓库以及运输都是由第三方物流公司提供的。根据代理协议，JCN公司西安工厂会根据xF公司的采购订单将产品直接送到5千米外的xF公司西安仓库；GW公司根据xF公司的采购订单，直接在固定的运送时限内将产品发送到xF公司在全国的9个仓库内。xF公司与JCN和GW的结款方式都是货到付款。各分公司和办事处组织架构如图所示：运营状况xF公司1998年创建，从当年的800万元营业额开始逐步从lT销售公司成长为分销型企业，在西安乃至陕西，目前仍然保留延伸至三四级城镇的销售网络。由于近年来的业务发展很快一些品牌主动与xF接触，希望通过xF的网络在全国或陕西分销产品，这说明xF公司在业界的影响力在逐渐加强。由于公司发展速度很快，公司内部管理面临的问题越来越多，物流问题就是其中一个重要问题。与行业领头羊相比，无论从物流信息化、物流人员培养、物流成本控制、库存管理等方面，xF都有很多需要改进的方面，这也是肖瑞火线加盟的一个重要原因。xF公司于2003年成功实施了ERP(企业资源计划)系统，内容涵盖销售、财务和物料管理，受诸多因素影响，系统的库存、运输等模块尚未开通。另外，受到国家西部开发战略影响，陕西的经济处于良好发展态势。与此相对应的是IT业的供需两旺，这从近3年公司销售额每年40的增长率就可以看出。随着电子商务的逐渐升温，公司高层有意向进军IT网络营销领域。同时公司销售网络要向华南区延伸，以扩张公司的销售范围，争取更大的市场份额。在公司目前业务顺利开展的同时来自多方面的不利因素也越来越多。2004年利率调整为2005年公司运营带来了更多的财务成本支出，竞争对手的几次促销和降价也使跟进的XF公司减少很多利润。为此。肖瑞首要解决的是费用控制、库存控制，配合公司营销网络拓展的物流网络延伸也是工作重点之一，而贯穿上述工作的核心，就是逐步建立XF公司的物流信息系统。在联席会议上各部门总结了半年来公司运营的成绩和不足主要表现在以下几点：1行业竞争加剧，整体IT业利润空间急剧缩小，IT产品逐渐走下“神坛”，PC已经成为耐用消费品类家电。2厂家继续保持强势，提高月度和年度压货数量，造成资金大量占用。3由于JCN公司的全国总代理不只XF一家，下游经销商受利益驱动，在诸多总代理间游移，销售价格和政策以及物流配送时效、配送质量等导致出货量波动剧烈。4公司代理的JCN和GW公司的产品受到来自国内厂商强有力的竞争一些下游经销商已经倒戈，加盟国产品牌的渠道。5GW公司年初新增加的代理资金实力雄厚，在各条产品线强力出击由于表现出色，GW公司正在考虑将原来分散在几个总代理手里的笔记本电脑产品交由其一家，而GW笔记本电脑是贡献公司年度总营业额19的产品。会议开完了肖瑞被留下与总裁单独谈话，还没有正式就职肖瑞已经感觉到自己所受压力之大了。业务流程采购流程xF公司的产品采购由公司采购部完成，采购经理会通过公司ERP系统，获得某产品线或产品型号在全国各个仓库的库存，根据经验以及厂家规定的每月采购金额，在每月安排23次采购，采购订单通过厂家网站的入口界面下达并确认，厂家在确认订单后安排发运，产品会根据订单规定的数量和时间发运到指定分公司的仓库。JCN的供货周期固定且采购压力低，基本随时采购都可以在当日送达西安仓库，而GW公司在上海有组装工厂且还有一些产品需要进口，供货周期不稳定一般在IO天左右采购订单被修改的情况时有发生。采购经理有权平衡全国9个仓库的库存，有时会发出调货指令从某分公司仓库调往另外某分公司的仓库，然后再在新的分公司销售。销售流程分公司或办事处的销售订单通过分公司汇总，通知仓库出库，并安排运输。运输分为市内运输和区域运输两种，市内运输发生在分公司所在城市，就是从仓库按照固定配送时限，将产品送达经销商店面，每天随时响应销售订单。有的经销商一天多达34次订货。区域运输是指分公司及办事处所在城市的周边二三级城市的区域配送。运输与仓库选址上任伊始，肖瑞开始对xF公司的物流网络架构进行分析，无论从市内运输还是区域运输，他都发现目前的物流运作存在很多问题。市内运输以某分公司所在城市为例，该城市的主要IT产品销售均在数码一条街完成该商业街位于城市的西北，靠近城市郊区，与大学城毗邻，占xF这个分公司销售量85的经销商都集中在这4平方千米的区域内。目前与分公司合作的第三方物流仓库位于城市的西南，靠近城市公路网出口，与商业街的实际距离30千米，要经过商业区和居民区。运输车型为10立方的大车和25立方的小车。由于运输要经过人口密度较大的地区，在车流高峰期，尤其是下午17：00一18：00之间堵车状况相当严重，而此时又是经销商销售订单发出的高峰，承诺的送货时效肯定不能满足。为此肖瑞开始着手分析市内运输的基础数据，用Excel表格整理市内销售订单的出入库记录，然后用vBA编制宏，从而得到市内运输所需车辆总数量。运用带有时间窗和车辆体积的约束条件构造算法思路，模拟实际车辆调度运作，程序框图如图所示：以下是某天该分公司的市内发货记录：分公司市内发货记录通过计算，可以清楚得到每天所需各类型车辆数量。但如果增加车辆，满足经销商的订货需求，势必会增加成本。为解决这一问题，肖瑞经与销售总监沟通，希望减少出货次数以降低车辆不足的压力，最后由销售部给经销商规定，每天每个经销商下达的销售订单不得超过2个，并且下达订单的时间也规定尽量避开交通高峰期。再通过对累计一个月的经销商订单进行合并后，肖瑞发现目前3PL的车辆配置是可以满足实际需求的。从供应链的全局来看，下游物流主体为了降低物流综合成本，一般会采用增加订货次数，减少订货批量的方法。从xF公司本身出发，对GW公司的采购要进行改革的思想在肖瑞的脑海里坚定了。由于不同城市的实际特征不同，肖瑞又通过各分公司的物流专员布置了以下工作。用重心法测算城市中最佳库房位置，结合具体城市情况，设计FDC(FrontDC)即前沿库房，用以缓解配送时效不能达成的难题。下面是其下发邮件的主要内容：一、项目目的1节约成本。2满足数码一条街客户响应时效的要求。3适合公司新的商务策略。二、数据搜集和测算1静态数据对比(1)测算市内需求量趋势。(2)适当放大该数据测算平面库面积并计算相关成本。(3)根据货量设计运输计划(从FDC到经销商)：在响应时效内按照车型限定设计车辆配送计划表；计算车辆租赁成本及购买成本对比。(4)信息系统投入成本。(5)人员配备成本。(6)其他成本(保险、水电暖、燃油等)。(7)减少的运费费用。(8)减少的仓储费用。2动态数据时比(1)2005年预算下的成本对比。(2)2005年预算下新的销售模式的成本对比。三、商务流程的调整1信息。2商务。3物流。四、项目负责人：物流经理；项目成员：物流专员；技术支持：肖瑞。五、项目时间：2004年x月12日一2005年x月31目项目结论：分析报告(如果可行，附实施计划)。需要强调的是，物流是追求成本与服务的平衡。单纯追求任一个极端，都是不可取的。工作布置下去了，肖瑞又把目标锁定在区域运输上。区域运输为分析区域运输成本的合理性，肖瑞设计了一个标准模板，请各分公司的物流经理将该分公司每月的区域运输货量和区域运费按照目的城市统计，然后按照货量大小排序，同时计算其线路运输费率以及累计比例。现以南京分公司反馈的数据为例：南京分公司运输数据按照8020原则，肖瑞将分析重点放在南京分公司88的货量分布点：苏州、合肥和常州，这三条线路的运输费率单价与当地运输市场运价中游水平接近，考虑到单票货物起运价的问题，上述价格是可以接受的。通过对西安以及8个分公司一年累计数据分析，运费单价不合理的几条线路很快浮出水面，后续工作就是如何降低这些线路上的运输单价问题了。但运输单价合理是否就意味着运输成本最低呢?为解决这个问题他搜集的基础货量分布数据又发挥了作用。单设施选址问题在城市FDC设计时已经应用过，在区域货量的基础上再与分公司所在城市的货量综合考虑，就会得到重心合理分布的答案。经过分析，在分公司销售区域内就发现仓库位置选址不合理的问题，这个问题在厦门分公司表现非常突出。下面是厦门分公司某月的区域运输数据：厦门分公司某月运输数据得出的结论是需将仓库的位置搬迁，但是方法不确定。连续补货系统的建立库存是分销企业心中之痛，库存不够造成产品脱销，失去销售额和利润；库存过高又会产生资金占用和产品降价的风险。如何在保证销售的前提下，最大可能的降低库存，解决或缓解这个问题成为肖瑞的工作重点。从采购部得到库存的数据和销售部获得的数据，经过加工使肖瑞感到问题的严重性：2004年X月的库存情况按照：订货点=平均日销量供货周期+平均日销量供货周期波动+销量波动公式来推导：库存可销售天数=供货周期+供货周期波动+因销量波动造成的修正JCN公司的供货周期为1天，没有延误而库存显示器居然有6天的库存，可见库存占用有多么严重。肖瑞按照GW打印机设计了一个连续补货系统，以Excel表格实现，该打印机的供货周期为3天。以下数据为该打印机某一型号数据其中在销售初期，订货点开始使用固定订货点策略，在第29天开始使用销售预测数据和销售标准偏差以及供货周期测算订货点从实施的效果来看，平均库存从1919下降为771，下降比例为598。某型号打印机数据单位：件在历史数据中，我们可以看到采购部发出的频率低而采购量大的订单而连续补货系统会根据动态的库存控制点来发出连续的高频低量的采购订单，这样实际库存水平控制在一个比较低的状态。当然，主要关注点要放用库存ABC分类的货值较大的产品型号。由于实际业务中JCN公司限定XF公司对于其显示器产品每个月有固定的采购量，在一般情况下，采购经理会在月末发出一个采购大单以完成采购指标。自动补货系统实施以后，可能由于每个产品型号的订单数量都是最优，但最终结果与实际业务脱节。为此肖瑞又用VBA设计了一个宏在所有显示器型号中选择销售增长较快的产品，从月中开始，根据每个型号产品的采购价格估算其采购价值的未完成额，并自动增加这些增长型产品的采购数量，从而实现在采购压力和市场销售的实际情况下，最优调节库存。程序虽然编制完毕肖瑞感觉到一个物流信息系统必须建立了，为此他开始与ERP实施厂商联系，准备按照自己的需求，开通库存管理和运输费用结算模块，以提高工作效率。冗全库存预警为减少冗余库存的产生，肖瑞又开始准备引进库存预警机制，其原理如下：库存商品保本期是指商品从购进到销售，不出现经营性亏损的最长存放时间，它所保的“本”，既包括进行分析时已经发生和支付了的商品购进成本、购进费用，又包括进行分析时尚未发生，但必将发生而又必须支付的费用。最长储存期是商品盈亏的分界点，在最长储存期内能取得一定的利润，如果超过最长储存期就会发生亏损。商品售价大于进价的差额称为毛利毛利减去应交纳税金后如果与发生费用相等即不盈不亏，正好保本，即为保本点，商品储存达到保本点的期限，即商品保本期。毛利和税金不随商品储存期的长短而变动，商品购进后至销售前消耗的费用，如保管费、利息等。则随商品储存期长短而变动，商品储存期越长，消耗费用越多。超过商品保本储存时间越长发生的亏损越多。结合各产品的实际情况、多种多样的“价保”政策也应加以考虑。库存预警机制的建立要基于详实和丰富的业务数据只有这样，库存预警才可以实现，以下用演示数据对工作原理做出说明：由于该系统需要处理大量的数据看来在物流信息系统没有上线之前，这个工作只有先放一放了。销售预测分销企业正常运作的核心之一就是资金流的顺畅为保证采购工作的正常开展，资金计划也是企业运作的工作重点。为此，肖瑞开始运用销售预测的方法，来帮助采购部制作资金计划。在xF的ERP系统中数据还是很丰富的，在财务部同事的帮助下，肖瑞拿到了2003年6月至2004年6月的月度销售数据：月度销售数据单位：万元日期月度销售额2003年6月7876232003年7月8308192003年8月6143782003年9月6524622003年10月8t90922003年11月8876392003年12月8956532004年1月8718442004年2月6815892004年3月7674452004年4月9172872004