企业竞争对手分析陈思.ppt

企业竞争对手分析研究 培训课程,东方策略首席研究员 陈飔（）,2007年11月 成都,竞争对手分析研究培训提纲,本课程要回答的问题： 何谓企业竞争对手 分析研究谁 分析研究什么 如何研究 企业的决策、运营、管理中如何应用 可以借鉴的最佳实践案例,竞争对手分析研究培训提纲,培训课程内容的基本构成 企业竞争对手分析概要 竞争对手的识别与确认 竞争对手的监测与追踪 竞争对手分析方法 竞争对手分析框架和流程 竞争对手分析的组织与实施 竞争对手分析应用案例讲评,培训讲师介绍,陈飔，北京东方策略公司（原北京大学企业研究中心）首席研究 员，中科院研究生院兼职教授，中国竞争情报学会理事，企业竞 争情报实战专家、资深咨询师。历任计算机世界IT经理世 界互联网周刊等 I T 业界权威媒体分析评论家，特约撰稿 人和专栏主持。 曾为多家著名企业IBM、INTEL、甲骨文、MS、北大青鸟、联想、点击科技、中创软件、中国电信、中国网通、汉王科技、瑞星科技、中文之星、万方数据、广东移动、用友华表、金蝶、华粤集团、兰化、中国石油等提供咨询服务。 协助金蝶推出“引发基础管理的革命”策略；1995年起担任汉王公司高级顾问，创造了非键盘输入的概念被业界接受，并帮助汉王开拓了非键盘输入市场。在瑞星VS江民杀毒软件市场竞争中担任顾问；主导策划实施汉王笔VS摩托罗拉慧笔、汉王-微软的重大市场竞争运作。 著有：策略之源制胜之道企业竞争情报指南、导入企业竞争情报、情报研究参考资料商业情报密码（译）等专业著作。 长期从事企业竞争情报体系建设的研究、实践和培训咨询工作。有为企业提供竞争情报导入、系统构建、指导实施的丰富经验；并对企业提供竞争情报内训服务。,策略，源于情报出于研究,知己知彼，百战不殆。 为事在谋不在勇，谋之根本为查察，察事、察人、察时、察势、察情，情之以报，察之为谋，策略也。,课程导入,让我们先看两个案例： 1、塑杯案 2、Motorola的市场意图,企业竞争对手分析概要,企业竞争对手,竞争竞争分析 竞争：多方主体同时排他性地配置、占有和控制相同的或相对稀缺资源的状态。 竞争的本质：本质是位置和资源的排他性占用所引发的行为互动。 竞争者自身在能力方面的赶超性行为可以归结到位置和资源争夺行为上。 竞争三要素：竞争目标、竞争者、竞争环境 竞争对手竞争对手分析 竞争参与者 参与广义市场（资源位置）竞争的所有主体（可能转化） 在特定环境条件下同时排他性地配置、占有和控制相同的或相对稀缺资源的多方主体称为竞争参与者。 竞争对手 竞争参与者之间相对对方所采取的立场、态度和行为形成竞赛和对抗关系，竞争参与者之间相互称作竞争对手。 企业竞争对手 企业竞争对手是与企业提供相同或相类似的产品和服务，且在配置和使用市场资源的过程中具有竞争性的企业和个人。 竞争结构竞争情报分析研究 在竞争中阻碍和影响企业达到目标的关键因素，并不仅是竞争对手，因此,竞争对手和竞争结构,争对手有哪些？多数CEO与经理们并不清楚。 当考虑竞争对手时，往往只会想到自己业内的对手，或提供相似产品或服务的企业。 真正的竞争对手是所有可能替代你产品的东西，竞争者会与你争夺客户的金钱与时间。 这就是你的竞争结构，它可能包括很多你连想都没有想到过的情况。 案例：俄罗斯可口可乐vs城市巴士、电子打字机vs电脑,企业竞争对手分析方法,企业竞争对手分析,竞争分析 产品、市场、技术 环境、趋势、态势 战略、竞争力、 竞争结构分析 产业竞争结构、行业竞争结构、市场竞争结构 竞争对手分析 竞争对手分析 意图分析 能力分析：财务、速度、成本、应变、情报能力 情报能力分析-监测/分析/应用 战略分析/策略分析 反应模式分析/决策习惯或风格分析 对比分析 盲点/弱点分析 条件分析（何时为对手何时为盟友） 资源分析 约束条件分析,竞争对手分析与企业研究,当竞争对手锁定为某一个或几个企业的时候： 企业分析研究 当分析研究一个企业的时候： 竞争对手的市场占有率分析 竞争对手的财务状况分析 竞争对手的产能利用率分析 竞争对手的创新能力分析 竞争对手的领导人进行分析 ,另一种维度：管理、运营、市场、创新,另一种维度：定性、定量、比较、关联,分析方法概要,分析方法概要,关于分析方法的讨论,当我的资料目录达到1600个，突然感到理解力的苍白 真正的困惑不是方法，而是不知道要分析什么 当我们要知道需要什么的时候，却不知道去哪里找 给我一个程序吧，要么让我知道别人是怎么做的,讨论：不求所有，但求所需。,竞争对手的识别和锁定,竞争对手的识别和锁定,识别竞争对手的依据 竞争分析 资源性竞争 对抗性竞争 五种力量分析（手绘模型讲解5-6改进） 陈飔的改进模型：对手、进入、上、下游、替代、互补 案例： 汉王VS杨友 竞争结构分析 市场竞争结构：完全、垄断、寡头，创新性垄断 产业竞争结构：品牌（产品）、行业（品类）、形式（需求）、通常（泛需求类）,企业竞争对手的识别,竞争对手 广义地说，企业竞争对手是与企业提供相同或相类似的产品和服务，且在配置和使用市场资源的过程中具有竞争性的企业和个人。 根据企业发展战略和市场营销的节奏对竞争对手的细分 与企业竞争共同市场的长期竞争对手 在经营活动中同企业有局部竞争的局部竞争对手 就某一事件与企业有竞争的暂时性竞争对手,竞争对手的特征,市场份额接近，或近期有潜力接近和超过本企业； 技术实力相近，创新能力强，产品性能或服务质量与本企业相近； 企业规模与本企业相近； 对本企业的市场份额构成现实的和未来的挑战和威胁； 可能使本企业的用户发生重大转移； 与本企业有稀缺资源的激烈争夺； 规模、市场份额都与本企业相差甚远但近期有可能通过技术创新、产品改进、改进管理、重组改制、降低成本、改变销售策略等手段使企业市场地位发生改变； 本企业发展战略锁定的竞争对手。,竞争对手的识别与锁定,动态跟踪法 可能的竞争对手（泛）排查 排查监测，动态跟踪，重点解析 先导锁定法 案例 瑞星锁定江民 案例 金蝶锁定用友,竞争对手识别与锁定,案例 竞争对手识别表格1,竞争对手情报的搜集,扫描排查 情报体系建立起初的基础性排查 建立沙盘和台帐 监测 特定的对手 特定的变量 频度、周期,竞争对手信息的基本内容（1）,产品的生产厂商名称、地址、联系电话、电邮、网址 企业性质、工商注册项、财务状况 企业说有着构成、法人代表、经营决策层构成 企业决策程序、主要决策者的做事风格和特殊偏好 企业机构和职能部门设置、人员规模和专业分布 关联企业状况：重要合作伙伴、上下游企业、顾问机构等 产品的名称 产品的型号 产品的功能描述,竞争对手信息的基本内容（2）,产品的性能指标 产品执行的标准和认证 各档次（如果有的话）产品的市场销售价格 渠道价格体系 营销体制和渠道构成 市场份额和区域、行业分布用户构成 商务模式和盈利点描述 科研创新体制 拥有的核心技术 产品中应用的技术所处的技术阶段 可能的新技术储备,竞争对手信息搜集的基本内容（3）,拥有的特殊资源：专利技术、技术和管理精英、特许和认证等 运营特色概括 人力资源特点：员工忠诚度、流动性评价 商誉评价 其它需要说明的情况 根据企业竞争战略和战术需要确定情报范围和内容,企业竞争对手列表,企业竞争对手列表的基本内容 研发生产 技术：软件开发，硬件研制；制造：软件封装，硬件生产。 品质服务产品：产品线，外观设计，人体工学，硬件品质，软件品质，界面友好，安装方便。 价格 服务用户服务，用户教育，方案提供。 品牌公关形象：知名度，美誉度；宣传：覆盖面，深度；广告：覆盖面，影响力；应用引导：引导能力；市场活动：覆盖面，有效性；展示会：吸引力，影响力。 渠道与销售渠道：覆盖能力，渠道忠诚；销售：销货能力，服务能力， 信息能力。,最佳实践案例：对标比超分析,对标比超（Benchmarking）方法讲解 华锦案例讲评,竞争对手的监测与跟踪,监测范围 监测周期 监测结果形式 传播范围 监测人员和机构配置,竞争对手的监测与跟踪,竞争对手监测和跟踪的工作机制 原则：全面监测，重点跟踪 监测对象 监测重点 监测手段 面访 门市市场调查 平面媒体监测：媒体A，B， 互联网搜索广播电视监播广告监测上游企业监测 游企业监测其他合作单位监测股市监测 业界专家拜访特别联络人士访问,竞争对手分析流程和框架,竞争对手研究基本流程,问题的界定 企业面临的问题 项目的主要目标 对情报和数据的具体要求 情报收集 信息源 信息采集方法 可获得的信息量 情报研究与评估 信息的分类 信息的筛选 数据挖掘 信息的信度和效度,竞争对手研究基本流程,分析报告及竞争方案设计 采用各种分析技术和模型对数据和信息进行分析 根据研究结果制定相应的竞争策略和行动方案 企业的竞争行动 企业竞争战略战术的制定 企业的市场竞争行动 行动效果评估 企业状况的改变,John E. Prescott 竞争对手分析步骤,识别竞争对手,辨别对手的现行战略,识别对手的相关能力,识别对手想得到什么,预测对手可能做什么,竞争对手研究基本框架4Fs,5 Force Frame,SWOT,一个很实用的模型,关于竞争情报定量分析,竞争情报的结构化问题 定量分析与知识发现 数据挖掘工具 SPSSExcelSAS etc. 时间可扩展时讲授： 统计分析：贝叶斯预测 数据挖掘：神经网络、支持向量机,竞争对手分析应用案例讲评,四个分析方法实战：案例一,命题：企业需要作一次全面、深入的SWOT分析 方法讲解：瑞星案例 评析： SWOT分析不是一次性的任务，而是一种竞争分析工具，它的使用贯穿整个竞争过程。 SWOT分析设计因素并非固定因子，而是变化着的因素，因而SWOT分析是变量分析。 SWOT分析的结论，随变量而变化，随时更新，支持决策调整策略 策略永远有调整的必要 IBM战略规划指南,四个分析方法实战：案例二,命题：通过定标比超-benchmarking我们确定了企业的努力方向，制定了公司产品战略。 方法讲解：中间件案例 评析： 技术、产品、需求和市场一直处于发展变化之中，几乎是转眼间的功夫，市场上已经发生了替代、置换和转移，榜样已成昨日黄花，名不见经传的小企业博得了市场的青睐。 企业间的比、超竞争实际上并不是一次战役，而是一个从生到死的过程。 在动态的竞争博弈中，强、弱，先、后，可、否，一切都是相对的，也是变化的，在你的前后随时都可能变换人选。 人不可能两次踏进同一条河流 古希腊 赫拉柯利特,四个分析方法实战：案例三,命题：通过那次关键成功因素分析-KSF，我们确定了应该在哪方面下功夫。 方法讲解：汉王vs摩托罗拉案例 评析： KSF因时、因地、因竞争态势而不同，一次KSF不能解决所有的问题 其实当你选取的KSF长远和根本意义时，它们往往是不可操作的，就向你建议公司提高劳动生产率一样；当你选取可操作的因素时，你就会发现你要解决的是一次又一次关键问题，它们都是一时一地的关键成功因素。 成功其实是不可复制的，就如同竞争力实际上是无法拷贝的一样。 市场是一个复杂社会系统，开放性的特征决定了它，一、与时间有关；二、你永远会发现新的因素在起作用。 分析方法的生命在于分析内容的更新 佚名,四个分析方法实战：案例四,企业仿真趋势研究是是以竞争对手的基础信息为依据，以研究小组的成员作为竞争对手（企业）各职能部门的仿真角色，建立竞争对手的影子公司。把市场、技术、用户等变动作为变量，来使