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岗位评价培训讲座主要内容一、 为什么要做岗位评价why二、 什么是岗位评价what三、 国际职位评估体系（岗位评价的流程）how 四、 岗位评价八个因素how一、为什么要做岗位评价why岗位评价的意义：1可以得到清晰的岗位等级序列；2岗位评价是建立科学的薪酬体系的基础。科学的薪酬体系是以岗位工资为主，加绩效工资和技能工资。“岗位工资+绩效工资+技能工资”二、什么是岗位评价what1岗位评价的概念：岗位评价是在工作分析的基础上，对岗位的各种特性进行评价，已确定岗位相对价值的过程；是一种系统的测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所占位置的技术。它以岗位在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对员工的要求进行的系统分析和对照为依据，不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。岗位评价能够明确主要岗位对公司完成发展目标的相对价值，它是公司建立现代企业薪酬分配体系的关键环节。2岗位评价的目标：（1）简化和规范长期以来由于旧体制和身份工资造成的公司结构的混乱，使工资分配更加理性化。（2）为新岗位或工作要素发生变化的岗位提供确定工资等级的依据。（3）为组织内部各类员工进行工资比较提供依据，减少工资方面的抱怨。3岗位评价的原则：（1）岗位评价的对象是岗位而不是职工。（对岗不对人）（2）岗位评价过程不涉及职工日常的工作表现，他假设每个人都能够在正常情况下完成目标任务。（3）岗位评价的是目前的情况。（对当前不对过去和将来）（4）岗位评价不考虑当前岗位上职工的工资水平。4岗位评价的注意事项：（1）以岗位说明书为依据。在岗位评价打分前确认所有参与评价岗位的说明书（经过上级领导审核）已准备好。（2）各级领导务必充分重视。（3）建立岗位评价专家小组。专家小组人数在1530人之间。要比评价实际需要人数多确认几名。专家要具有广泛性和代表性。（4）要做好宣传发动工作。（5）由上而下进行评估。岗位评价打分表由上而下一级一级进行评估，以避免同一部门内部职级低的超过职级高的。三、岗位评价的方法how岗位评价的流程：第一阶段：准备阶段（1）清岗。理顺公司组织结构和岗位设置，确定参加评价的岗位。（2）完成岗位说明书。（3）成立专家组。专家组成员的素质及整体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。专家组可以来自内部，也可以来自外部，但必须对公司业务和内部管理有一定的了解。一个好的专家组成员应该具备以下条件：a. 熟悉业务，了解所评价的岗位的职责、智力、技术，劳动强度和工作环境；b. 办事公道，在职工中有一定的威信和代表性；c. 高度的责任感，并受到岗位评价的培训，能够对所作出的评价结果承担责任；d. 具有较好的沟通能力。（4）确定基准岗位（5-10个）。因为参与评价的岗位可能分属不同的业务板块，每个岗位的工作性质和内容又可能不相同，所以对岗位价值的衡量也就大不一样，这时候，如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要建立一个参照系，而基准岗位就是这个参照系，也就是说基准岗位是衡量其他一般岗位相对价值的尺子。基准岗位应该是人皆共知的，大家对这些岗位的理解相对一致。挑选出这样的5-10个岗位，分为三个序列，作为三个序列进行评价的标杆。第二阶段：培训阶段（1）针对岗位评价本身进行培训。培训阶段来参加的人员除了从事人力资源的相关人员外，主要是专家组的成员。通过培训是专家们能够熟练掌握岗位评价的工具，统一认识。减少评价过程中的技术障碍。培训的主要内容就是我们今天讲座的内容。（2）针对基准岗位试打分。专家组对照岗位说明书，对基准岗位的不同因素分别进行打分，试打分的目的是要通过基准岗位的试打分，使专家们基本熟悉岗位评价工作的基本流程，统一他们对8个因素的认识。同时，还可以发现问题并及时进行解释，消除专家组成员对评价表中各项指标理解的过大差异，建立合理的打分标准。试打分过程中，如果某岗位的某因素的得分离差过大，则说明大家对该岗位的理解存在较大分歧，为了得到比较准确的结果，需要重新打分。（3）基准岗位的打分结束后，专家组要对“基准”的得分结果进行综合分析，大多数专家一致认为基准岗位的得分能够符合公司的价值取向后就可以进入正式评价。第三阶段：正式评价阶段（1）在取得基准岗位分值表后，对照职务说明书并以标杆岗位的得分为标准，专家组对其余岗位进行打分，其间要同步进行数据统计和分析工作。（2）需要做的准备。a. 一间大小合适的会议室；b. 一台投影仪；c. 参与评价岗位的岗位说明书（电子版）和工作分析问卷（纸件）；d. 需要打印的材料（专家人手一份）：岗位评价指导手册、岗位评价打分表、供参考的任职资格一览表；e. 34名能够熟练操作excel软件的录入员。第四阶段：结果形成阶段（反馈阶段）每个岗位都评价完后，形成岗位评价矩阵。要找出评价显然不合理的岗位，分析其原因并进行修正。理论上讲打分结果可以在4186级之间，但一般而言，打分结果应集中在4468级。修正方法有两种：方法一：针对个别专家打分过高（过低）的情况这种情况通常是由于某专家对于该岗位的评价受到主观因素影响导致的。可以去掉34个最高分（最低分），以此来消除专家好恶对结果的影响。方法二：针对大部分专家普遍打分偏高（偏低）的情况这种情况通常是由于大家对该岗位的某因素不太了解，所以对该因素评价过高（过低），首先找出这个因素，然后对该因素进行普遍微调。必要时可以结合使用两种方法。四、国际职位评估系统八因素这八个因素从三个不同的角度来看：从组织角度：对企业的影响、监督管理从部门角度：岗位的职责范围、营业知识面、沟通技巧从个人角度：任职资格、解决问题的难度、所处的工作环境八个因素在评价中所占的权重不一样，最大的是对企业的影响占40%，除此之外剩下的七个一共占60。这些因素有：监督管理9%、职责范围10%、营业知识面3%、沟通技巧8%、任职资格16%、解决问题的难度11%、环境条件3%。因素一：对企业的影响对企业的影响在岗位评估中占很大比重，因为：（1）它是在度量一个岗位对企业短期及长期的影响；（2）从理论上讲，在机构的同一层次，岗位越多，岗位的责任范围就越窄，影响则越小；（3）岗位对企业的影响随着机构的规模不同,而有明显的不同。一个岗位对企业的影响由两个方面决定：其一、企业规模企业规模由企业性质、在职职工总数和销售额决定。这个规模在我们进行岗位评价的时候，所有分公司都是基于中铝集团的，所以规模一样。根据中铝的情况把企业规模定为16，这是跟中铝协商后决定的。其二、岗位所处级别岗位所处级别参照职序表。它共分为十五级，其中：1115级是基于中铝来做的评价，留给中铝总部的相关人员。所以大家从10级开始做。每级的对应关系如下：10处级、9副处、8科级、7副科、6科员、技术员、管理员（员级）、工资管理员、物理分析员、网络数据管理员、15级为工人（生产操作、生产辅助、后勤服务等）。15级根据自己企业的实际情况来决定。所有生产操作岗位中最不重要的属于辅助地位和服务地位的定为1级，工人中最重要的，缺其不可的工种定为5级。或者只要3、4、5级别的也可拉开距离的，12就可以不要。如：最不重要的属于辅助地位和服务地位的定为3级，工人中最重要的，缺其不可的工种定为5级，介于两者之间的为4级。打分的时候不是给岗位打具体的分数，而是有它相应的代码。代码见表1。表1 因素一打分表等级123456789101112131415代码123456789101112131415因素二：监督管理监督管理主要由下属的人数来决定，下属人数 (直接和间接的) 包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内。直接下属：所有监督的职员，直接报告人员；间接下属：通过直接下属间接报告人员；部门正职的下属人数是把直接下属与间接下属相加；部门副职的下属人数是该部门总人数减去正职及其他副职数，再除以二。例1：一个分厂总共105人，1个厂长，4个副厂长，那么其中一个副厂长的下属为（105-1-3）255.5。正厂长的下属为105-1104例2：一个分公司有总经理1人，副总经理4人，假设职能部门2个，分厂3个，也就是说处级单位5个。每个部门下面有几个科室，科室下是职员。包括总经理一直到操作工共有44人。总经理的直接下属为9人（4个副总，还有5个部门分厂的一把手），间接下属是为34人（科长、科员和普通工人）。他的下属人数为43（9+34）人。对于一个副总来说，分管两个部门，下面两个部室的经理和他们的下属从理论上讲，应该是这两个部门的所有员工。但由于理论在实际操作中并不实用，所以我们采用上面所说的简单方法计算。副总下属人数为20人（所有下属员工老总3个副总）2明确怎样计算下属人数后，再来进行打分。因素二打分表级别级别1234下属类别下属人数（直接和间接）普通职工包括专业技术人员，或初级管理层包括高级专业技术人员或中级管理层包括专家或最高级管理层101112131421-1021222324311-5031323334451-200414243445201-10005152535461001-50006162636475001-1000071727374810001-500008182838495000091929394首先确认这个表的下属人数（包括直接和间接）。比如一个岗位下属为30人，首先定位在1150之间，它对应的代码是31、32、33和34。究竟是那个呢？需要看它的下属包括什么人，然后作选择。如果他的下属里没有技术人员和管理人员，它的代码就是31。如果它的直接下属包括专业技术人员或者是初级管理人员，那么它的代码是32，如果他的下级包括高级专业技术人员或中级管理人员，他的代码是33，如果他的下级包括专家和高级管理人员，他的代码是34。在评价中怎样界定初级、中级管理层？初级管理层：科员、副科、科长（岗位代码68）中级管理层：副处、处长（岗位代码910）专业技术人员：助理工程师、工程师高级技术人员：高级工程师这样的标准还要结合实际来考虑。例：有的人虽然有高级工程师的职称，但他做着普通工人的工作，这时不要把他算作高级技术人员，要把他算作专业技术人员。这张表的代码最低为11，最高为84，但实际中我们最大用到63。（山西铝经验，因为没有哪个分厂的人数超过5000人）因素三：岗位的职责范围岗位的职责范围由两个方面决定的：其一，岗位所要求的活动范围和多样性（岗位的工作广度）其二，对岗位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度。（独立性或者说受控的程度）表3 因素三打分表 12345678910 广度独立性重复性的活动担任一至个三相似的工作担任三个以上相似的工作同一部门内担任性质不同的工作不同部门的工作领导一个职能/业务部门 （如部门经理或分厂厂长）领导两个或更多职能/业务部门参与一项主要活动的公司领导（销售或生产或R&D）公司领导参与两项主要活动(销售与生产与R&D)公司领导参与三项主要活动(销售、生产与R&D)1分工明确，时刻受控制 111213141516171819102一定工作限制，对每个工作环节进行控制 212223242526272829203根据常规方法进行工作，对主要环节进行控制313233343536373839304根据下达的任务独立开展工作，以结果控制414243444546474849405根据部门目标确定工作计划，由部门目标控制515253545556575859506根据集团目标工作，由集团总裁控制616263646566676869607根据董事会所定目标工作，由集团董事会控制71727374757677787970广度方面分为10个级别：第一个级别叫做重复性的活动，是说每天工作都一样的。例如：勤杂工、清洁工、或搬运工，每天只作相应的一件事情，他的代码就是1，再考虑他的独立性来说，搬运工谈不上什么独立性，工作简单，分工明确，所以选择搬运工代码为11。在实际区别中最难区别的是2、3，很难区别它是三个以上还是三个以下，所以要用到岗位说明书，在有争议的时候以此作判断依据。 评价中710，是对中铝公司来说的，我们评价时不做考虑。独立性方面分为7个等级：1受控制的，独立性很差。例如清洁工、搬运工。2一定工作的限制，对每一个工作环节进行控制。例如操作工中的一些岗位。3据常规的方法进行工作，对主要的环节进行控制。例如理化分析员、质检员。4根据下达的任务独立开展工作，以结果来进行控制。例如生产副厂长。5根据职能业务组目标来工作，由部门目标来控制。如人力资源部，无产量、销售额等的控制，是由它的部门来控制，由工作计划目标是否完成来控制。评价中67不做考虑。因素四：营业知识面指从事该岗位工作需要的知识和信息面。注意：指的不是个人所需要的了解什么知识，只是指从事这个岗位真的需要的工作知识。（包括知识、技术、市场信息等）根据营业知识面广度不同分为5个级别。表4 因素四打分表1只需要公司其他职能的有限知识2对公司其他职能要有较好的了解3对整个公司和国内市场要有较好的了解和对所在职能的国际市场要有一般了解4全面了解整个公司和国内市场和对所在职能的国际市场要有较好了解5全面了解所有有关公司经营的活动， 国内市场和国际市场情况注意:客观公正。不按目前任职者所了解的知识面进行评估, 而依据岗位切实需要的知识面评估。评价中一般只考虑1-3，极个别岗位可以是4。因素五：沟通技巧沟通技巧由三方面来决定：沟通的性质、范围、频率。1沟通的性质（难度）：（1）一般沟通（普通沟通）：一般礼节性的或交换信息的沟通，不存在利益的争执，普通信息的上传下递。如工作进展情况报告、传递需求信息、向政府有关机构递送报告、报表。（2）谈判：对别人施加一定的影响，为了获取组织或所在企业的利益所进行的比较吃力的沟通。如营销中的讨价还价，招聘时的面试过程等。（3）决策沟通（战略沟通）：基于企业（分公司）长期发展，考虑企业长期规划进行的沟通。2沟通的范围：指沟通过程中所涉及的人员范围。分为企业的内部沟通和外部沟通，内、外部沟通的划分以分公司为界限。3沟通的频率：分为偶尔（一个月沟通几次）和时常（每周沟通几次或天天沟通）。表5 因素五打分表级别级别123频率沟通技巧一般沟通谈判战略沟通1偶尔1112111211122时常212221222122级别内部外部内部外部内部外部范围121212注意：和其他七项打分因素不同的是，其它七项因素只选择一个代码，而沟通技巧这项因素打分时，有的岗位可能选择三个代码，如果它三项沟通都存在。如一个普通工人，他偶尔只有内部的简单沟通，他的代码就是一个11，一个处级干部，如果他三种沟通都存在就要选择相应的三个代码。因素六：任职资格任职资格由以下两方面决定：其一，学历：进入本岗位工作所必需的受教育程度，一般包括：初中、高中、中等专业技术学校、大专、大学本科等。根据经验，一般处级干部以下最多只用到大学本科就可以。其二，经验：进入本岗位工作所要求具备的工作经验。可以参考任职资格一览表，根据实际情况进行调整。注意：不按目前任职者的情况评估，而依据按岗位实际所需的受教育程度和经验来评估。表6 因素六打分表级别 学历 12345678不需要工作经验6 个月以下 6个月 2年 2 5年 5 8年 8 12年 12 16年 16 年 以上1小学 11121314151617182初中21222324252627283高中31323334353637384中技41424344454647485中专 51525354555657586大专 61626364656667687本科 71627374757677788硕士81828384858687889博士9192939495969798代码范围是1198，实际操作中用到76以下。因素七：解决问题的难度解决问题由以下两个因素决定：其一，所需的分析力和创造性其二，处理问题的复杂性其中，处理问题的复杂性主要从以下三方面度量：（1）处理的问题是否是常规化问题（2）处理的问题是否需要大量的数据分析（3）处理的问题是否是经常有争议的问题根据创造力程度的不同分为七等级；根据复杂程度的不同分为七个级别。表7 因素七打分表1234567 复杂性创造性很少处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需分析数据。遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序根据常规方法分析不复杂的数据。经常处理超出例行工作范围的问题，根据确定的条件或政策标准，独立做出一些小的决策；经常分析标准信息数据或使用经过他人分析的数据。根据上级的指导或者在其他人员的配合下对非例行工