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绩效管理体系V1.0 绩效管理体系（V1.0）第一章总则第一条 绩效管理目的。第56页1. 通过绩效管理体系的建立和不断优化，明确公司目标和战略在各层级的落脚点，促进公司战略在各个层级得到不断理解和执行。2. 通过对员工在一定时期内承担某项工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；3. 保障组织有效运行；4. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发员工工作热情，提高工作效率。第二条 绩效考核结果的用途：1. 合理调整和配置人员；2. 职务升降；3. 提薪、奖励；4. 教育培训、自我开发、职业生涯规划。第三条 考核原则1. 定性与定量考核相结合原则；2. 公平、公正、公开原则；3. 多角度考核原则。第二章考核对象与考核周期第四条 公司中层、基层非计件人员均参加考核第五条 考核分为月度考察和年度考核。1. 月度考察：月度考察是为了及时检查、纠正员工的工作偏差，一般由被考察员工的部门主管根据员工的具体工作表现填写员工月度考察记录表。2. 年度考核：年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考核，年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。第三章考核机构、考核时间与考核程序第六条 考核机构：公司成立考核委员会(非正式常设机构)作为考核工作领导机构，考核委员会构成：总经理、副总经理、总裁办主任、审计部部长。审计部作为考核工作机构负责考核的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。第七条 考核时间：月考察于次月初五日内完成；季考核于次月初十日内完成；年考核于次年一月二十日前完成。第八条 考核程序：相关考核者对被考核者提出考核意见，审计部将考核结果进行汇总，并报考核委员会审批，由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后审计部将根据考核结果归档（考核表格保密），同时用于计算绩效奖。第九条 季度考核程序： 一般员工考核：1. 被考核人直接上级照指标参考表填写下属员工一般人员直接上级绩效考核评分表中任务绩效的指标部分，确定下属员工季度的工作任务、考核标准、指标权重等项内容。被考核人直接上级填写完成后与被考核人面谈，根据实际情况相应调整，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。这项工作于每季度第一个月的3日前完成。2. 员工自评及述职：季度结束后三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写相应一般人员直接上级绩效考核评分表中完成情况部分，并上交直接上级。3. 评价：直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度指标部分。此后，直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度等提出评价意见，在一般人员直接上级绩效考核评分表中填写考核评分部分内容。其中，行为态度部分的考核以105分为基数，按行为态度考核表进行打分，最高不超过140，最低不限。4. 审核：结果经被考核人隔级上级审查签字后生效，隔级上级结合所辖人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等次，于每考核季度次月8日前报审计部汇总，一般人员直接上级绩效考核评分表则交由审计部进行统一保管。中高层人员考核：1) 被考核人于季度首月5日前，对照本岗位职位说明书与指标参考表填写本岗位其相应的中高层人员直接上级绩效考核评分表中的工作任务、考核标准、指标权重等项内容。2) 直接上级就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人进行面谈，共同讨论填写中高层人员直接上级绩效考核评分表中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。3) 考核双方每季未就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写其相应的中高层人员直接上级绩效考核评分表。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。5. 自评及述职：季度结束后，次季度首月三日前，被考核人从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写中高层人员直接上级绩效考核评分表中完成情况部分，并与下一季度的中高层人员直接上级绩效考核评分表一同交直接上级。6. 评价：1) 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。2) 直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在中高层人员直接上级绩效考核评分表中填写考核评分部分内容（含对周边绩效与管理绩效的评价）。3) 有同级和下级考核的人员，审计部组织其同级和下级的考核主体提出评价意见。4) 行为态度方面的考核可由审计部提出参考意见，由被考核人上级参阅后评分。5) 直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报被考核人隔级上级。6) 被考核人隔级上级结合所辖人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等次，报审计部。7) 考核季度结束后次月15日内，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人进行考核的反馈。部门主管和被考核人一起填写员工绩效考核反馈表（参见附表三）7. 审核：考核委员会对全部考核结果进行审核后，考核结果生效。第十条 半年度考核程序：副总经理：1. 半年度考核程序同季度考核程序，同样要填写员工绩效考核反馈表。2. 副总经理每半年度首月十日前，制定本岗位中高层人员直接上级绩效考核评分表中有关项目。3. 半年度考核评定要求于下一半年度首月十五日前完成，并汇总到审计部。考核委员会对全部考核结果进行审核后，考核结果生效。其中，副总经理（的考核结果由总经理审核。第十一条 年度考核程序：一般人员：1. 审计部汇总被考核人员四个季度的考核分数，平均取值，按权重85%计入最后年度考核总分。2. 审计部组织相关人员对考核人员进行相关能力考核，考核分数汇总后平均取值，按权重15%计入最后年度考核总分。3. 审计部将被考核人年度考核总分报被考核人隔级上级，被考核人隔级上级结合所辖人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人年度考核等次，于下一年度首月十日前报审计部。4. 考核委员会对全部考核结果进行审核后，考核结果生效。要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到审计部。中高层人员与副总经理：4. 年度考核程序同季度考核程序（除年度行为态度考核分数由季度(半年度)行为态度考核分数取均值而得）。5. 中高层人员与副总经理工每年度首月十日前，制定本岗位中高层人员直接上级绩效考核评分表中有关项目。6. 年度考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到审计部。7. 考核委员会对全部考核结果进行审核后，考核结果生效。其中，副总经理的考核结果由总经理审核。第十二条 考核打分：考核打分表一般人员直接上级绩效考核评分表及中高层直接上级绩效考核评分表的任务绩效采用2、4、6、8、10五级打分，对应关系如下（参照下表1-1）；中高层直接上级绩效考核评分表的周边绩效和管理绩效采用A、B、C、D四级打分（参照下表1-2）表1-1等级108642定义远超出目标略超出目标达到目标接近目标远低于目标得分140120907020表2-2等级ABCD定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标得分140105700第十三条 结果分级：各类人员日常考核及年终考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出考核等次（参照表2）。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级根据所辖部门人数综合考虑，确定考核等次。季度与年度考核在考核委员会或公司董事会确认后生效。一般而言，优不得超过分管总人数或考核层级的10%，优与良之和不超过分管总人数或考核层级的30%。表3等级优良中基本合格不合格定义超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺不符合岗位常规要求，不能达成工作目标得分126分以上125至112分111至98分97至84分84分以下第十四条 考核期内有以下行为之一的员工直接评定为不合格（记为70分）。1. 无正当理由拒不接受领导安排工作，经直接与上一级领导教育仍不改正的。 2. 累计发生三次未能按照要求及时完成本职岗位任务或领导交办任务（事先向领导讲明原因，同意调整的除外），给工作造成直接影响的。3. 本职工作范围内，因个人主观原因，或虽属客观原因，但未能及时向领导汇报、处理，贻误工作，给公司经济效益造成重大损失的，或严重损害公司形象的。4. 因员工发生诚信问题给企业造成重大负面影响的。5. 违反社会治安处罚条例规定，受到公安机关治安处罚的。6. 违法乱纪受到刑事处罚的。7. 贪污受贿、职务犯罪或经济犯罪。8. 打探别人薪酬或泄露自身薪酬，造成不良影响。9. 公司认定的其他情况。第四章考核方法及主体、考核维度、考核权重设计第十五条 考核方法及主体设计：考核方法是指针对考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核维度、考核权重，考核主体是指参加对考核对象考核的人。由于在日常的工作中考核对象接触的人不同，了解考核对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的考核对象，考核方法、主体也应不同（参照表3，此表只对应能力考核，其余考核均为直接上级考核。）。表4考核对象考核方法考核主体高层人员多角度考核直接上级、同级人员中层管理人员直接上级、下级人员考核直接上级、下级一般层人员直接上级考核直接上级第十六条 考核维度的设计：考核的维度主要有绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；行为态度维度：指被考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的考核主体采用不同的考核维度。1. 绩效维度包括：1) 任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。2) 周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。3) 管理绩效：体现的是管理人员对部门工作管理能力的结果。2. 行为态度维度包括：1) 考勤：是否符合公司规章制度2) 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。3) 服务态度：对相关人员服务过程的态度。4) 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况3. 能力维度包括：1) 交际交往能力2) 影响力3) 领导能力4) 沟通能力5) 判断和决策能力6) 计划和执行能力7) 公关谈判能力为了保证对被考核者公平、公正的评价，考核主体只对被考核者熟悉并有密切关系的部分进行考核。考核维度设计见考核维度、权重分布表。在能力指标中，对不同的被考核者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见表4：表5对不同的考核对象能力素质考核指标的内涵能力指标高层中层管理人员一般层人员人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理评估反馈和训练激励责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率公关谈判能力业务开拓能力公关能力谈判能力公关能力谈判能力第十七条 考核维度的权重。权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：1. 突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。2. 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。不同的考核主体对不同的考核对象评分的权重不同。能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度考核中，能力指标的权重要高于季度考核。表6考核维度、权重分布表考核维度考核主体季度考核权重年度考核权重任务绩效直接上级75%85%（四季度平均值）行为态度直接上级25%能力直接上级15%第五章考核结果的使用第十八条 人员日常考核结果作为年度考核的重要参照因素。季度考核中一次不合格的，年终考核结果不得为优。第十九条 考核结果对应不同的考核系数。审计部根据考核系数计算绩效奖、年终考核奖。考核结果与相应的考核系数对照如下表：表7人员考核结果与考核系数对应表考核结果优良中基本合格不合格季考核系数141210806年考核系数1.4121080第二十条 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：1. 职务晋升：年度考核为优或者连续两年年度考核为良的员工，优先列为职务晋升对象。2. 职务降级：年度考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理。3. 工资晋升：年度考核为优或者年度考核连续两次为合格以上的员工在本工资岗位级别内晋升档次。4. 降档：季度考核连续两次不合格的人员进行工资降档；年终考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。第二十一条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足6个月或有其它特殊原因的，经考核委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。第六章申诉及其处理第二十二条 被考核者对考核结果持有异议，可以直接向考核委员会申诉。考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。附表一、考核评分表及填表说明表8 月度考察统计表考察时间： 年 月 日序号姓名出勤天数休假天数迟到早退天数出差天数关键事件记录（功过记录）1234填写要点：（1）出勤天数依据公司审计部每月25号的统计表；（2）休假天数按休假规定计算填写；（3）迟到早退以次数计；（4）扼要填写关键事件记录栏，所写事件必须能够作为季度与年度考核的参考依据；（5）由部门填写，交审计部报备。表9中高层人员绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月姓名岗位季度年度任务绩效NO.%指标完成情况108642重要任务定性指标定量指标NO.%指标ABCD周边绩效主动性响应时间解决问题时间信息及时反馈服务质量管理绩效费用控制下属行为管理部门核心员工流失率行为态度（参照“行为态度考核表一”进行判定，以105分为基数，最高不超过140，最低不限）否决指标：考核人签字：年月日表10中高层人员能力考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位季度考核年度考核能力指标要素ABCD能力素质人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和决策能力准确性效率计划和组织公关谈判能力*业务开拓能力公关能力谈判能力专业知识及技能考核人签字：年月日注：1、*只对（副）总经理评价。2、除副总外不参与此项评价。3、此表由被考核的中高层人员的直接上级填写.表11一般人员直接上级绩效考核评分表考核期间：年月至年月姓名岗位月度年度任务绩效75%NO.%指标完成情况108642定量指标定性指标行为态度25%否决指标：考核人签字：年月日表12一般人员能力考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位月度考核年度考核指标要素ABCD能力能力素质人际交往能力建立关系团队合作敏感性*影响力说服力影响能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力准确性效率计划和组织*公关谈判能力公关能力谈判能力考核人签字：年月日注：1、*只对进行业务及采购操作的人员进行评价。表13员工绩效考核反馈表被考核人： 年 第 季度部门岗位自评得分直接上级考核成绩绩效交流：考核人签字：被考核人意见：被考核人签字：备注：考核评分表填表说明第一条 直接上级绩效考核评分表中重要任务完成情况的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认，审计部备案，在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，审计部重新备案。其他指标及权重可参照指标参考表填写。完成情况由被考核人在季、年末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。第二条 考核人在对被考核人评分时必须参照本体系中考核指标描述部分进行评分。第三条 考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：1. 定性指标中，打分项说明如下：A. 超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果B. 完成任务，达到预定的工作效果C. 未完成任务，但接近预定的工作效果D. 远未完成任务，未达到预定的工作效果2. 定量指标分为两类：1) 质量类指标（例如采购合格率、全年有无重大质量事故等），打分项说明如下：A. 达到预定的指标量D. 未达到预定的指标量2) 其它类指标(例如业务完成率等)，打分项说明如下：A. 超出预定的指标量B. 达到预定的指标量C. 完成预定指标量的90%以上D. 完成预定指标量的90%以下第四条 有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考核指标得分为0，且当期整体绩效考核为不合格（记为50分）。第五条 考核评分表汇总到审计部后，审计部根据各个指标的权重和评分情况折算出评分表的得分。考核指标定义各类人员素质能力指标表14员工素质能力表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标与指标描述。高目标低人际交往能力建立关系：ABCD易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作：ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展：ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力：ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让高目标低应变能力：ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力：ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导能力评估：ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训：ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权：ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励：ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示高目标低建立期望：ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理：ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听：ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通：ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力：ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规高目标低解决问题的能力：ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力：ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力：ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性：ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率：ABCD时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织：ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力高目标低公关谈判能力业务开拓能力ABCD系统的分析市场状况，善于发现新业务机会，并有能力论证实施有市场开拓能力，能够收集市场信息与竞争对手情况有市场开拓意识，市场开拓方法的研究和掌握不足无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法公关能力：ABCD能够有效地维持、拓展和运用与各种社会资源的关系，树立良好的企业形象，能够有效地帮助企业发展能够维持现有与各种社会资源的关系，树立良好的企业形象，能够维持帮助企业发展能够维持现有与各种社会资源的关系，无损于企业发展无法维持与现有各种社会关系的关系，给企业发展带来危害谈判能力：ABCD较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败表15中高层人员（含副总经理）周边绩效指标定义表指标定义主动性是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作响应时间其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本部门人员积极配合解决问题时间是否调动本部门资源，尽快协助解决问题信息及时反馈协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求协助部门服务质量其他部门对协助工作结果的满意度表16中高层人员（含副总经理）周边绩效指标描述表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标与指标描述。高目标低主动性：ABCD总是主动承担本部门义务,经常主动与相关部门协调关系,从不需催办主动承担本部门义务,主动协调与相关部门关系,很少需催办较少主动承担义务,经常等待催办从来不主动承担义务,从不主动协调其他部门,总是等待催办响应时间：ABCD每次及时多数及时少数及时从不及时解决问题时间：ABCD远低于预期时间在预期时间内超出预期时间根本未解决信息及时反馈：ABCD每次及时多数及时偶尔及时从不及时服务质量：ABCD被服务方非常满意被服务方满意被服务方不太满意被服务方很不满意表17行为态度考核表序号指标内容分数扣分描述得分1公司其它制度规定的加减分（同时仍按各项规章制度确定的措施进行奖惩）视情节严重 -2020.2卫生包干区域的清洁整齐-553工作计划交办任务*每一件未完成得-4其它公司认定的情况进行加减5每发现一次得-1067合计：注：1、扣分为考核内容的负表现，加分为考核内容的正表现。2、有些项只有加分，有些项只有减分。3、以上指标供参考，公司可根据实际情况进行添加与选用。二、考核统计表表18副总经理考核统计表（年度）考核项上级打分下级打分本项得分任务绩效65%重要任务完成情况1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）合计定性指标1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）合计