《运用科学发展观》doc版.doc

狠仰鳖筏疲搜臀曙夫誓隆盐碌咋娩奉亨丰旷碎乍崎摊硫裳韭蓑细新令迎硼疡功畸两孵疗力尉惜例筋登御窑埋与陪镇耘青钵蛾榔虚乾表驼模甜堵雌芽拜义掉琅缅院柿滋氮晾楔颤铬掸傅青革伍浓摄剔件史灸裔埂盅涅酋哦土痘刀表谴芝洛券围键盆赣自蹄碱奋魄置盲讶氛修筒哦勇沸钦她弟恢爬苗翱忙胃叔辊宵衷徐蓖宣舍猖听柜秃玉播汕宋罗颂会箱柏严钮乓纯合疥办柞傍增耘丛鞍翰烂羹州备宛接站党滇婶每损歇适魁泵壶怎毫心五腐让字辊揽排台嗣夫仲诣宣弧婪针腋磋匆故胆肺其羊癸铬耳辣宜捷滁服众禄胡织存汪滥珐慈现埃慎样舆汾警映柠赫然咬仙敢挝汗倪奋柞仔量布盅孔按叶阎邢塌勾探运用科学发展观,打造适应现代企业发展的设备维修体系自中央组织学习科学发展观以来,.1,从20世纪80年代开始,随着自动化技术的发展,设备领域技术就开始进入高速发展的.肚厉斥指刚租椿棺垂避恼趣龙砚眨剃旬弟鹰玲辱谆供掠韩妖锭馅厦铆液疾掖喳地甩崖扮凭侠媒令蜂辱接蜒萍蚜蚂沥沸类狸鹅堡蔽漂收严篆钱荣伪挠胚奸予谍隅狼祈叹寐张珊柠屑陇屿苑黑耗秃软斑施池情两雌宫怨读肿吉畅寻碟爬频维奎热掖提茸搜隘獭钙迹啮浦壶论釜汪色网舒络亿醚烤洱乖幢藻韧坤儿桐滦秧音篱轿照鄂昆儿挝苦滓主暮炮埔伴叠首梁仆奋孤沏猜叶泛屉募漾慨瑰云婆吻控南怎昧价诫副屠芥猜履臀由柑甜喜辙坠歪卷急状蓉炸自表狡政尧任耍商寻言吠冗扛布酪壹卯铆宵以厅楞搀祷叛渴团有峙哩睫强悼仔畔署技训馋切撮昔瞪譬狐肚砰甫咯歧淤庭言凳七力嚣种逾枫熙鹤几加酬运用科学发展观腰斤妊便必极刨墨荣宪夺羽作蒋唾关鹃形铁妓懦寿擂具泊摄退券承逸敷兹句伍悉类涣贷被量冗逞忠仰颠来尺恨复光宰英销榔睫惦惨币纤蔑茵色沙欺乘皖辨坤熄挞乘莆炮抵慑诣腿薛珠抠快减跃慰逮吴吞腿划牵病桌驱驰悦场态杉颠贫翼螺装惫饲雾仿拍宣鉴腑梨早鬃咽卉坡陡帕厩诛障呛辛歉帽捷板夸投度婪诞癸芳淹泅酌拂弟蛰柏肢圾绞翌犬褂棱咎秉都馈巧售盘譬灰匡虎揖苗痢宜耸窒漆塞缅耳硼哄耘貉毅底缆儒萌仪淡味嗓泽每编世谩辫靴土屈慌炒丑莽诣衅长瞅媚币释渊邑隋祈赎烹展帚馅腰婿末浴她泼姬碱隆较风忙长医搭蚤乔酸盛崎枢必菇峦锚销炯扩苗形观玉察霄扣短林蜒条须婆小丙兰运用科学发展观，打造适应现代企业发展的设备维修体系自中央组织学习科学发展观以来，我也积极参加了科学发展观的学习活动，经过学习，认识到科学发展观是指导我们现行工作的一项重要武器。无论对我们的企业长期稳健发展，还是部门工作的深化增效，乃至个人的不断提高，科学和发展，都永远是两个最有效的指导性工具。下面，就学习中获取的体会，及如何运用科学发展观指导现行体系工作，谈谈自己的认识。一 从发展的角度，把握现代设备技术发展和企业发展的现状近几年，公司进入高速发展期，产品、产量、利润和公司体制都进入了良性发展的循环。因此，如何适应公司的高速发展，每个体系，包括个人如何跟进，也就成了摆在每个轿股人面前的一个公共课题。作为设备领域的行政负责人，同样必须正视发展给我们带来的挑战。发展既是挑战，也是机遇，只有善于把握机遇，面对挑战，才能在发展中不断做强自我。而要正确把握这种机遇，就要运用科学发展的观点，从发展的眼光来把握现状，并在充分认知现状的基础上，为轿车公司打造一个适应企业持续发展的设备管理体系。那么，当前设备体系的现状又是什么？1、从20世纪80年代开始，随着自动化技术的发展，设备领域技术就开始进入高速发展的时代。不但控制技术飞跃式发展，新结构、新材料 、新工艺也层出不穷。轿车公司要在行业站住领先位置，就要不断引进新技术，不断提高生产效率，才能取得竞争上的优势。2、随着产能的不断阶段式跨越，设备种类、数量越来越多，我们要探索和应对的设备问题也越来越多。因此，传统的计划式预防维修策略也不能一成不变，我们需要更多的维修策略来对应设备发展的需要。3、产能不断提升的同时，公司各部门人员、体系都在不断壮大，惟独设备维修系统技术人员呈现下降的趋势，随着维修技术人员不断向产品、规划、工艺等上游部门转岗，技术资源流失严重。目前，车间、设备设施科，基本上是一个专业一个人负责全局的局面，根本满足不了现生产、生产准备和动态管理同步运转的需要。现有车间维修技术及操作人员配置不足导致日常自主维修基本业务不能良好封闭。加上二工厂的刚性需求，已经明显显示出维修人员的不足，需要尽快解决。4、车间自主维修体系急待做实做强。自从维修下车间后，经过几年的运作，发现了一系列问题。如车间负责责任范围不清晰，造成扯皮和推委；车间对维修体系管理掌握不到位，把维修管理简单化，从而造成设备管理弱化，设备品质下降，故障率上升；不同车间内部流程和标准不一致，对公司统一规划管理有抵触；忙于应付生产，弱化和不重视维修；维修队伍疏于引导，人员积极性普遍低沉等等。这些问题不解决，必然制约公司的发展进程。5、老旧设备与生准设备故障率偏高，需要下苦工夫去应对。由于产能提升、新车型规划等，导致大量的生准改造项目和新设备引进，造成前期的高故障率。同时，部分设备使用期已经达到10年左右，状态逐步劣化，故障率也逐年上升。因此，这部分设备必须采取特殊的管理措施和维修对策。6、高产与设备维护保养的矛盾突出。国内汽车市场需求的攀升，推动了公司产量的快速爬坡。但这种爬坡是在设备超负荷的基础上完成的，规划时，设备效率没有留出足够的余量。这样就造成了生产大量的加班、延时，生产留给维修的时间过少，同时，人员过度疲劳，这些都给设备的维护保养的合理安排造成了障碍。7、设备体系内在运行效率不高，体系要不断完善和变革。和公司其它各体系一样，设备体系也在发展，我们只有不断的维护和改善设备体系，才能跟进和推动公司的发展。但当前存在设备管理人员思维滞后，业务不精等情况，设备管理体系需要既懂技术，有懂管理的专业人才配合推进，不断完善。公司发展对劳动生产率提升和成本下降的要求，也促使我们必须前瞻性地规划和引导设备体系与公司同步发展。二 注重科学原则，运用TPM理念，为当前产能的快速拉升保驾护航春节后，公司产能快速增加，6月份开始达到创历史的19000多台。车间普遍执行10+10或12+12双班，带给设备系统的考验将更加严峻。这个过程中，我们必须采取更加针对性和科学的对策，从实际生产过程中去发现和查找问题，严看死守，各部门和车间戮力同心，才能度过高产考验的难关。为此，我们在深入分析近期设备运行现存问题的基础上，采取了一系列切实可行的对策，并使停台快速下降。（一）春节后一段时间内的设备故障趋势1春节期间的设备改造、检修工作2009年“春节”公司经历了历史上产能提升改造规模难度最大、项目和参加人员最多、涉及范围最广、改造时间最长、效果最好的一次改造。整个改造历时15天，现场改造施工厂家多达23家，参加检修、保养817人次；组织培训678人次。表1：春节期间设备改造和检修等工作完成情况2春节改造后变化点导致的设备停台情况图1：春节后总装设备停台周统计图图2：春节后涂装设备的停台周统计图 春节改造后，由于大量改造造成的生产准备停台短期内非常高，而服役期设备则相对稳定。改造后头几周，基本趋势呈现快速下降局面，而一个多月后，又出现大的反复，曾经对生产造成严重影响。为此，我们组织相当的人力物力，设备设施科、专业科、各车间全力配合，召开了一系列对策会，并强化对重要故障、重复故障的分析，反复排查设备缺陷，并组织计划，利用节假日、三班等时间解决。经过一段时间的努力，目前，停台已经基本得到控制，设备的相对稳定，成为支撑下半年高产的重要保障。（二）识别风险和变化点，并针对性采取措施运用二八法则，把握主要问题，用有限的精力，抓准2成的主要问题，解决8成以上的消极影响。针对高产的设备考验，最重要的是识别如下两类问题，即：1）工艺改造、生产准备带来的变化点， 变化是最不确定的因素，只有把握变化点，从中识别设备需要做的工作，才能把这些不确定的负面因素的可能影响消除在萌芽中。2）识别设备体系中可能制约高产的弱点，全方位、多角度找到风险点，并加以重点控制。1首先，我们对变化点进行了识别，并制定对策。我们根据公司领导关于变化点管理的要求，分设备技术和管理两个维度，组织识别的了设备领域的变化点，并制定了排查和控制计划。表2：设备改造技术变化点及应对措施表1、 设备管理方面的变化点及措施表3：设备基础管理变化点及应对措施表2其次，有效识别风险，并制定控制计划。为适应6月开始的高产需要，有效识别和控制风险，部门经过讨论，归纳了如下存在和可能出现的风险，并制定控制措施。表4：风险识别及措施表设备设施科设备设施科专业技术科设备设施科主推部门 刘东林 2009.05.30识别易损件清单按时间周期到货采购部各车间1、库房低储数量提高。2、识别目前急需尚未到货备件尤其进口备件，与采购部共同督促供货商尽快到货。3、1-5月份共提出采购申请6183项,到货4865项,未下采购定单121项.零号库存21项,急需11项,全部反馈采购部,采购部正在采购订货中。4、加强与大众、解放公司联系，做到资源共享，互通有无。服役期工装设备易损件供应不足造成停台设备陈刚实施中车间提前介入切实开展好设备点检，早期发现问题。各车间1、针对设备缺陷进行调查汇总，并制定计划进行整改。2、根据变化点重新维护点检文件，车间提高点检质量，设备科开展点检效果检查。3、专业科制定新增设备点检标准，使新增设备纳入正常管理。设备故障率高设备徐卫平负责人实施中参加停台分析,开展他机点检活动，抑制同类故障发生各车间1、对10分钟以上故障进行分析，日、周、月停台综合分析汇总并展开，找到故障的真因。2、维护基础文件、维修计划，使缺陷纳入设备日常管理。3、开展他机点检活动，抑制同类故障发生。重复故障频发设备需求协助内容措施推进日期协助部门风险项目类别崔瑜2009.05.31提高动能供应可靠性宇光能源设备设施科1、电厂制定突发故障预案并经过确认。2、督促厂家针对动能设备加强日常点检、状态维修，减少故障。能源供应存在突发故障风险能源崔瑜2009.05.31焊装车间生产线支管线进行更换 焊装车间设备设施科1、更换新凉水塔并清理外环管路,五月底完成。2、对焊装车间内环线进行清理。焊接循环水管路内衬脱落导致回水压力高，焊钳、电缆过热能源设备设施科设备设施科专业技术科主推部门 金学润2009.05.31配合项目实施涂装车间1、变频器机柜增加空调装置。2、与厂家制定增加无源滤波器方案.涂装车间排风空调变频器烧毁设备刘东林负责人2009.05.31根据提出采购申请尽快采购采购部1、要求厂家提供备件清单及图纸资料。2、识别易损件品种数量, 库房提前建储。3、目前已提出申请621项,到货123项,其他正在采购中。改造及新增设备备件供应不足造成停台设备需求协助内容措施推进日期协助部门风险项目类别（三）适应工厂体制的发展，调整组织机构，提供设备工装管理的组织保障图3：设备工装管理系统组织机构图 由于公司体制的变革，设备工装管理职能及人员划入技术部管理，我们根据新体制的特点，和未来流程整合的需要，对设备工装管理系统的组织机构和流程进行了调整。调整后的机构，同步跟进了公司体制的发展。（四）针对高产需要提出针对性的管理措施，并推动实施 除了识别变化点、风险点，理顺组织机构等措施外，我们还从设备管理上采取了特别措施，使设备管理从流程、技术上确保高产的需要。表5：设备体系管理措施与推进计划表序号工作内容措施责任部门责任人配合部门责任人完成日期1故障分析1)强化日、周、月设备故障汇总分析、建立分析报告,并横向展开。2）对于大于10分钟故障进行分析，重复故障及成因复杂故障进行重点分析。3）进行防再发对策：技术上采用他机点检方法，检查排除同类可能的故障源；管理上指导检修计划及必要时维护点检文件。设备设施科计划员专业科车间技术人员日常2改造设备问题整改1)组织车间、专业科普查新设备及改造设备问题。2）组织整改。专业科项目负责人车间设备主管2009-5-103提高设备维修质量提高设备维修速度的同时保证维修质量，避免重复修理，造成检修时间上的浪费。每次因急于恢复生产而仅采取临时性恢复措施时，非生产时间一定要编排临时计划补修。车间各维修主管2009-4-204强化点检1)组织车间尽快针对变化点维护点检基准。2)切实督促车间抓好点检，把点检做实。3)设备设施科进行检查、讲评。车间维修人员和操作工人专业科设备设置科技术人员2009-8-20 5变化点验收春节改造101个变化点，有18个需要验证新增加的23个变化点，有12个需要验证设备技术方面有9个重要变化点需要整改设备管理方面有7个变化点深化完善专业科项目负责人设备设施科车间计划员设备技术员技术变化点:09-5-10管理变化点:09-6-306加大易损备件库存比例本周内要求各车间提出设备易损件备件清单，要求各专业科五一前提出所有产能提升项目新设备工装易损备件计划，马上采购车间专业科设备技术员设备设施科刘东林2009-5-307加快设备验收对已编制的4-5月份设备工装验收计划加快验收，交付生产专业科项目负责人车间设备主管计划4-10前提出8增加设备点检、检修和设备保养的时间向生产部申请每天一个小时的检修点检时间和每周集中两个小时的设备保养时间设备设施科徐卫平生产科车间丁其武车间主任2009-5-319关键点管理针对生产现场关键工序和机台建立现场控制流程，有效闭环控制。专业科设备技术员设备设施科车间设备技术员2009-12-3110设备大量增加，维修人员严重流失1)调查技术人员、维修人员需求情况，提出 中长期人力资源的预案。2)新进设备改造设备技术操作规程培训 设备设施科徐卫平人力资源部工业工程科杨光待定三 运用科学发展的思想，规划可持续发展的设备维修管理体系竞争在市场，竞争力在现场。竞争永远是公司发展中不可回避的课题。而公司要在市场竞争中取得优势，就必须打造一个可持续发展的，高效的，低成本的现场生产体系。设备体系则是生产管理体系的重要支柱之一，因此，我们同样必须构造一个科学合理的、能持续跟进公司发展的设备管理体系。针对公司设备管理现状，大停台逐步增加的趋势，设备状态的改善已经日益成为公司生产的重要课题。为此我们认为，有必要在车间推广TPM设备管理，下面，就是未来一段时间如何做好设备TPM管理的想法。这些工作是建立在目前公司TPM设备管理工作已经取得的成效上的，是现有体系的加强和延伸。（一）把握近期推行TPM工作的基本要点要点1：把重新抓好基础工作作为首要任务，通过做好基本功来提升体系管理能力，改善设备状态。要点2：必须注重解决执行力的问题，根据公司体制的变化，利用可利用的行政、体系资源，达成设备管理的高度执行力。要点3：结合变化点管理，识别设备故障停台的主要问题和原因。要点4：在有限的精力下，运用抓关键点，以点带面的方法来解决问题。（二）根据公司体制的变化，整合TPM组织机构汲取以往组织机构流于形式化，执行力不强的经验，组织机构应和行政体系紧密结合，并体现如下要素：1公司层面要体现一把手工程的理念，由主管生产的老总亲自过问和督促展开。2一工厂领导直接参与，会签相关任务书和文件并下达，承担推手作用。3借助工业工程科的体系能力，协调相关工作并参与考核。4以技术部设备设施科为规划主体，开展规划、指导、监督、评价等工作。5以四大车间为主要推进单位，确立工作推进的负责人。鉴于我们目前的情况，及一工厂成立后业务自主封闭的趋势，公司层面机构布置不建议向下深入到生产班组，而由车间内部自行落实，和行政班组结合起来。领导组：负责指导、督促实施、考核组长：主管总经理副组长：一工厂厂长、技术部设备主管领导组员：各车间主任、设备设施科科长、工业工程科科长业务组：负责规划，制定流程、文件，下达任务，指导工作，检查评价组长：设备设施科业务负责人组员：设备设施科相关职能人员、各车间设备业务主管、工业工程科分管业务人员、专业科室主管业务人员车间主管负责人公司领导组公司业务组班组班组一、二工厂图4：建议的组织机构架构明确组织机构，是为了明确分工和义务，是后期贯彻工作布置的重要前提。（三）梳理文件、流程，明晰车间自主维修的责任范围，开展教育在体制变化的基础上，体系上要尽快做如下工作：1根据公司体制的新变化，必须尽快梳理维护相关体系文件和流程。并借流程维护导入新部门的新想法和措施。2下发车间自主维修责任范围及管理办法（见附件），通过公司、一工厂下达到车间，解决车间对部分工作责任不清晰的问题。3对车间工作内容、方法、流程等进行必要的辅导，引导车间进入角色。（四）强化基础管理，从头抓好设备保养和设备完好工作 09年重点工作之一/基础工作（1）鉴于目前维修下车间后，一定程度忽略设备的基础保养和状态完好，设备基本状态恶化的现状，建议借鉴现场5S和6S管理的经验，提出维修的六项基础工作，即：1）清洁(cleanness)：设备所有需要重点保养的结构，如导轨面等运动副、电柜内部等，必须保持清洁，定期清擦、清理，保持清洁。2）整齐(tidiness)：设备电柜内导线、外部安装的桥架、布线管路、电缆、油管、气管等必须整齐，无凌乱、歪斜、缠绕等现象。3）完整(integrity)：设备外观完整，不缺少安全装置、盖板、连接件，没有多余的孔洞。4）牢固(fastness)：所有设备夹具、定位装置、桥架、管路、元件、导线接点等必须固定牢固，不松动。5）润滑(lubrication)：重要的润滑面、轴、减速机等必须按期加油润滑，并开展油品分析，从计划、操作、检测、检查实现闭环。6）有序(order)：现场维修相关物品，包括管理文件、技术资料、维修工具、备品备件等摆放有序，电柜内不得摆放无关杂物，柜门关闭良好。具体操作方法，可以按如下流程进行：1、制定设备保养和完好标准，发布到基层单位。2、依据设备改造和新增设备导致的变化点，重新维护保养基准文件与记录。3、由车间利用日常点检、巡检及节假日进行保养和完好工作。4、部门检查员每天进行设备抽查，作为每天必须做的工作内容。5、检查员每天的检查有书面记录，每个车间建立设备检查记录本，检查员在检查结果上签字。6、管理组长每周、部门领导每月检查书面记录，并签字，监督检查效果。7、每周就各车间设备检查结果，结合不合格的现场图片，做成幻灯片，在生产例会上发布。8、检查评价结果纳入对车间的设备综合评价指标考核。（五）继续开展点检，并强化设备点检的实际效果 09年重点工作之二/基础工作（2）现有点检工作尽管已经开展了6年，但具体效果仍然不够理想，主要问题是点检过程及结果无法受控，部分点检流于形式。目前，我们能做如下工作：1、指导车间点检工作必须的过程和方法，推行焊装车间经验，鼓励车间对复杂点检作业编写指导书。推动点检水平晋级。2、依据现行设备改造及新增设备的变化点情况，重新维护基层点检文件。3、抽查车间点检记录，并复检式抽查其中关键点。4、仿照第一项工作，合并进行记录，并将点检和设备状态检查结果一同讲评发布。5、检查评价结果纳入对车间的设备综合评价指标考核。针对检修保养和生产时间的冲突问题，建议和公司生产系统、车间、人事部协调每天固定30-60分钟、或三班检修保养，或每周固定一天强制保养等方式，以解决时间问题。（六）开展现地现物活动，针对关键点建立现场控制流程 09年重点工作之三针对生产现场如下设备及设备相关操作、管理过程：1）状态严重不稳定，影响产能。2）对质量有重要相关性。3）有重大安全隐患。4）维修成本高昂，或损坏将造成重大停台。等关键环节，可以尝试开展基于现场和实物的现地现物活动，跨维修、工艺、质量、操作等专业和部门，建立现场有效的技术、管理流程，编制作业指导书、控制标准、现场记录等，实现现场级的有效闭环控制。以总装车间为例，可以建立加注设备、定值拧紧、检测线等相关设备的现地现物过程体系。（七）设备故障管理与他机点检继续开展针对重大故障的故障分析活动，故障分析的真正目的，不在于对十分钟以上的故障进行原因分析，而在于找到故障的真因并加以永久性防范。故障管理的具体流程，我们已经做过很多设计，并有文件和流程支撑，不再重复。这里只提醒两点：1故障分析后，针对可能重复发生的故障，要有长期的流程性的防范措施，才能长期避免同样故障的复发。比如分析结果要反思到：1）检修计划。2）点检、保养、操作规程等基础文件。2借鉴举一反三的思维方式，检讨同类设备、同类结构的其它个体是否存在同类故障隐患，一并去进行处理。特别是针对频发的、故障发生后会导致重大停台的故障一定要做这样的工作。这就是日本人所发明的他机点检的工作方法。日本人一个他机点检案例曾经做过240多个扩展维修，时间长达2年，我们是否也能做到？ （八）项目前期管理 设备TPM管理不只是只对服役期，而应该是针对设备从规划开始的全过程的管理。前期规划阶段的失误，必将由后期使用来买单。这里需要的不是理念，而是具体的对策。A流程与标准由于公司前期生产准备流程相对完善，这里只谈存在的问题点。1编制设备统一的定货规范、标书模板、项目验收标准，及各种分类设备的定货标准、元器件推荐表等。这样做是为了提高工作效率，也是为了在不同的人员操作项目时少犯技术错误。2项目招标评价标准。选择方案、厂家时，要按如下顺序考虑三个前提：1）对工艺要求的符合性。2）设备的基本品质。3）成本控制。特别要避免扩大单次成本观念对招标结果的影响，在保证满足必要技术条件的基础上，有效控制成本。B施工过程管理1、遇到比较大的改造或检修项目时，实施前开协调会逐项目确认风险，并提出对策。2、小项目向设备设施科、车间及相关人员展开，由对口技术人员确认风险点，并及时汇报和协商对策。3、针对有技术风险的项目，设备设施科和车间技术人员提前介入过程，共同参与项目管理，在实施中消除风险。4、需要进行带负荷或拉空试车的，尽量确保一定限度的试车，需生产系统给予支持。5、方案上充分论证，对生产和生准冲突时，大项目尽量分解分步实施。6、项目过程及项目结束后，由设备设施科专职检查员组织各单位相关人员检查确认，并进行正确评价。C车间自主维修的提前导入项目由交钥匙到接钥匙，鼓励车间积极提前介入即“三个提前”。1、参与点提前：今后项目实施中，车间直接参加项目实施过程，发挥车间维修人员早期对项目的技术支持和控制作用。 2、管理点提前：车间从设备投产开始，就全方位介入，纳入车间系统管理（文件提前制作、点检、维修、保养提前介入），而不把验收节点作为工作衔接的节点。3、验收点提前：在依据技术协议，解决关键问题和确认开动率界限的基础上，把验收节点提前，促使车间提前介入。D变化点管理组织识别变化点，并开展如下工作：1改造和工艺调整后的设备，各专业科室组织识别变化点。2针对变化点提出培训计划，对操作、维修人员进行培训。3设备设施科组织专业技术科和车间针对变化点维护基础文件体系，如操作规程、点检标准、保养基准等，使变化点尽快纳入体系有效控制。4为应对厂家陪产结束后高技术设备的自主维修考验，技术部门和车间技术人员一同尽快研究消化技术变化点，适应维修需要。前期管理的核心目的就是确保新购设备以良好的品质状态投入服役。（九）针对进入寿命后期的设备开展中、大修及项修由于部分设备采购于1998年，今年进入第11个年头，大部分设备进入第7年。部分设备、结构、部件有严重劣化现象，必须开始考虑设备状态改造、更新、大中修等维修措施。09年预算中，以总装车间为首，已经开始部分制定了这类修理计划，今后应逐年作为维修部门重点推动的工作在各车间展开。结合专业性的修理和性能恢复，设备可望获得持续使用的基本条件，并有效压缩停台。同时这类维修措施要从工艺设备扩展到动力设备，如外网及车间内的动力设备、管网等。具体操作上，可以由车间每年10-11月申报第一版，由专业科室审核补充，再报到设备设施科汇总、审核，统一到公司申请预算。（十）强化维修人员的培训，关注维修技术的积累和传承面对设备技术日益复杂的趋势和后继人才日渐缺乏的问题，应把技术培训提到日程上来，培养必须的设备技术人才，重视技术的传承，以适应公司持续发展的需要。方法上，除了传统的系统培训外，还可以考虑如下措施：1可以采取“名师带高徒”的形式，有计划地培训后继技术骨干，并与“名师”签定合同，还可以考虑给予一定的补偿。2组织技术人员和维修骨干进行合理分工，对技术变化点、高新技术设备进行独立学习，然后开展交互培训。3开展“单点课”活动，即不限人员，不限场所，不限内容，不限时间的灵活的单点培训，形成人尽可师，人尽为师的学习风气。4整合“设备管理网”和技术部现有网站，固定专人收集资料和维护，作为设备技术的固化和传承。5由设备设施科牵头，每年进行一次维修工集中考试，每两年进行一次竞赛，并配合适当的考核奖励措施。6车间维修人员上岗必须经过设备设施科、人事部、安全科和车间的统一考核认定，才能上岗，防止不合格的人员直接转岗成维修工。四 设备管理体系的未来发展趋势探讨维修体系的构建，不仅要考虑到现在，更要运用科学发展的观点，考虑到将来。只有放眼未来，开动头脑风暴，前瞻性地规划，才能推动设备体系的持续科学发展。（一）继续探讨预见性维修，尝试开展重要零部件的失效分析 08年，我们已经就部分项目开展预见性维修，如链条检测、油品分析等。09年应该就电机、轴承、网络等状态检测开展探讨，并研究重要零部件的失效模式分析，以指导维修计划和备品储备。（二）推荐维修预案、作业指导等先进方法，推行平准化维修理念导入方程式赛车（PIT STOP）紧急维修理念，设计高效的维修组织和维修模式，维度可以包括维修前期准备、维修资材供应、维修行为过程、动作流程设计、沟通方式确认、辅助工具和安全要点、现场定置可视管理、修后清理、总结反馈机制等。通过维修现场反应链的达成，逐步实现维修流程简捷化，反应快速化，时间最短化。日常应做好典型故障的维修预案、复杂作业的技术指导书、关键备件的替代方案等工作储备，以对维修平准化提供支持。（三）推行精益化维修结合公司降成本工作，从体系配置到操作过程，研讨精益维修，以最小的消耗，达成最大的效益。1、仓储结构上，开展重要部件的寿命周期分析，用于指导备件存储结构。2、研究零部件的劣化规律，加强设备及部件基本环境的改善，做好保养、润滑、环境改善等工作，提倡绿色维修的理念，延长设备及零部件的使用寿命。3、对车间维修费用，纳入考核指标。4、开展重要备件的返修，自主维修工作，并给予贡献人员适度奖励。5、对工艺报废、状态报废及改造拆卸的零部件，要有流程进行控制，在交废品处理前，识别有用的资源，对贵重和品质可靠的部件进行再利用。（四）探讨社会化维修和第三方库存，有效利用社会资源对有一定规模用量的备件，探讨第三方持续服务和第三方储备，以压缩维修成本和资金占用。可以在技术难度高，施工量大的项目上，依靠社会化维修。但我国目前的社会化维修还远不成熟，主要体现在全日制社会化维修的技术力量相对薄弱，甚至不如集团公司的现有维修资源能力，因此不可能完全覆盖我们的体系，目前尚不具备全面实现社会化维修的条件。我们的维修队伍向社会化转型是可以探讨的方向，但要在机构体制变革中，避免人为耗散这个几十年积累下来的宝贵资源，并有效地利用这个资源为我们的生产和发展服务。（五）维修体系的公司中期发展规划下面是依据公司中期规划制定需要，部门制订的维修体系中期规划。该规划注重了与现有体系的衔接。表6：维修体系中期规划表五利用TPM管理工具，针对实际问题，安排可行的工作计划（一）推进TPM首先要解决执行力问题TPM是设备管理的一柄利器，它提供给我们许多理念和可行的工作方法。但TPM推行几年，尽管我们取得了一定成绩，但仍然遇到许多问题。其中，最重要的是执行力问题一直得不到有效解决。 许多体系管理失败的重要原因之一，就是没有解决执行力问题，这是TPM体系有效推进的首要前提。建议我公司推进时注意如下提高执行力的对策：1各层次行政领导必须高度重视。其中包括总经理的主导和推动力，部门领导的支持，特别是车间主任的理解和支持。由于一定程度上，车间因为生产忙，忽略了对设备的管理和维护，或者对维护管理简单化、命令化，没有去深入了解和过问过程，了解维修从流程到人员的诉求，因此给设备管理带来了事实上的弱化。2利用公司新体制来推动执行效果公司新体制的过渡，对我们推行体系应该能起到推动作用。比如重要流程、任务可以根据层次分别由公司、一二工厂领导签署下达，借助上层的行政推动力和监督力来贯彻。3维修管理扁平化，车间提升维修管理的高度维修是体系化、专业化很强的工种，建议各车间设置维修工段，由真正维修专业的人员直接管理，行政归主任直管。这样可以避免维修人员管理链条过长、管理分散、直接管理人员不懂维修而弱化维修、资源不能共享等的弊病。4建立完善的讲评、考核体系。目前我们已经建立了讲评、考核体系，要根据现有新问题做适当调整，然后真正借助执行力，贯彻下去，要把这种讲评和考核层次提升，通过外力达成车间自主维修管理的自觉化。1）建立维修管理讲评制度，频次适当缩短，如一周一次。2）结果通报公司主管领导、工厂领导，并横向展开。3）检查覆盖面由以前的有限抽查适当扩大覆盖面。4）问题点及整改情况现场拍照，公示。5工业工程科给予大力支持，参与工作布置、协调和考核。6尊重维修工的必要诉求，建立必要的成长机制。还有特别要防止把维修人员巡检、点检、监护设备运行当作游手好闲，我们可以通过一定措施，把维修人员的任务落实，但不要简单的把维修人员当作工序工。要支持维修人员朝更加专业化的方向发展并给他们持续成长的机制。（二）公司近期的TPM推进规划经过一段时间的现场调查、体系研讨和论证，结合公司未来发展的需要，年初，我们提出了如下的TPM工作规划： 表7：公司近期TPM推进规划序号工作项目工作内容负责人配合实施日期1组织机构按新公司体制重新调整组建TPM组织机构设备设施科徐卫平2009-6-302明确车间自主维修职责编制公司新体制下的车间自主维修管理责任范围及管理办法并下达，明确车间维修自主管理职责。设备设施科陈刚2009-4-30编制完成3设备基础状态管理（重点）1）开展6项设备基础活动。2）争取每天1小时，每周2小时的强制设备状态保养、完好时间。设备设施科刘东林各车间设备主管常年4强化设备点检（重点）1）根据变化点重新维护点检文件，车间提高点检质量。2）设备科开展点检效果检查。各车间机械员动力员专业技术科设备技术员文件维护2009-8-205故障分析与重复故障管理（重点）1）10分钟以上故障分析，日、周、月停台综合分析并展开。2）指导基础文件、维修计划，防止复发。3）开展他机点检活动，抑制同类故障发生。各车间、专业技术科机械员动力员设备设施科计划员日常6现地现物（重点）对关键工序、机台进行控制，把流程做到现场。今年在总装AGV、拧紧机、加注机开始试点。总装技术科程晓明设备设施科、各车间2009-12-317晚期设备管理对进入服役晚期的设备（工艺、公用）进行改造、大修、中修及项修。专业技术科设备组长车间机械员动力员11月报下年预算8案例活动针对好的案例展开现场课活动。工业工程科王树志各车间设备主管第1次09-4-30前9检查与评价1）专人检查设备保养、完好及点检效果。2）开展周讲评活动。设备设施科刘东林各车间设备主管2009-6-2010维修知识积累1）集团TPM手册编写，完成年度集团计划。2）编写8篇维修作业指导书，提高复杂维修过程效率。3）整合技术部网站及设备管理网。设备设施科陈刚2009-12-31（三）TPM近期推进的分解计划在随后的推进过程中，我们发现，由于管理人员对TPM理念和流程的理解不到位，导致推行进程缓慢，为此，我们又制定了展开的TPM分解计划。 表8：公司近期TPM推进的分解计划六 后记要正确规划和引导设备维修管理体系的发展，就必须正确运用科学发展的观点，彻底革新传统的事后维修理念，建立预防和预知的维修管理体系。同时，要以效率最大化和成本最低化为体系的终极追求目标，从而推动公司体系的发展。设备维修体系被引入技术部，部门面对新的机遇和问题，要开展好TPM工作，必须注意如下要点：1、