信息系统项目的执行与监控1.ppt

第4章 信息系统项目的执行与监控,4.1 项目管理方法论 4.2 项目管理信息系统 4.3 信息系统项目的范围变更管理 4.4 信息系统项目的进度与成本控制,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,4.1 项目管理方法论,4.1.1 项目管理方法论的重要性 4.1.2 项目管理方法论的内容 4.1.3 ISO9000、CMM、6与项目管理的关系 4.1.4 项目管理方法论的裁剪与集成,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,4.1.1 项目管理方法论的重要性,效率和效果是管理学的两个基本命题 效果就是做正确的事（Do right things） 效率就是要正确的做事情（即Do things right），对于项目管理来说就要求企业要有一套项目实施的方法论，好的方法论能够保证有一个好的投入产出比。 有效地使用项目管理方法论可以使企业有一套完整的管理规范指导项目管理日常工作，尽可能减少人为因素的干扰，提高项目管理水平。,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,4.1.2 项目管理方法论的内容,项目管理方法论 是关于项目管理方法的理论，是有关项目管理方法的各种理论知识的总和， 具体包括项目管理模板、项目管理表格、项目管理制度、项目管理流程以及项目管理工具， 是对项目进行管理的一系列方法体系的简称。,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,4.1.2 项目管理方法论的内容,1. 项目管理模板 通过一种直观的方式，展示活动的工作流程或其所包含的内容。 如：WBS模板、项目章程的模板、项目网络图模板,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,模板作用 （1）冲突的可视化 不同成员做同一件事方法不一样，会产生冲突，模板能将冲突提前化，更好地避免冲突和返工。 （2）知识的沉淀和转移 通过模板可以把成功经验转移到另一个项目。 （3）便于项目干系人沟通 把管理过程直观化、形式化，便于项目干系人、用户、新成员沟通。,4.1.2 项目管理方法论的内容,2. 项目管理表格 项目管理需要设计一系列的表格来收集信息和发布信息。 通过项目管理表格，项目经理可以很快地的知道哪个工作包做的好，哪个工作包做的不好，可以有效地监控项目的进度和成本 。 好的表格一定是来源于我们的工作的实践、来源于一线,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,4.1.2 项目管理方法论的内容,3. 项目管理制度 规范明确在制度中 有了项目管理制度，还必须严格执行 常用的项目管理制度包括项目范围管理制度、项目进度管理制度、项目成本管理制度、项目质量管理制度、项目人力资源管理制度、项目沟通管理制度、项目风险管理制度、项目采购（或外包）管理制度、项目中止制度，等等,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,4.1.2 项目管理方法论的内容,4. 项目管理流程 制度一方面表现在文字上，同时还需要将它流程化，能够变成一套流程，让项目成员一目了然地看清楚项目是如何一步步推进的。 5. 项目管理工具 如挣值（Earned Value）分析法、网络图、甘特图、控制图、因果图等等。,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,4.1.3 ISO9000、CMM、6 与项目管理的关系,ISO9000 ISO9000是指质量管理体系标准，它不是指一个标准，而是一种标准的统称。ISO9000是由TC176（TC176指质量管理体系技术委员会）制定的所有国际标准。 ISO9000是ISO发布之12000多个标准中最畅销、最普遍的产品。,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,2. CMM CMM是指“能力成熟度模型”，其英文全称为Capability Maturity Model for Software，英文缩写为SW-CMM，简称CMM。它是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。CMM的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化、标准化、使企业能够更好地实现商业目标。,3. 6 6管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“ 为了达到6，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。,4. 与项目管理的关系 都着眼于项目的质量问题 都以“过程思维”为指导 项目管理是一般的理论与方法体系,强调对项目的整体管理 CMM是一个只应用于软件过程的特殊的质量管理活动 ISO9000和六西格玛，它们面向的是企业的经营管理,4.1.4 项目管理方法论的裁剪与集成,1. 方法论的裁剪 科学的项目管理需要项目管理表格、流程、制度等一套规范的项目管理方法 艺术的项目管理是需要按照项目管理理论的要求，根据企业或项目规模、类型的实际情况量身定制，这就是方法论的裁剪。 2. 方法论的集成 把各种项目管理表格和方法进行集成，使之成为一套上相互联系、结构完整的整体，这就是方法论的集成。,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,4.2 项目管理信息系统,4.2.1 信息系统项目的文档管理 4.2.2 项目管理信息系统的功能与结构 4.2.3 案例：学院网站建设项目的文档管理,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,4.2.1 信息系统项目的文档管理,1. 信息系统文档的意义 用户与系统分析人员在系统规划与系统分析阶段沟通 系统开发人员和项目管理人员 前期开发人员与后期开发人员 系统测试人员与系统开发人员在系统运行期沟通 系统开发人员与用户在系统运行期进行沟通 系统开发人员与系统维护人员 用户与维护人员在系统运行期沟通,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,4.2.1 信息系统项目的文档管理,2. 信息系统文档类型 根据产生的频率分为一次性文档和非一次性文档。 根据系统生命周期的阶段不同，可以分为系统规划文档、系统分析阶段文档、系统设计阶段文档、系统实现阶段文档、系统运行与维护文档 根据文档不同的服务目的，可将信息系统文档分为开发文档、产品文档和管理文档。,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,4.2.1 信息系统项目的文档管理,3. 信息系统文档的编制与管理 （1）明确项目管理者的职责 （2）制订文档编制标准和指南 （3）确定文档的质量等级 （4）及时制定文档编制计划,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,4.2.2 项目管理信息系统的功能与结构,项目管理信息系统（project management information system，PMIS）是计算机辅助项目管理的工具，为项目目标的实现提供了强有力的帮助。 1. 项目管理信息系统的功能 （1）文档管理 （2）进度与成本管理 （3）质量与风险管理 （4）项目的跟踪和考核 （5）报表生成 （6）多项目管理,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,4.2.2 项目管理信息系统的功能与结构,2. 项目管理信息系统的结构 项目管理信息系统中采用的方法即项目管理的方法，主要是运用动态控制原理，对项目管理的投资、进度和质量方面的实际值与计划值相比较，找出偏差，分析原因，采取措施，从而达到控制效果。 因此，项目管理信息系统主要包括项目投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和系统维护等功能模块。,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,4.2.3 案例： 学院网站建设项目的文档管理,1. 设有专职文档管理负责人 2. 强调文档说明和修改记录 3. 文档统一格式定义 4. 文档内容规范 5. 文档存储结构,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,4.3 信息系统项目的范围变更管理,4.3.1 信息系统项目范围变更的原因 4.3.2 信息系统范围变更控制的一般方法 4.3.3 案例：学院网站建设项目的范围变更管理,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,4.3.1 信息系统项目范围变更的原因,造成信息系统项目范围变更的原因主要有 项目外部环境发生变化 项目需求的调研不周密详细，有一定的错误或遗漏， 世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案 信息系统的用户单位本身发生变化 客户对项目、项目产品或服务的要求发生了变化,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,4.3.2 信息系统范围变更控制的一般方法,建立有效的范围变更流程 变更的提出、变更的分析、变更的确认和审批、变更的实施、变更实施效果的评价。 2重视需求分析工作 3. 尽可能地明确项目的范围 4. 重视绩效度量和分析 5. 编制更新的计划,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,4.3.3 案例： 学院网站建设项目的范围变更管理,某学院网站建设项目范围变更申请表,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,4.4 信息系统项目的进度与成本控制,4.4.1 信息系统项目进度、成本控制的一般方法 4.4.2 挣值分析与时间-成本平衡法 4.4.3 案例：学院网站建设项目的进度和成本控制,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,4.4.1 信息系统项目进度、成本控制的一般方法,1. 项目进度控制方法 进度控制是项目管理的重要内容 项目计划书是项目进度控制的基准和依据 项目的进度控制有以下方法 检查并掌握项目实际进度信息 做好项目计划执行中的检查与分析 及时进行实施调整或采取补救措施,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,在进度落后的情况下，有几种措施来弥补 如加人、加班、增加激励措施等，这些都是增加资源的方法。,4.4.1 信息系统项目进度、成本控制的一般方法,2. 项目成本控制方法 项目成本控制工作是一项综合管理工作。在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。 项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,主要依据有项目各项工作包或活动的成本预算、成本基准计划、成本绩效报告、变更申请和项目成本管理计划等。 常用的项目成本控制的工具和方法主要有 （1）成本变更控制系统 是一种项目成本控制的程序性方法。系统主要包括：成本变更申请、核准成本变更申请、变更项目成本预算。 （2）绩效测量和分析 常用的绩效测量包括挣值分析、盈亏平衡分析、敏感性分析。,4.4.2 挣值分析与时间-成本平衡法,挣值分析 挣值法又称为赢得值法或偏差分析法。挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。 挣值管理是项目管理的一种方法，主要用于项目成本和进度的监控。,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,1967年美国国防部开发了挣值法并成功地将其应用于国防工程中。并逐步获得广泛应用。 挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。将进度转化为货币，或人工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。,挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。 挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。,为了在项目中应用挣值方法，项目经理需要下列首要数据： 工作分解结构 (WBS): 以层次化分解的所有任务的列表。 项目主进度计划(PMS): 关于那些任务将完成以及谁完成的甘特图 计划完成的工作的预计成本(计划值): 每一个周期预计当前完成的工作的预算。 实际完成的工作的预计成本(挣值): 每一个周期当前实际完成的工作的预算。 实际完成的工作的实际成本(实际成本): 每一个周期工作的实际成本。 项目总预算(BAC): 预计用于完成项目所花费的总预算。,一、挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）： 1、计划值（PV，Plan Value），又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。计算公式是： PV=BCWS=计划工作量*预算定额 PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。,2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。主要反映项目执行的实际消耗指标。,3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。计算公式是： EV=BCWP=已完成工作量*预算定额,二、挣值分析法的四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）：,1、进度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异： SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当SV为正值时，表示进度提前； 当SV等于零时，表示实际与计划相符。 当SV为负值时，表示进度延误。,2、成本偏差（CV，Cost Variance）。CV是指检查期间EV和AC之间的差异： CV=EV-AC=BCWP-ACWP 当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高； 当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值； 当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。,3、费用执行指标（CPI，Cost Performed Index）。指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）： CPI=EV/AC=BCWP/ACWP 当CPI1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用； 当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合； 当CPI1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；,4、进度绩效指标（Schedule Performed Index）。指项目挣值与计划值之比： SPI=EV/PV=BCWP/BCWS 当SPI1时，表示进度超前 当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同 当SPI1时，表示进度延误,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,案例分析,某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，情况见下表 单位：万元,1、求出前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP 2、计算10周末的合计ACWP、BCWS 3、计算10周末的CV、SV，并进行分析 4、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析,1、计算前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP,2、计算10周末的合计ACWP、BCWS,3、计算10周末的CV、SV，并进行分析 CV=BCWP-ACWP=3960-4370=-410 超支； SV=BCWP-BCWS=3960-5620=-1660 进度拖后 BCWSACWPBCWP 效率低,增加高效人员的投入 4、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析 CPI=3960/4370=0.906 超支； SPI=3960/5620=0.704 进度拖后 实际发生费用比已完工预算多，但工作进度还是拖后了，因此项目状况不好，须加快进度并控制费用,4.4.2 挣值分析与时间-成本平衡法,2. 时间-成本平衡法 时间与成本之间在一定的范围内具有一定的替代性。 时间成本平衡法又叫赶工，就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,该方法基于以下假设： 每项活动有两组工期和成本估计：正常的和应急的。 正常时间是指在正常条件下完成该活动需要的估计时间 正常成本是指在正常时间内完成该活动的预计成本 应急时间是指完成某项活动的最短估计时间； 应急成本是指在应急时间内完成某项活动的预汁成本。,一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要投入更多的资源，如：指派更多的人、延长工时、增加更多的设备或外包等。 应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。,当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。 在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。为了将活动的工期从正常时间缩短至应急时间，每项活动都有自己的单位时间加急成本。加急成本可用如下公式计算：,目标：,加速非关键路径上活动的进展不会缩短项目的完成时间，却会增加项目的总成本 应通过压缩关键路径上那些有最低单位时间增加成本的活动，确定项目最短完成时间。,加速每项活动的每周成本：,活动A：6000元/周 活动B：10000元/周 活动C：5000元/周 活动D：6000元/周,进度压缩例题,下图给出了各个任务可以压缩的最大限度和压缩成本，请问如果将工期压缩到17，16，15周时应该压缩哪些活动？最后的成本是多少？,开始,A N:7周:5万: C:5周:6.2万,C N:10周:4万: C:9周:4.5万,B N:9周:8万: C:6周:11万,D N:8周:3万 C:6周:4.2万,结束,总成本20万,开始AB结束 Path:16周,开始CD结束 CP Path:18周,进度压缩例题,将工期压缩到17周时应该压缩的活动和最后的成本？,开始,A N:7周:5万: C:5周:6.2万,C N:10周:4万: C:9周:4.5万,B N:9周:8万: C:6周:11万,D N:8周:3万 C:6周:4.2万,结束,10周-9周,4万- 4.5万,总成本20.5万,将工期压缩到16周时应该压缩的活动和最后的成本？,进度压缩例题,开始,A N:7周:5万: C:5周:6.2万,C N:10周:4万: C:9周:4.5万,B N:9周:8万: C:6周:11万,D N:8周:3万 C:6周:4.2万,结束,10周-9周,4万- 4.5万,总成本21.1万,8周-7周,3万- 3.6万,将工期压缩到15周时应该压缩的活动和最后的成本？,进度压缩例题,开始,A N:7周:5万: C:5周:6.2万,C N:10周:4万: C:9周:4.5万,B N:9周:8万: C:6周:11万,D N:8周:3万 C:6周:4.2万,结束,10周-9周,4万- 4.5万,总成本22.3万,-6周,-4.2万,7周-6周,5万- 5.6万,8周-7周,3万- 3.6万,当使用时间一成本平衡法对计划进行调整时应注意以下几点： 重点调整关键路径上的活动，而调整的极限工期为关键路径上所有活动的工期都被压缩为应急工期的累加和。 随着关键活动工期的调整变化，关键路径也在随之改变。 由于每项活动的单位时间加急成本是不同的，因此从降低成本考虑，应尽量压缩加急成本较低的活动。,3、成本指标监控法 在项目执行的过程中，总会有因各种因素引起项目成本的变动，为了对计划成本进行有效控制，经常需要选取一些量化指标进行考察，下面介绍利用项目的预算累计量、实际成本累计量和盈余累计量三个指标监控成本变动的方法。,假没现有一个小型信息系统项目个人理财信息系统需要开发，合同总价款为10万元人民币，拟在12周内开发成功。项目采用原型法方式开发，为了简单起见，项目分为三个大的活动：需求分析与原型制作；原型改造与系统实现；系统测试与转换。 预算累计量(Cumulative Budged Cost，CBC) 个人理财信息系统项目三个活动预算分摊分别为： 需求分析与原型制作 2.4 万元 原型改造与系统实现 6.0 万元 系统测试与转换 1.6 万元, 实际成本累计量(Cumulative Actual Cost，CAC) 将项目三个活动在每周发生的实际成本记录下来，现假设项目已进行到第八周。, 盈余累计量(Cumulative Earncd Value，CEV) 盈余量，也可称绩效量，是用来衡量实际工作价值的一个重要参数。通常用每个报期收集到的活动完工比率来确定盈余量。假设每周为一个报告期，每项活动的完成情况用百分比表示： CEV=2.4100%+650%=5.4,比较主要按三种情况进行： (1)如果在某个报告期实际成本累计量(CAC)大于分摊预算累计量(CBC)，一般来讲预示着项目的成本计划没有得到好的执行，实际发生的成本超出预算。 CAC=6.8 CBC=6.4 。,(2)如果在某个报告期实际成本累计量(CAC)小于分摊预算累计量(CBC) ，也不能高兴得太早，因为虽然在报告期没有超出预算，但有可能没有完成既定的工作量，这时要看盈余累计量(CEV)指标，如果这时CEV大于CAC，则表明成本与进度都得到了很好的控制，如果这时CEV小于CAC，则说明“劳无所值”，没有实现应该完成的工作量，进度产生了拖延。,(3)在第一种情况中，如果虽然实际成本累计量(CAC)大干分摊预算累计量(CBC)，若此时盈余累计量(CEV)也大于实际成本累计量(CAC)，那么可能问题不大，有可能是进度加快的结果，这时要按前面谈到的时间一成本平衡分析。 CAC=6.8 CBC=6.4 CEV=5.4,如何做好项目的进度控制,明确项目控制的目的 加强来自各方面的综合、协调和督促 要建立项目管理信息制度 项目主管应及时向领导汇报工作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程 项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案,项目控制的流程,4.4.3 案例： 学院网站建设项目的进度和成本控制,1. 计划完成的工作,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,2. 实际进展情况,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,3. 计划与实际的对比,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,4. 项目状态报告 （1）报告方法 （2）总体判断 （3）挣值和计划的对比 （4）成本