地产计划管理手册.doc

地产公司计划运营管理手册（试运行）地产成本控制中心造价私活网 目 录1、项目公司概况12、计划运营管理制度22.1目的22.2适用范围22.3定义32.4管理原则42.5组织机构和职责43、计划管理体系制定要求73.1计划管理体系编制依据73.2计划的编制73.2.1公司计划体系的编制与审批程序73.2.2公司总体开发计划的编制及要求83.2.3公司年度计划的编制及要求93.2.4部门和个人工作计划的编制及要求94、计划运营监控办法104.1计划跟踪监控、预警和调整办法104.1.1计划跟踪监控104.1.2计划运营预警104.1.3计划调整144.2计划运营报告管理办法164.3计划管理考核办法165、计划运营会议管理办法186、日常工作联系函及各类文件管理办法207、计划运营管理处罚办法21 计划运营管理手册 11、项目公司概况地产成本控隶属升龙集团布局郑州市场的项目子公司，负责凤凰台城中村改造项目的开发建设。凤凰台村改造范围位于郑汴路以南，未来路以东，商贸路以西，货栈街以北。项目土地面积约762.376亩。规划地面以上总建筑面积约203.9万平米。建成后，升龙企业投资开发的50万平方米左右的专业建材家居SHOPPING MALL，将把数量众多的巨型商业建筑与各类中小型商业建筑、景观等融合在一起，通过对商品流、人流、资金流高效、有序地运转，将本项目建设成为“一站式全球家居购物公园”。该地段得天独厚的地缘优势，加之我升龙企业的精心打造，必将成为金水区乃至整个郑州市新的商业中心。项目分为安置区和商品开发区。安置区总建筑面积约为726000其中住宅建设规模为361500、商业建筑规模为307500、办公楼建设规模为57000。商品开发区总建筑面积约为1312900，分为两期，一期总建筑规模约为1075100其中住宅建设规模为610300、商业建设规模为332400、办公楼建设规模132400。二期总建筑规模为237800，其中住宅建设规模为178800、商业建设规模为59000。规划理念：利用城市的土地资源,优化城市的空间形态,营造人性化、生态化、艺术化的空间环境,强调项目建设的整体性。本方案最大限度的将各地块进行整合,在未来大道以东的A、B、C三个地块中精心打造了一条宽约30米的步行街,把各地块有机的串联起来,创造更为方便,连续富有情趣的购物环境,空间上降低步行街两侧的建筑高度,勾勒出更为活跃的天际线.利用这条商业街打造该地区首屈一指的集高档酒店、住宅、智能办公、大型商业为一体的综合商务区,在其它几个地块的规划中把邻近地块的商业合理的组合起来形成几个以灯具、建材、休闲娱乐、餐饮、服装为主题的专业购物区,利用周围便利的市政道路将人流导入其中,适应居民多样化的需求。为社区提供公共服务相关配套设施。本项目提供一所小学，三所幼儿园、文化活动中心、门诊所、垃圾转运站以及与建设规模相配套的“四个一工程”。简约风格的新古典建筑，有高雅精致的细部，又有粗犷的浑朴，两种风格既对比鲜明，又互相统一 。项目经济技术指标如下：项目总占地面积：378.666亩（25.2444万）项目容积率：6.25项目规划总建面积：地上157.92万，地下30.63万地块性质施工面积()合计住宅办公商业服务地下其他公建幼儿园地上地下A区商品房487,100177,11793,928138,11712,36063,5042,074-B区商品房332,131157,95243,02065,13517,47746,6081,938-C区安置房610,545379,82839,82189,258-93,0405,7052,894D区商品房372,580204,712-98,306-60,7226,5572,283H区商品房83,11668,841-717-12,5451,012-小计1,885,472988,450176,769391,53329,837276,42017,2865,177商品房1,274,927608,622137,666301,55829,837183,38011,5812,283安置房610,545379,82839,82189,258-93,0405,7052,894总计1,885,472988,450177,487390,81629,837276,42017,2865,177注：以上经济技术指标数据最终以各地块预售证数据为准。2、计划运营管理制度2.1目的 为了不断加强和完善公司的内部管理机制，规范计划运营管理流程，提高整体计划运营管理质量和公司整体运作效率，增强企业执行力，实现在满足产品质量要求和投资控制目标的前提下提升项目开发节奏的目的，特制订本制度。2.2适用范围本制度适用于公司各部门（地产系统、建筑系统），针对计划编制、执行、跟踪、预警和考核管理。最终达到提高项目运营效率的目的。2.3定义计划运营管理：是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称，是达成项目目标而采取的各种计划管理手段。计划管理体系：制定多维度、多层次计划，将其有效管理，实现项目计划目标的管理体系。公司总体经营计划：是项目公司根据集团战略方针和规划，围绕市场，实现项目经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。公司年度经营计划：每年末根据集团战略制定的下年度经营策略计划或每年6月份根据经营环境变化修订的当年经营策略计划。公司总控计划：是项目的主线计划，在项目启动前，由项目总经理牵头，按照集团的节点计划，结合公司开发流程，组织各部门经理（外联、营销、设计、生产、客服、造价等）围绕跨专业的横向协同，控制项目总工期，制定项目从立项到交房的全生命周期的开发计划。总控计划包括里程碑节点和关键节点两部分内容。公司年度总控计划：是公司根据公司项目开发总控计划、集团本年度项目开发要求和开发环境情况制定年度总控计划，由本年度内里程碑节点和关键节点组成。部门工作计划：是公司各部门依据公司总控计划分解到本部门的工作计划，分为部门总控计划和部门月度分解计划。部门总控计划是公司总控计划部门深化，是关键线路计划；部门月度分解计划是指导部门月度工作的计划，是部门总控计划的深化，包含部门月度全部工作。个人工作计划：是公司各部门成员根据部门工作计划分解到周的个人计划。里程碑节点：项目开发的重大里程碑事件，是制约项目开工、开盘、交房的重要事项。关键节点：项目开发的关键事件，对项目整体开发起到关键线路的作用。主责部门：工作项的牵头部门。关联部门：工作项的配合部门。2.4管理原则1、计划运营管理需系统化、体系化、标准化、规范化，需要全过程管理、全员参与。2、遵循“PDCA”管理过程，包括项目计划分级管理、基于管理需求的项目关键节点定义、标准工作周期的研究，项目运营策划、分级管理、滚动编制，项目计划检查和动态预警，计划考核。3、实行归口管理，公司计划运营主管主导公司总体运营计划，审核部门计划，备案部门个人工作计划。4、公司计划运营管理在总控计划执行过程中，重点控制部门月度分解计划的制定、修改和考核。部门月度分解计划要详细，能够指导部门工作和个人月度工作计划的制定。5、实行“日跟踪、周考核、月汇总考核”的模式对部门月度分解计划进行跟踪考核。2.5组织机构和职责根据计划运营管理工作机制和公司计划运营管理情况，建立由计划运营领导小组和计划运营管理小组组成的公司计划运营管理组织机构。计划运营管理组织机构设置：1、计划运营领导小组由总经理和各部门经理组成，负责部门和公司重要计划制定、审批、修订等工作的指导监督和决策工作；2、计划运营管理小组由计划运营主管、计划专员和各部门资料员/部门指定专人组成，负责组织部门和个人计划对接、审核工作，日常计划执行情况信息收集、考核、预警等工作。图1：公司计划运营管理机构示意图计划运营管理各角色职责：1、总经理：组织编制公司项目总体计划，审批公司年度计划、各部门年度和月度工作计划。2、综合部经理：协助总经理组织编制公司项目总体计划，及时了解项目计划运营状况，指导计划运营主管工作，协调各部门计划运营相关事项。3、部门经理：组织制定本部门年度和月度工作计划，审批部门成员个人月度工作计划，组织协调实施部门工作计划；识别部门计划运营风险源，并组织制定计划执行保障措施和应急措施。4、计划运营主管：组织编制公司年度计划，审核各部门年度和月度工作计划，跟踪、考核部门及个人工作计划执行情况；及时向综合部经理或总经理汇报公司及各部门计划运营工作情况。5、计划专员：协助运营主管编制公司年度计划，收集整理各部门计划上报情况，落实公司函件收发，及时完成信息的上传下达。6、部门资料员：每日跟踪、每周上报本部门成员工作计划完成情况。7、部门成员：认真学习公司和部门工作计划，制定个人工作计划，并认真执行；配合部门经理制定部门工作计划。图2：项目总控计划分解图图3：计划管理流程及各角色职责示意图3、计划管理体系制定要求项目公司计划管理体系是公司整合、调动、高效利用资源的保证，是公司核心战略要求和项目运作思路的体现，是协调各专业和各维度实现项目最优绩效的根本途径，是由上至下和由下推上反复制定的各级计划组成的体系，包括项目总控计划、年度总控计划、部门和个人工作计划。3.1计划管理体系编制依据公司计划管理体系编制依据包括：1、集团发展战略和经营规划；2、集团同项目公司签订的目标任务书；3、集团标准：管理流程标准、工期标准等；4、项目经营目标；5、项目开发重点工作。3.2计划的编制3.2.1公司计划体系的编制与审批程序公司计划体系编制与审批程序如下图所示：3.2.2公司总体开发计划的编制及要求公司总体计划包括公司总体经营计划和总控计划。公司总体经营计划是以项目开发目标和集团要求为依据，以项目开发整个周期为期限，明确各关键指标的达成目标，由计划运营主管和各部门经理协助总经理编制，由集团相关部门审批后实施。最终总体经营计划由项目公司到集团计划运营部门备案，并接受监督。公司总控计划是由项目开发过程的总体控制计划，由里程碑节点和关键节点的开始结束时间、责任部门、逻辑关系、完成标准等组成，是确保项目开发任务顺利完成、总体过程管控的基本工具。标准格式见附件一。3.2.3公司年度计划的编制及要求公司年度计划包括公司年度经营计划和年度总控计划。公司年度经营计划是公司总体经营计划的年度分解，每年年底由计划运营主管牵头，组织编制下一年度的年度经营计划。应包含项目公司的年度运营目标、资金运作目标、成本目标和项目形象进度目标等内容。年度经营计划由总经理审定，由集团审批后实施。最终年度经营计划由项目公司到集团计划运营部门备案，并接受监督。年度总控计划是年度项目开发总体任务的安排，是公司总控计划的年度分解，标准格式同公司总控计划。3.2.4部门和个人工作计划的编制及要求1、部门计划包括部门总控计划、部门月度分解计划、部门工作周总结和个人周工作计划任务单。部门总控计划依据公司总控计划进行分解细化，是部门整个开发过程的总体关键线路计划，标准格式参考公司总控计划。部门月度分解计划是部门总控计划的月度细化分解，由部门经理组织编制。标准格式如附件二。部门工作周总结，是对部门月度工作的每周总结，由部门经理组织编制。标准格式如附件三。个人周工作任务单是部门月度分解计划的个人分解，需依照部门月工作计划分解制定。标准格式如附件四。个人周工作任务单周末总结填写完成由各部门负责人审定，于每周六上午本人签字后再由资料员或部门指定专人统一上报综合部，形式为电子版、纸质签字版一份。2、部门总控计划编制必须有明确的可衡量的工作目标或阶段性成果，有计划执行的保障措施、风险防御措施和风险事件发生后的应急措施。3、部门月度分解计划分为草稿版和正式版，草稿版为月度计划会前各部门提交的计划；正式版为月度计划运营会召开后，各部门根据会议意见修订的月度工作计划，由计划运营主管审查，由总经理审批。4、部门月度分解计划提交时间为每月25日上午，每月25日下午由计划运营主管将部门相关联的部门月度分解计划发至部门资料员处，供部门经理熟悉本部门计划前置制约计划，如有衔接问题，及时汇总，每月26日下午报至计划运营主管处，于月度运营会上协调解决。5、在月度计划会议（每月27日下午）后2个工作日内，根据月度计划会议要求，各部门负责人提交部门工作计划（正式版），计划运营主管备案，计划专员（各部门资料员或指定专人）协助跟踪。4、计划运营监控办法4.1计划跟踪监控、预警和调整办法4.1.1计划跟踪监控公司各类计划跟踪监控的责任人：项目总控计划和年度计划由计划运营主管协助总经理进行跟踪监控；部门月度分解计划由计划运营主管负责跟踪监控；部门工作周总结、个人周工作任务单由计划专员、部门资料员协助计划运营主管跟踪监控。公司各类计划跟踪监控机制：项目总控计划和部门总控计划进行日跟踪监控和关键节点跟踪监控，跟踪监控结果在月度运营报告中体现；部门月度分解计划进行日跟踪监控，跟踪监控结果在周运营报告中体现；个人月度计划进行日跟踪监控，跟踪监控结果在周计划任务单中体现。4.1.2计划运营预警1、计划运营预警的分类，根据预警对象可分为个人计划预警和部门月、年度总控计划预警。个人计划预警主要针对个人计划执行情况进行预警。部门月、年度总控计划预警是针对部门月度分解计划和年度总控计划预警。2、计划运营预警程序3、计划运营预警的级别，个人计划预警包括黄色、橙色和红色三种级别，部门月度、年度计划预警包括橙色和红色预警。1）个人计划预警：黄色预警：在工作项进展到50%或至完成时间还有7天出现滞后现象时，给予黄色预警。部门成员在收到预警后，采取措施进行弥补滞后进度，2天内弥补进度后到计划运营主管处消警。橙色预警：在工作项进展到70%或至完成时间还有5天仍存在滞后现象时，给予橙色预警。部门经理或负责人协助采取措施进行弥补滞后进度。2天内弥补进度后部门经理到计划运营主管处消警。红色预警，在工作项进展到90%或至完成时间还有3天仍存在滞后现象时，给予橙色预警。总经理协助采取措施进行弥补滞后进度。2）部门月度、年度计划预警：橙色预警：在工作项进展到50%或至完成时间还有7天出现滞后现象时，给予橙色预警。部门经理在收到预警后，采取措施或找总监协助进行弥补滞后进度，4天内弥补进度后到计划运营主管处消警。红色预警：在工作项进展到80%或至完成时间还有3天仍存在滞后现象时，给予红色预警。部门经理在收到预警后，寻求总经理帮助弥补滞后进度。3）如个人计划预警同部门月度、年度计划预警相同时，以部门月度、年度计划预警为准，但考核条款以个人计划和部门月度、年度计划预警相应条款综合考核（以要求较高条款为准或合并考核条款）。4、计划运营预警函的发放范围：属于个人计划黄色预警，预警函发送至相关部门成员；属于个人计划橙色预警和红色预警，预警函发送至相关部门经理及成员，抄报总经理；属于部门月度、年度计划预警，预警函经总经理审批，发送至相关部门负责人，抄报总经理。5、计划运营预警函的消除当在计划预警级别时间要求内计划滞后现象消除，由责任人或委托部门资料员到计划运营主管处消除。6、计划运营预警函。标准格式如附件五。7、各级计划预警前，依照“个人部门经理总监总经理”逐级汇报不能完成事情，协助解决。4.1.3计划调整1、调整原则和要求1）公司总控计划原则上不予调整，关键节点需严格保证。2）部门总控计划和月度计划在不可抗力因素（保障措施和应急措施控制的范围外）的影响下，在最小限度影响公司总控计划和相关联部门总控、月度计划的前提下进行调整。责任部门制定计划调整后的保证实施方案，应包括并不限于计划实施具体计划、关键保证因素、保障方案等，责任人签署姓名后报计划运营主管处审查备案。3）个人月度计划调整由部门经理审核，对于不影响部门计划的视情况给予审批，并送计划运营主管处备案；对于影响部门计划的，部门经理采取措施或进行计划调整申请。2、计划调整前提1）由于不可抗力（包括自然灾害，如台风、洪水、冰雹、雨雪天气等）影响。2）社会政治因素、战争、政府政策等外围因素影响。3）较原计划有更合理的计划安排，考虑因素包括经济、技术、质量、安全等方面。3、计划调整程序4、计划调整（总经理延期批示函。标准格式见附件六）首先由于不可抗力等原因个人计划需要调整的，员工个人提出调整计划申请，部门经理负责审核，不影响部门计划时，给予调整，调整后到计划运营主管处备案。如果影响部门计划，部门经理负责提出部门计划调整计划申请。部门月度分解计划调整申请（以联系函的形式）交至计划运营主管处，计划运营主管进行审核，不影响部门和公司总控计划，给予调整，调整后到计划运营主管处备案，用于指导相关个人计划的修订，并在调整后三天内制定调整计划实施保障方案，同时到计划运营主管处审查备案。如果影响总控计划，计划运营主管负责提出公司总控计划调整申请，由总经理审核，报集团审批，审批后用于指导相关部门计划和个人的修订。4.2计划运营报告管理办法计划运营报告体系包括周运营报告、运营月报、半年/年度计划运营总结报告。周运营报告由计划运营主管每周一下午编制，内容包括上一周公司各部门计划完成情况及下周工作预警，于每周二上午发送至各部门经理和总经理处。标准格式见附件七。计划运营月报由计划运营主管在周运营报告和部门月度工作完成情况的基础上，于每月5日前出具，内容主要包括本月公司运营情况、公司总控和部门总控计划达成情况，以及下月计划运营关注重点。标准格式见附件八。4.3计划管理考核办法1、公司考核实行“月度考核、半年汇总、年度调整”，月度考核依据当月部门计划和个人计划的关键节点、其他工作项进行考核，半年将各月度考核汇总，两个半年考核期不合格的考核对象，进行年度岗位调整。2、计划运营考核结合综合部人力资源考核施行。3、考核细则考核周期自然周月度计划分解提报每月25日上午各部门提报下月整体计划分解至综合管理部计划运营主管处个人周工作总结由各部门负责人审定，于每周六上午由本人签字后上报综合部，形式电子版、纸质版考核执行计划运营主管将考核结果上报至总经理处，经总经理审核签批后下发至各部门责任人考核豁免如遇不可抗力(包括自然灾害，如台风、洪水、冰雹、雨雪天气等，社会政治因素、战争等)、政府政策干预等外围因素影响，需提报免于考核请示，详细列明未完成情况说明至总经理处，经相关领导审批许可后方可豁免4、考核办法提报要求每月25日上午各部门资料员/部门指定专人提报下月部门月度分解计划至综合管理部计划运营主管处，逾期提报视为未提报，对部门负责人予以100元处罚；连续三次未提报的对部门集体处罚500元（处罚比例为部门负责人占50%，主管级员工占25%，普通员工占25%）。部门月进度计划需列明本月计划中涉及到风险因素的保障措施和应急措施，未注明的给予部门负责人100元处罚。各部门资料员/部门指定专人于每周六上午下班之前将汇总周总结提报至综合部1、逾期提报，视为未提报，将对部门负责人和资料员/部门指定专人各处罚100元。2、如出现错报、漏报情况，将对部门负责人处罚100元。3、如出现严重未按事实提报情况，将直接对部门负责人给予降级处罚。4、个人周工作总结于每周六上午由本人签字后上报，逾期提报视为未提报，对个人予以50元处罚预警要求如员工个人计划项无法完成，部门经理或总监在接到员工寻求协助或收到个人计划橙色预警时，协助员工完成；如部门经理或总监不能完成，提前或收到红色预警时，通过计划运营主管寻求总经理帮助。1、对于个人计划预警为橙色预警，部门经理或总监协助解决，部门经理或总监不积极协助解决的，给予部门经理或总监100元罚款。2、对于个人计划预警为红色预警时，给予个人处罚50元，同时部门经理或总监通过计划运营主管寻求总经理解决。由于进度现状，总经理积极帮助仍未解决，给予部门经理或总监100元罚款。3、对于部门计划预警为红色时，给予部门经理或总监100元处罚，同时通过计划运营主管需求总经理帮助。由于进度现状原因，总经理积极帮助仍未解决，给予部门经理或总监200元罚款。完成要求计划运营主管认真审核各部门周计划任务单完成情况，以周为考核周期，以月度为汇总考核周期1、员工个人计划在月度内，有未完成项，未完成项为不连续项，每项对员工个人处罚50元；未完成项同其他项连续，整个连续线路在月底未完成，每项处罚100元。2、如部门月度分解计划有未完成项，未完成项为不连续项，每项对部门经理处罚100元；未完成项同其他项连续，整个连续线路月底未完成，每个处罚200元。连续三个月度考核部门月度分解计划有未完成项、或连续两个月度考核周期内导致公司或部门总控计划滞后一周以上，将对部门负责人给予降级处罚。3、部门月度或总控计划调整后未及时提交计划实施保障方案，或提交计划实施保障方案不切合实际的将给予部门负责人500元处罚。 注：如出现其他情况，按上表格中类似情况相同处理；如无类似情况，计划运营主管同计划运营领导小组商议处理办法。5、计划运营会议管理办法公司计划运营会议体系包括公司周例会、月度计划运营会、半年或年度计划运营总结会、计划运营专题会议。1、公司周例会主持人：总经理召开时间：每周二下午参会人员：部门经理，或其他指定人员。会议目的：1）对本周部门计划进行总结，盘点完成情况；2）提出存在问题，确定问题的解决方案。会议内容：1）销售情况及异常情况分析； 2）各部门计划工作完成情况、未完成原因分析及重难点问题；3）对提出的问题进行讨论，确定解决方案（明确责任人、解决时限）；4）对周考核情况进行通报。会议成果: 会议纪要2、月度计划运营会主持人：总经理召开时间：本月27日参会人员：部门经理或其他指