绩效管理指导手册参考.doc

侨利家具有限公司绩效管理指导手册2013-12-30中国佛山说 明文件为侨利家具有限公司绩效管理指导手册，旨在向侨利家具有限公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。文件包括三个部分：绩效管理体系概况、绩效管理流程和绩效管理工具。绩效管理工具已经链接到前两个部门中。本手册版权归深圳市华一世纪企业管理顾问有限公司所有，仅限于侨利家具公司用于内部传阅和使用。未经华一世纪书面授权，任何企业或个人不得将此手册透露或交付给第三方。1 绩效管理体系概况1.1 绩效管理体系内容1.1.1 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。1.1.2 本绩效管理体系包括四个流程：制定明确的绩效目标、找到完成目标的措施和方法、定期评估跟踪与检讨、激励与处罚。1.2 绩效管理目的1.2.1 确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进公司整体目标的实现；1.2.2 公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得相应回报及成就感；1.2.3 通过持续改善，确保完成公司阶段性目标。1.3 绩效管理适用范围1.3.1 本手册规定的绩效管理与考核的对象包括所有正式签约员工，但不包括试用期员工。1.4 绩效管理的周期1.4.1 公司的绩效管理循环以财年为一个周期，所有员工在12月下旬进行年度评估和次年度绩效目标设定。1.4.2 在一个绩效周期中，各部门分月度考核，季度追回。1.5 绩效管理中各方职责1.5.1 绩效管理不是人力资源部主导的管理，也不是业务部门经理独自完成的管理。有效的绩效管理必须要有各方的支持、参与和协作。1.6 绩效管理中的权限1.6.1 主管级员工的绩效目标制定及考评由部门经理直接负责；1.6.2 部门经理绩效目标制定及考评由部门总经理直接负责；1.6.3 部门总经理及总公司关键岗位的绩效目标制定及考评由总公司总经理负责；1.6.4 总经理的绩效目标制定及考评由董事会负责。2 绩效管理流程2.1 明确绩效目标2.1.1 利润模型：利润=业务量*（单价-成本）2.1.2 流程如下：利润、销售额、成本公司3年战略规划公司年度目标公司部门目标公司部门实施重点绩效与反馈2.1.2.1 红色： 工具：战略地图（BSC） 时间：11月下旬 方式：由集团董事、总经理负责组织召开会议，讨论后形成决议，签字下发给应知部门或个人 参考步骤： 考核周期：年度考核 参与者：集团董事、总经理、副总、其他指定成员 经董事会批准后，发至与会人员，归档备案2.1.2.2 绿色： 工具：战略地图（BSC、KPI） 时间： 12月上旬 方式：由总经理、副总负责组织召开会议，讨论后形成决议，签字上报或下发给应知部门或个人 考核周期：年度考核/月度考核 参与者：总经理、副总、部门经理及其他指定成员 经集团总经理、副总批准后，发至行政人事部归档备案2.1.2.3 蓝色： 工具：KPI 时间：12月中旬 方式：副总负责组织召开会议，讨论后形成决议，签字并上报或下发给应知部门或个人（建议：须发至副总及行政人事部） 考核周期：月度考核 参与者：部门各部门负责人或其他指定人员 经副总批准后，发至行政人事部归档备案2.1.2.4 黄色： 工具：关键考核指标（KPI）或实施重点 时间：12月下旬 方式：由部门负责人负责召集主管级以上管理者开会（或分别召集相关人员），讨论后形成决议后，发至行政人事部归档备案 考核周期：月度考核2.1.2.5 说明： 原则上，目标负责人负责将目标分解到下一层级（红色目标负责人为公司董事；绿色为总经理；蓝色为副总、部门经理） 若在财年内要调整目标，须上报审核部门，经审核后方可生效执行 所制定的目标与月度绩效工资、年度分红等直接相关联2.1.3 参考工具表格：2.1.3.1 附件1.绩效考核指标集合2.1.3.2 附件2.目标战略分解图2.1.4 绩效目标制定的关键点2.1.4.1 符合“SMART”原则： 具体化：所设定目标必须是具体的工作任务和活动的集合 可量化：所设定目标必须是可量化的或可通过定性标准来衡量，而且衡量成本不能太高 可行性：目标既要具有一定的挑战性，又要考虑一定的可实现性 相关性：目标须和公司、部门的绩效目标相联系，必须和本岗位职责相匹配 时限性：只有能设定检查点的目标，才便于考评者检查及评估进度2.1.4.2 绩效目标权重： 由公司工作重点、岗位职责、及个人发展重点决定 如果权重过小，如低于5%，应考虑其被考核的意义 业务部门权重可适当向业务型指标（财务、市场）倾斜2.1.4.3 绩效目标的评分标准 若有历史数据，可参考进行环比或同比来评价；若没有，可设阶段性评价标准 设定的100%实现的目标必须是具有一定挑战性的，不是每个员工都能实现的2.1.4.4 绩效目标的数据收集 若需两个部门及以上核对数据，须共同确认数据收集部门、方式、频率 根据附件2的考核表及时收集，并报送考核部门或上级2.2 行动计划2.2.1 行动计划是为了完成组织目标而包括：月度行动计划及专项行动计划（年度分解到季度或月度）2.2.2 适合范围：部门、部门、部门主管级以上管理者2.2.3 参考工具表格：2.2.3.1 附件3.行动计划1评估与检讨2.2.4 绩效评估与检讨是对员工、部门、部门业绩实现情况的正式评价，以分数或其它类似方式进行定量或定性的衡量。2.2.5 绩效评估与检讨是不断提高绩效水平、实现企业阶段性目标的重要环节，也是绩效循环中最受员工关注的一个环节。2.2.6 绩效评估与检讨可根据公司实际情况选择评估与检讨的频率，如下表格：定期评估每周检讨月度检讨季度检讨年度检讨级别部门级部门级（部门）公司级总经理步骤数据收集方式主管级以上管理者根据月度目标与计划进行自评与分析，发至部门负责人各部门负责人根据月度考核表统计数据，并抄报统计人力部各部门负责人根据月度考核表统计季度数据，抄报总经理和董事各部门负责人根据月度考核表统计季度数据，并抄报总经理和董事责任人部门责人部门责人总公司经理总公司经理时间周五12点之前次月3日之前4、7、10月6日前12月中旬次年1月上旬召开会议参与者部门所有人部门各部门负责人各部门负责人各部门负责人时间周五下午次月6日前4、7、10月10日前12月中旬1月中下旬报告内容本周总结-分析-需资源支持-下周计划参考月度绩效会议流程：附件5.绩效考核与绩效会议管理流程图，附件6.月度绩效会议与追踪参照月度绩效会议流程参照月度绩效会议流程正式考核无根据部门经理考核表统计、副总考核表，人力部/人力中心统计月度考核数据，经总经理审核，报送财务部计算绩效工资无根据部门经理考核表统计、副总考核表、经总经理审核，报送财务中心计算年度分红2.3 激励与处罚-绩效结果运用2.3.1 绩效管理的重点之一是企业对绩效评估结果的运用，其中包括员工根据其业绩表现而获得的奖金、晋升、培训等等奖励；若没有达到绩效目标或出现重大损失，也应根据考核表进行乐捐或处罚。奖要奖的心花怒放 罚要罚的心惊肉跳2.3.2 物质回报：2.3.2.1 绩效工资：根据月度考核结果用于月度绩效工资（包括提成）的结算，详见具体的考核方案。2.3.2.2 年度分红：年度绩效结果作为年终分红依据，以及注册股额度的依据 2.3.3 培训体系：绩效管理系统的特点之一是注重发展和未来绩效的提高。它是绩效与发展的结合。因此，培训系统的支持和跟踪是很重要的。2.3.3.1 分析本年度发展计划，员工共同的发展需求及所需支持，按不同的工作性质，总结技能方面的培训需求；2.3.3.2 根据培训预算，制定公司年度培训计划；2.3.3.3 人力资源部定期或不定期落实或协助落实培训计划。2.3.4 职业通道调整2.3.4.1 绩效考核的结果应该成为员工职业通道的调整的重要参考依