企业持续盈利的关键路径.doc

啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊做计划的关键步骤(续)分析用户的需求及竞争环境:报告者: 市场部负责人听众: 参与计划制定的全体成员报告要回答的问题:目标客户群体客户的需求及其增长预测.啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊企业持续盈利的关键路径啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊企 业 持 续 盈 利 的 关 键 路 径塑造企业价值管理文化主讲人：韩颖女士广州实际阳光顾问有限公司编制知本时代，选择世纪阳光编制日期：2001年11月21日韩颖女士简介韩颖女士，1998年至今任亚信集团（纳斯达克上市公司）执行副总裁、首席财务官（CFO）。2001年3月，韩颖获得英国经济家人下属CFO ASIA杂志“亚洲CFO融资最佳成就奖”及“中小企业财务管理特别优秀奖”。同年6月，亚洲财经主编Jonathan Hirst 先生亲临亚信向韩颖颁发“亚洲最佳管理公司”奖。社会职务：中国企业管理培训中心客座教授企业经历：1998年至今 亚信集团执行副总裁，首席财务官（CFO）1988年9月1998年5月 中国惠普公司，历任财务总监、业务发展总监、财务经理、客户服务经营部经理等职1985年2月1988年8月 中国海洋石油总公司财务部财务分析员1979年3月借调入中国海洋石油总公司任项目分析员 1976年3月1979年2月 中国海洋石油总公司渤海分公司会计员、审计员主要著作：独立编译英汉汉英会计词典 1993年，140万字清华大学出版社出版 新华书店发行教育背景：19821985 毕业于厦门大学经济学院西方会计专业1986年赴日本长信银行、野村证券等金融机构参加国际金融培训19881998 期间在惠普公司位于美国、香港、新加坡、中国的培训中心接受各种专业管理技能培训本讲座素材来源：演讲者20余年在著名国营企业、外资企业、民营企业的实践经验及10余年国内外高层次正规培训的结晶。企业持续盈利的关键路径塑造企业价值管理文化演讲人：韩颖专有专用资料，未经授权不得复制2001年5月镜头一实达走进ST实达创造了“从16个人到16个亿”的创业神话，走上了创业但是就实行股份制、上市融资、打出知名品牌的成功之路。有人讲实达的成功原因归结为成功的解决了产权问题。2000年实达以巨额亏损走进ST.企业解决了产权问题，离建立现代化企业制度还有多远距离？答案很简单：战略决策能力、管理能力和把宏大的规划变成可行性计划一步步实施的运作能力，不会随着产权问题的解决而一夜之间装进管理者的头脑里。美国公司没有产权问题，每天不是也有许多公司倒闭吗？如果说制度缺陷可以一步解决，那么不断提高管理水平以适应市场和产业发展的需要则是中国企业永远面对的课题。 （摘自2001年4月IT经理人）镜头二国企刚脱贫 又染“富贵病”在过去三年间，全国许多国有企业纷纷改革脱困，而河北省邢台市一家大型国有企业却由富转贫，从国内行业的“龙头老大”变成了亏损大户。病症之一，钱多了不知该怎么花，一连串固定资产投资决策的失误，导致数亿元企业资产覆水难收。病症之二，要改革却不知怎么改，改什么。比如机构改革越改越大。病症之三，资金运营重数量轻质量，重规模轻管理。企业富裕时曾投资建起或并购20多家子公司，除一家挣了钱外，其余都亏损。 （摘自北京青年报）镜头三记者：“作为印度成功的软件公司，你未来的竞争对手是谁？”印度软件公司总裁：“从技术上讲，中国。”记者： “感到威胁了吗？”印度软件公司总裁：“没有。”“因为他们缺乏优秀的管理人才。”镜头五为股东创造财富十年间收入增长75倍，股价增长79000%在二十世纪90年代戴尔公司的销售收入从4亿美元增长到300亿美元。它的股价增长了百分之79000。截止2000年底，戴尔电脑创造了近800亿美元的股东财富，在美国公司中排名第25。戴尔如何获得如此大的成就呢？该公司的创始人麦克尔.戴尔（Michael Dell）认为他们成功的关键因素是公司文化和管理支持系统，即内部治理机制。创造一种企业文化，让每一位员工向股东一样思考和行动，这意味着你需要将每一位员工的业绩与公司最重要的目标联系起来。这就是我们如何成功和为什么能够成功的原因。 （摘自中国青年报）企业因何而兴？因何而衰？为何存在？何为成功企业？如何持续成功？如何创造让员工像股东一样思考和行动的企业文化？演讲提纲（全长6个小时，上下午各休息15分钟）1、企业为何存在 09：0009：202、制定企业盈利目标的关键步骤 09：2010：453、企业内部管理报告系统及盈利目标的实现过程 11：0012：00问答 12：0012：15午餐 12：1513：304、企业内部主要控制流程举例 13：3014：005、企业薪酬管理体系及员工激励机制 14：1515：006、财务总监的作用让员工象股东一样思考和行动 15：0015：307、企业计划十步实例从困惑到成功的全过程 15：3016：00问答 16：0016：15有多少热血中华儿女一腔报国理想，立志成为中国的IBM，中国的微软，中国的麦当劳。麦当劳之所以成功，不只是因为它的标志遍及全世界，而是由于它持续的为股东创造价值，从而得到股东的持续支持而不断发展壮大。任何时候你不再贡献于股东价值，股东就会离你而去，随之离去的便是你的员工和用户.企业的目标股东为股东创造财富，持续增加股东价值员工 *拥有忠诚的用户，满足用户不断增长的需求客户*拥有忠诚的员工，激励员工有效的肩并肩合作企业目标的分解利润：争取足够的利润以支持企业的增长，并为企业其他目标的实现提供资源。持续的盈利能力是衡量企业业绩的绝对必要手段。在专业领域的持续增长：企业投资于能够不断发展自己的技术和客户不断增长的专业领域。用户：为用户提供最高质量和最高价值的服务和产品，以保持他们对企业的尊重和信赖。员工：使员工分享他们创造的成功，按员工的工作业绩提供就业保证，为员工提供良好的工作环境，承认员工的成就，使员工获得工作的满足和成就感。管理：在明确的目标下给予个人尽量大的行动自由度，以鼓励主动性和创造性。（摘自惠普公司的企业目标）演讲提纲（全长6个小时，上下午个休息15分钟）1、企业为何存在 09：0009：202、制定企业盈利目标的关键步骤 09：2010：453、企业内部管理报告系统及盈利目标的实现过程 11：0012：00问答 12：0012：15午餐 12：1513：304、企业内部主要控制流程举例 13：3014：005、企业薪酬管理体系及员工激励机制 14：1515：006、财务总监的作用让员工象股东一样思考和行动 15：0015：307、企业计划十步实例从困惑到成功的全过程 15：3016：00问答 16：0016：15管理企业的三句 言*读书要从头看到尾*管理企业正好相反*你规划了未来，然后集中一切力量去实现它 Harold Geneen企业计划十步第一步 用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始第二步 竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势第三步 企业宗旨我们给用户什么？第四步35年的目标达到此目标的关键成功因素？第五步 必须的产品及服务第六步 研发及实施计划第七步 财务分析及资本投资规划第八步 合作伙伴第九步 潜在外部问题及应急计划第十步 第一年的计划 （摘自惠普公司的企业计划十年）“Planning is everythingPlans are nothing”有两种计划：-写在纸上的计划-印在全体利益相关者心中的计划 （摘自惠普公司的计划流程）决策基础Decision BaseLicensed Instructor: ying han做计划的关键步骤明确分工及责任：1） 总负责人总裁（CEO）决策者并对计划及其执行结果负责2） 组织者财务总监（CFO）判断股东期望值及企业实际盈利能力给出计划指南；确保计划过程的高质量：支持公司战略方向、集思广议、切实可行；使计划得到董事会批准；将计划分解到个责任人并确保员工的激励机制支持计划的实现；监督计划的执行，报告偏差并组织改进；3） 计划制订者各事业部总经理，分公司总经理及各主要职能部门负责人根据统一的计划流程及指南并使用统一的计划工具制订本部门计划。做计划的关键步骤（续）分析用户的需求及竞争环境：报告者： 市场部负责人听众： 参与计划制定的全体成员报告要回答的问题：l 目标客户群体l 客户的需求及其增长预测*客户明确提出来，也是企业可以满足的需求*客户提不出来，但相信企业能够满足的需求*客户没有想到，满足于意外的惊喜需求l 哪些需求可以通过分销渠道满足，哪些必须靠直销l 竞争者的战略企图及其优势劣势l 我们现有的竞争优势及劣势作计划的关键步骤（续）企业宗旨： 责任人：总裁根据对用户需求及竞争环境的分析，简单明了地告诉股东、用户、员工及其他所有利益相关者：我们的用户是谁？我们能为用户提供哪些产品及服务？用户由于我们的存在而得到什么？亚信集团企业宗旨举例亚信的使命是成为基于中国的世界一流的全面解决方案与软件产品提供者，帮助我们的客户建设，维护，运营及优化他们的互联网与电信通信网络。 （摘自亚信集团企业宗旨）惠普公司的企业宗旨举例1992年前惠普公司的企业宗旨设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。1992年后惠普公司的企业宗旨创造信息产业以变加速人类知识的进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。1999年以后的惠普又参照以上的两个宗旨分成2个公司。（摘自惠普公司企业宗旨）作计划的关键步骤（续）未来35年的目标及其关键成功因素根据用户需求增长分析预测企业未来35年的增长速度 责任人：市场部负责人为未来35年的规划找出关键成功因素，并集中有限资源对其投资 责任人：总裁带领计划制定人员共同讨论并达成统一共识战略决策的价值取向这种方法将企业的策略看作是稳固建立在三个相互独立的支柱上的平台，这些支柱代表企业的价值取向，即一个企业策略的核心。肯定的讲，要想获得长期而卓越的业绩，就必须将精力集中于其中的某一个价值取向，如下图所示，这三个价值取向分别是：产品领先 用户至上流程卓越对一种价值取向的追求决定了这个企业全部的经营之道。企业的视角、行为、文化以及对员工、产品和工作流程的管理都将因选择了不同的价值取向而产生极大的差别。“专注”是这种模式的关键，但并不意味着企业可以忽视其它两个价值取向。Sourced from: Discipline of Market leaders, Treacy & Wiersema产品领先定义： “产品领先”是指向客户提供其具有革命性、超出客户期望和公认的明显优于其他同类产品的技术性产品和服务。产品领先要求不断打开发新产品并使之转化为生产力。 基本认识： 尽最大可能使新技术转化为可带来经济效益的产品和服务。“产品领先”：不会提供雷同的、特点繁多且不明显的产品不会在产品生产周期内使利润达到最大化不会支持开发每一个新产品的想法不会永远不摒弃现有的产品不会放慢向市场介绍新技术的进程Sourced from: Discipline of Market Leaders, Treacy & Wiersema“产品领先”企业的关键成功因素* 注重产品独特的特点和好处* 不断创新，争做带头人* 情愿放弃现有的产品* 各部门之间开放式交流* 具有敏锐的市场洞察力* 新产品的多少是衡量业绩的关键尺度* 技术投资以支持创新* 鼓励员工献计献策* 技术过硬的员工队伍* 通过创新实现增值* 各个决策层有目的的、积极的决策Sourced from: Discipline of Market Leaders, Treacy&Wiersema“产品领先”企业举例企业举例 产品及服务Intel 微处理器Microsoft 应用软件Cisco 网络设备Hewlett Packard 服务器，激光打印机“产品领先”企业用语不断放弃现有的产品和市场份额，而领导并开创新潮流，不断改进产品，以贡献给用户更大的价值。Sourced from: Discipline of Market Leaders, Treacy&Wiersema流程卓越定义： “流程卓越”是指企业在最低成本、给客户带来最少不便的情况下，向客户提供标准化的、简捷的、可靠的产品和服务。“流程卓越”需要优化企业从采购到分销整个增值链中的每一环节，并瞄准广阔的市场。基本认识： 以最低成本才最大价值的理念“流程卓越” 不会以最低的价格提供最满足需求的产品不会因为价格低而提供既质量的产品不会只在狭窄的范围内选择客户不会兴建工序繁杂的生产线不会发生频繁的特殊销售和服务不会提供众多的产品品种供选择Sourced from: Discipline of Market Leaders, Treacy&Wiersema“流程卓越”企业的关键成功因素*降低成本*简捷的产品线和服务线*不为特殊需求提供服务*对优化内部工作流程的执着追求*投重资于技术改造以降低成本*市场分额是衡量是否成功的主要标准*注重提高资产利用率*标准化的经营模式以达到一致性*强调团队精神以提高部门工作质量*企业价值链中的各个部门简洁明了，清晰可见*集中决策Sourced from: Discipline of Market Leaders, Treacy&Wiersema“流程卓越”企业举例企业举例 产品及服务Walmart 零售连锁Dell Computer 个人电脑GE Appliances 家用电器McDonalds 快餐“流程卓越”企业以低价格向客户提供快捷、标准、高质量的产品和服务Sourced from: Discipline of Market Leaders, Treacy&Wiersema用户至上定义： “用户至上”是指向有选择的客户提供专门针对他们需求的解决方案，用户至上要求有本行业的专业经验及于与客户长期的联系，以便了解客户的需求所在并提出有效而可行的解决方案。基本认识： 卓越的为特定客户制定解决方案的能力“用户至上”不会有庞大的客户群不会计较每一笔生意的得失不会瞄准广阔的市场不会在为自己的产品或服务定价时只考虑现时的成本不会频繁的更换客户不会对客户苛刻的要求采取逃避态度Sourced from: Discipline of Market Leaders, Treacy&Wiersema“用户至上”企业的关键成功因素*使客户成功*有极其周到的产品和服务项目*愿意为个别客户提供解决方案*有深入广泛的行业经验*与客户建立长期、深厚的关系*与客户体戚与共是成功的关键*着眼于来自客户终身的利润的管理*谨慎的选择客户*在公司内部广泛的相互交流专业技能*具有各种行业经验和技能的员工队伍*内、外部特殊技能的良好沟通Sourced from: Discipline of Market Leaders, Treacy&Wiersema“用户至上”企业举例企业举例 产品及服务Mckinsey 咨询服务业 Oracie 数据及管理软件 DTT 财务服务Home Depot 家庭用品零售Ritz Carlton 饭店“用户至上”的企业着眼于来自客户终身的利润而不仅仅是计算某一项交易的得失。Sourced from: Discipline of Market Leaders, Treacy&Wiersema为获取市场主导地位，你应该优先投资哪一个价值取向？在哪些范围内我们靠最低成本而制胜？或者我们是否需要全力以赴最大程度的满足用户的全部要求？或者我们靠不断推出新产品而战胜对手的依赖性有多高？选择价值取向优先级：优先用户至上上？第二位 第三位产品领先？流程卓越？ Sourced from: Discipline of Market Leaders, Treacy&Wiersema作计划的关键步骤（续）我们的产品，服务以及所需要的研发及实施计划报告人：各事业部负责人听众：计划制定人员要回答的问题：我们的用户想得到什么？能够服务于客户未来成功的理想解决方案是什么？向用户提供理想解决方案的具体实施计划是什么？目前哪些主要发展障碍影响我们的实施计划？如何解决这些问题？具体实施计划需要多少资源？（员工人数、人员分工、设备投资、费用支出）具体实施计划需要谁的帮助？（合作伙伴、兼并收购）作计划的关键步骤（续）财务分析及资本投资计划报告人：CFO（首席财政官）听众： 计划制定人员要回答的问题：汇总的计划给公司带来的结果及对股东价值的影响是什么？各事业部对此影响的贡献是什么？战略方向及价值取向是否需要调整？如果企业内部的增长不能满足股东的期望值，是否应该通过收购或兼并获得外部的增长？资本投资的风险？哪些外部问题会阻碍我们发展以及应急计划？（融资能力，信贷环境，政策法规。）适用适时的融资手段降低融资成本 私募融资银行贷款供应商信用私募融资公募融资Gross Revenue 65%Software Revenue 172%作计划的关键步骤（续）第一年的计划：报告人：各事业部及各职能部门负责人听众： 计划制定人员要回答的问题：为了达到长期目标，我们今年的工作重要是什么？今年的主要经营业绩指标是否已将事业部业绩指标分配到各基层管理人员及关键员工？他们对此目标的达到有信心吗？是否已将员工的激励计划传达到每个员工？员工的反馈是什么？第一年计划的制定及预算程序 *用户定单预测*销售收入增长率*毛利率*各项营业费用增长率（员工增长率）*固定资产投资计划*净利率*净现金流企业的结构独立经济实体结构总公司公司A公司B公司C事业部结构总公司服务（利润中心）产品B（利润中心）产品A（利润中心）销售（成本中心）管理服务（成本中心） 企业的结构（续）责任明确不一定要成立经济主体，在一个经济主题内分设利润中心和成本中心，可以：1、 同样明确责任：2、 避免重复投资注册资本：3、 避免流动资金分散到各个帐户：4、 避免内部业务发生流转税：5、 合并计算所得税，盈亏互抵：6、 各个利润中心和成本中心的资金调配不受限制：7、 建立同一套信息管理系统：8、 企业文化的融合将企业各部门划分为成本中心和利润中心 企业收入增长及利润目标利润中心利润中心利润中心费用分摊成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心的目标预算举例管理部门 l 管理费用增长率l 管理人员数量增长率l 每一元收入所负担的管理费用销售部门l 销售定单增长率l 销售折扣率l 销售费用增长率l 部门员工人数增长率l 每一元定单所负担的销售费用利润中心的目标预算举例 P21下服务部门l 销售收入增长率研究开发费l 成本 销售费用市场开发费l 毛利率 管理费用l 费用增长率 l 净利率 l 备件存货l 应收帐款（DSO）产品部门l 销售收入增长率l 成本 研究开发费l 毛利率 市场开发费l 费用增长率 销售费用l 净利率 管理费用l 材料及产品存货l 应收帐款（DSO）利润中心/成本中心的责任落实到哪一层最合适？对于生产成本，是落实到产品线、产品还是个人？对于管理费用，是落实到职能经理、部门经理还是个人？*彻底分解所有管理目标*责任明确到人*赏罚极端严明*责任人的创造力与灵活性*对员工的信任与尊重*管理资源的合理利用*长期稳定的可行性政治路线确定之后，干部就是决定因素。毛泽东管理费用的分摊举例各管理及支持部门多种分摊方法可以选择总经理按收入分摊按人数分摊按所占用的资源分摊业务发展部财务部（含计划、税务、资金、合同管理。）人事部信息管理部行政部法律部投资人关系部。共同费用的分摊举例场地占用费按各部门办公室占用面积分摊信息技术支持费按在公共盘中所占空间或上网时间分摊电话费用按实际通话时间分摊培训费用按实际参加培训人数分摊分公司管理费用按各部门在分公司的办公人数分摊费用的分摊程序举例信息技术支持费（成本中心）产品生产 （利润中心）行政服务费（成本中心）技术服务 （利润中心）培训费（成本中心）场地占用费（平方米）（成本中心）分公司费用（成本中心）产品生产 （利润中心）销售费用 （成本中心）技术服务 （利润中心）管理费用（成本中心）产品生产（成本中心）技术服务（成本中心）演讲提纲（全长6个小时，上下午个休息15分钟）1、 业为何存在 09：0009：202、 定企业盈利目标的关键步骤 09：2010：453、 企业内部管理报告系统及盈利目标的实现过程 11：0012：00问答 12：0012：15午餐 12：1513：304、企业内部主要控制流程举例 13：3014：005、企业薪酬管理体系及员工激励机制 14：1515：006、财务总监的作用让员工像股东一样思考和行动 15：0015：307、企业计划十步实例从困惑到成功的全过程 15：3016：00 问答 16：0016：15两种不同的财务系统1、会计电算化 将企业帐务及报表处理流程电算化2、建立财务管理系统 计划并监控企业最终利润及价值目标的实现，建立现代企业管理系统计划并监控企业的最终利润及价值目标1. 向当地政府，股东及债权人呈报的财务报表（财务系统的共同产品）两套报告系统2. 内部管理层决策用报告系统及主要业绩指标追踪报告系统（财务系统的特有产品）内部管理层决策用报告系统举例根据企业内部管理需要所制定的一系列用于计划、分析及决策的具体管理业绩衡量标准报告种类主要包括项目销售定单销售费用报告销售定单、折扣、销售费用，商务费用，每一美元定单所负担的销售费用产品生产部门损益报告销售收入，生产成本，毛利，直接费用，管理费用分摊，净利润服务部门损益报告服务收入，服务成本，毛利，直接费用，管理费用分摊，净利润资产项目状况报告应收销货款，存货，展示用存货，其它资产各部门成本费用报告工资，福利费，奖金，差旅费，其它费用及公共费用分摊管理部门费用报告举例项目当月实际当月预算差异率%本年实际本年预算差异率%上年同期实际本年与上年比较%工资费福利费外籍人员费用差旅费本地交通费设备成本电话费培训费内部营业会议费业务招待费办公用品费其他营业费各部门经理总体费用是否在预算之内？费用支出的分配是否合理？部门直接费用合计场地占用费分摊其它共同费用分摊信息技术支持费分摊部门费用总计营运部门费用报告举例项目当月实际当月预算差异率%本年实际本年预算差异率%上年同期实际本年与上年比较工资费福利费外籍人员费用差旅费本地交通费设备成本电话费培训费内部营业会议费业务招待费办公用品费其他营业费各部门经理总体费用是否在预算之内？员工有效工时率？实际人工成本？（完全成本法）总经理业务发展部行政部财务部人事部。场地占用费分摊其它共同费用分摊信息技术支持费分摊部门费用总计员工有效工时率实际人工成本（￥/小时）利润中心损益报告举例当月实际当月预算差异率%本年实际本年预算差异率%上年同期实际本年与上年比较%每一元收入所负担的成本费用%产品（或服务）标准价格销售折扣销售净收入各项销售成本毛率利润中心费用销售及市场费用研发费用管理费用应收帐款坏帐费用资本成本利润中心毛率利润中心负责人收入计划是否完成？利润目标是否达到？用户满意程度？总公司费用分摊销售及市场费用管理费用营业利润利润中心资产月报表举例当 月 实 际当 月 预 算差 异率 %本 年实 际本 年预 算差 异率 %上年同期实际本年与上年比较%应收帐款应收销货款DSO（从收入确认到收款周期帐龄超过90天的应收款比例）各利润中心负责人应收帐款是否即时收回？各项存货是否正常？存货库存品展示品及借出品在途商品易耗品及备件帐龄超过90天的存货比例资本成本主要经营指标追踪报告举例（预算数、实际数、及上年同期比较、各事业部之间比较）项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计责任人销售定单、销售折扣销售收入 毛利率新产品发布进度DSO（收入确认至收款的周期）帐龄90天以上的应收帐款比率关系企业生存的关键指标帐龄90以上的存货比率每一元收入所负担费用销售及市场费用研发费用资本成本管理费用营业利润率净现金流人均收入额员工总数用户满意度员工满意度主要经营指标追踪报告例会时间： 每月第X个工作日，各事业部及主要职能部门负责人全体参加主持人：总裁上次会议所制定计划的落实情况报告内容（财务总监）：主要经营指标业绩与预算的偏差及原因主要收入驱动因素及盈利驱动因素各部门负责人：取得优秀业绩或没有完成目标的原因改进计划成本中心责任人的权利和义务及工作成绩的衡量标准第二季度财务部门主要管理指标追踪报告举例项目中国马来西亚香港地区台湾澳大利亚泰国韩国印尼新加坡日本合计费用实际219预算221当期预计收入234实际费用占预期收入%93.6%实际员工人数24.5预计员工人数25收入金额实际91567定额75587每一元收入所负担成本实际0.24预计0.31管理职能部门的关键指标举例审计不合格项目数#0公司报表有问题项目数0内部管理用报表错误数0员工工资平定未按期进有数0培训培训天数31培训人员数24.5平均每人培训天数1.27第2季度财务部门主要管理指标追踪报告举例*企业持续经营计划及执行情况对经营计划是否有优先排序？对意外变化是否有充分的应急计划？*企业计算机网络系统的安全性外部Internet接入密码系统适当的备份、恢复计划远程服务器主机安全性应用程序开发/维护/生产*应收帐款的管理*收入及费用的确认定价机制成本/收入确认方法未开发票的收入*过期存货及销货退回评估程序和确认多余/过期存货的处理*第三方合作伙伴关系供应商选择程序监督第三方业绩的程序第二季度财务部门主要管理指标追踪报告举例员工年度业绩评定及未来发展计划工作目标与结果业绩分解专业技术/知识工资级别计划与组织能力质量效率 应得工资独立工作能力团队精神判断力客户满意度 员工年度 主动性 业绩平定工作环境、安全性与保障力灵活性业绩总结下一年工作目标下一年员工发展计划第2季度财务部门主要管理指标追踪报告举例员工基本培训课程度表l 新员工培训由员工所在部门的经理来决定他在何时参加何种培训l 如何令客户满意l 质量控制教程l 解决问题的技巧l 高效人的七个好习惯l 团队精神l 如何做讲演l 决策基础（企业计划）l 新经理培训l 面试技巧企业对外报表与内部管理报告比较企业的对外报表企业内部管理报告依据美国及中国法律根据企业内部管理需要所制定的业绩衡量标准货币美元及人民币美元-所依据会计准则美国会计准则中国外商投资企业会计制度美国会计准则报表使用者美国及中国政府企业的股东和董事会成员银行家债权人企业的管理层编制目的提供财务状况，用于总部编制合作并报表及当地需要用于企业集团内部统一的管理业绩衡量“这是由一种信念中衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都在工作中追求完美与创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”Bill Hewlett惠普公司创始人之一于1990年在哈佛大学讲演时企业内部管理报告发布成功、鼓励主动与创造的成绩单l 责任人l 分解后的企业目标l 目标的衡量标准l 予责任人的权利演讲提纲（全长6个小时，上下午各休息15分钟）1. 企业为何存在 09：0009：202. 指定企业盈利目标的关键步骤 09：2010：453. 企业内部管理报告系统及盈利目标的实现过程 11：0012：00问答 12：0012：15午餐 12：1513：304 企业内部主要控制流程举例 13：3014：005企业薪酬体系及员工激励机制14：1515：006财务总监的作用让员工像股东一样思考和行动 15：0015：307企业计划十步实例从困惑到成功的全过程 15：3016：00 问答 16：0016：15内部控制程序举例权责明确企业各级经理批准权限表生效日： 单位：RSD/RMB职位日常采购申请购买固定资产差旅费领用金报销及付款申请商务费用应收款划销。总裁（CEO）任何一位经理都不能批准自己的费用支出任何一位经理的支出都要其亲自申请授权经理在批准权限内不受限制各项支出必须符合公司的经营准则首席财务官（CFO）副总裁（VP）各分公司总经理总监部门经理惠普公司业务经营准则举例Our companys reputation means a lot to us. Its an asset money cant buy. There Standards are intended to inform