基于BSC的四步绩效动态管理.doc

基于BSC的四步绩效动态管理-人力资源基于BSC的四步绩效动态管理 摘要：随着人本重要性的凸显，人力资源管理的价值已被社会广泛认可，商业组织中人力资源的创造性、高效性已成为组织绩效获得竞争力的关键要素。如何通过有效的绩效管理办法，激发组织中人的积极性和创造性，提升他们的效能与绩效，从而增强组织的竞争力，是任何组织不容回避的问题。供电公司作为电网的重要组织单元，如何建立有效的绩效管理系统，不断提高绩效管理水平以适应市场发展要求，是探索实践的重要管理课题。笔者认为，绩效提升的前提条件，是建立有效的绩效管理体系，为员工营造公平和谐的激励环境。文章结合公司绩效管理的核心技术，提出通过对公司原绩效管理状况及其改进探索和总结，提出绩效四步动态管理，其核心技术是平衡记分卡（BSC）。 关键词：人力资源管理 绩效四步动态管理 BSC 一、绩效概述 国外一部分学者在20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的理念。研究人员从“人员管理”的核心出发，提出了全面、系统的绩效管理体系。绩效管理希望通过引导员工个人工作行为，将工作行为与个人工作绩效挂钩，然后通过绩效反馈的途径，采用改进的措施提高员工的工作绩效，进而实现公司整体绩效的改善。全球各国已经普遍接受了绩效管理的思想。世界500强有70%采用平衡计分卡进行绩效管理。他们从实证的角度分析了在公司实施平衡计分卡的成功，这也得益于国外的公司在管理基础较好。 电力公司绩效管理大致经历了四个发展阶段： 第一阶段，受平均主义思想的影响，要求工资薪酬平均的思想也非常普遍，这个时期主要是“大锅饭”的理念。很多公司没有考虑员工的效率和能力的差异，公司中的利润、奖金也是平均分配。 第二阶段，主要是由老板对员工的贡献做出评价，老板考虑了员工的贡献，然后根据他的能力开出薪酬。主要特点是“主观评定”阶段，员工的薪酬完全由老板一个人决定，没有一个透明的操作，员工们很难信服这样一个评价结果。老板的目的是为了鼓励先进，惩罚落后，拉开收入差距，而公司在进行绩效评价时没有考虑到提升员工个人的能力以及提高公司绩效等方面。 第三阶段，供电公司在很长一段时间是“德能勤绩”的状态，这一阶段的指标主要是一些定性的指标，员工缺乏制定明确绩效目标的指向性，评价的人员根据员工的工作状态、表现、态度等各方面进行评价，这样一个考评办法缺乏客观性，员工的考评结果很大程度上是印象分。 第四阶段，这个阶段的考评转化为了量化考评，主要是目标考评，即根据员工事先承诺的绩效目标来考核其工作成果，这一时期，公司应该建立一个运转良好、内部完整的绩效考评体系，将员工实际表现和绩效考评指标联系起来。 二、供电公司绩效管理分析 对于大多数供电公司来讲，实施绩效管理很有必要，事实上有些公司也在积极推行绩效管理体系，但在具体实施过程中，绩效管理的功能和积极作用却得不到有效发挥。公司管理者观念上和绩效管理实际执行中出现的问题是造成这种局面的主要原因。 1.对战略目标的重视度不够 绩效管理有效开展的前提是员工对公司战略具有深入的了解，因为这样有利于促使员工朝着公司战略目标共同努力，并且不会偏离或有悖于战略目标。公司中很多管理者以及普通员工没有真正了解绩效管理的实际意义。提到绩效管理时，人们总有一种“秋后算账”的感觉。考评人员把绩效管理当成一个惯例进行，被考评的对象更是把绩效管理当作公司控制他们的手段，潜意识里对绩效管理存在排斥，造成绩效管理体系在公司中无法发挥正常作用。 因此，在推行绩效管理的时候，要合理运用手段改变上级强制，下级接受的运行方式。使全体员工乐于参与，并清楚地认识绩效管理真正的意义。 2.绩效计划设置方式不合理 为了确保绩效计划的实现，绩效计划设定的全过程应鼓励员工参与，这样才能充分调动员工的积极性，满足员工的基本需要。调查发现，绩效计划很多是由主管制订，员工只能被动接受，只有少部分的被调查对象是依据单位及部门年度工作目标来设定个人工作计划，再与部门主管协商得出绩效计划，在绩效计划设置过程中员工参与度很低。 3.绩效管理的执行难 执行中设计的方法手段都难以得到有效落实。设计绩效管理体系的时候，公司把绩效沟通也作为其中一个重要的工作内容，但是实际实施的时候却没有得到有效执行，信息不对称应该是一个很大的原因。员工不了解公司的战略目标，同时其自身的绩效目标又含糊不清，这就使员工与管理者之间形成了明显的信息不对称，从而影响了绩效管理的执行。 4.公司绩效管理体系的构建待优化 1.统一绩效管理理念，理清公司管理三大机制关系：责任机制、权益机制、激励机制。 2.系统构建公司绩效管理三大体系：高效的组织体系、完善的指标体系、科学的执行体系。 在公司绩效管理三大体系关联逻辑的基础上，完成部门职能和岗位职责的界定，澄清工作，形成部门工作标准、岗位工作标准，可为公司绩效管理体系的构建夯实基础。 三、构建四步绩效动态管理 四步绩效动态管理是指以战略目标为导向，通过平衡计分卡，对目标的层层分解，搭建对公司、部门、班组及员工的四步绩效动态管理闭环体系，在各层级绩效目标清晰的前提下，逐级动态抓好过程管控、绩效分析与评估、绩效面谈与改善，从而提升公司战略管控能力，全面落实组织目标。 1.四步绩效动态管理 四部绩效动态管理不仅改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核的思想，而且推动了公司自觉地去建立实现战略目标的管理系统。平衡计分卡（Balanced Score cardBSC）是四步绩效动态管理的核心，形成了“财务”、“客户”、“内部运营”、“学习与成长”四个方面的衡量指标体系，BSC以PDCA闭环管理方法为主线，绩效考核为手段，根据公司综合工作计划，对重点工作任务进行各层级分解，形成指标数据库，运用平衡计分卡绩效管理，实现对公司领导、中层干部的全面考核。通过对平衡计分卡的不断深化，以日清管理为依托，实现对员工业绩的全面考核。 （1）财务与非财务的平衡 因为前述传统绩效管理（大多以财务指标为主）存在很大局限性，所以平衡计分卡能够将财务性与非财务性考核指标进行良好的结合。 （2）长期与短期的平衡 为了引导管理者和员工在近期和远期时间内都能够为公司做出贡献，平衡计分卡既涵盖了如客户满意度、员工满意度、员工培训投资率、员工建议的平均次数、组织形象和信誉等长期指标，也包括如成本、利润、资产周转率、产品销售率等短期指标。 （3）外部与内部的平衡 平衡计分卡中，既包括了外部考核指标，又包括了内部考核指标。比如客户满意度指标是通过对客户的调查而得到的，反映了外部人员对本公司的评价，是外部考核指标；而合格品率、培训次数、成本、员工满意度等指标是公司内部对本公司的评价，是内部考核指标。这就体现了公司内部与外部的平衡。 （4）结果与动因的平衡 在平衡计分卡中，既包括了结果指标，又包括了动因指标。客户满意度指标能够促使公司扩大销售，从而提高公司的利润。在这里，利润就是一种结果指标，客户满意度指标就是其动因指标。 （5）客观与主观的平衡 在平衡计分卡中，既包括了客观考核指标，又包括了主观考核指标。如利润、投资回报率、产品合格率、市场占有率、交货及时率、人均招聘成本等指标都是依据客观数据计算得到的，是一种客观指标。但是，如客户满意度、员工满意度、顾客关系、公司信誉形象、员工创新能力等指标则是主观判断的结果，是一种主观指标，这就体现了客观与主观的平衡。 2.公司级绩效管理 对象为公司经营班子成员。公司经营班子成员必须与分管部门签订清晰的目标规划责任书，并在此基础上动态抓好对各分管部门的过程管控，绩效分析与评估，绩效面谈与改善，促进分管各项指标和工作的全面落实。 3.部门级绩效管理 对象为各部门的正副职。各部门的正副职首先要与分管领导达成对部门目标及工作的清晰共识，形成部门级目标规划责任书。同时，将部门的目标分解落实到各责任岗位，并与各责任岗位达成对目标及工作的清晰共识。在此基础上，动态做好对各下属岗位的过程管控、绩效分析与评估、绩效面谈与改善，促进部门各项工作的完成。 4.班组级绩效管理 对象为各班组长。各班组长首先要与上一级领导达成对班组目标及工作的清晰共识，形成班组目标规划责任书。同时，将班组目标分解落实到各班组成员，并与各成员达成对目标及工作的清晰共识。在此基础上，做好对各班组成员的过程管控，绩效分析与评估，绩效面谈与改善，促进班组各项工作的完成。 5.员工绩效管理 对象为员工。员工首先要与上级主管达成对岗位目标及工作的清晰共识，形成岗位目标规划责任书，并能在工作过程中及工作结束后，主动与上级主管沟通，以取得上级对工作的指导和支持，促进自身素质的提升和岗位工作的完成。 四、BSC的实施构想 绩效管理要从计划，执行，监督，整改四个环节环环相扣，及时发现公司经营管理过程中出现的问题并予以整改，使公司始终不偏离发展战略轨道。 1.建立绩效管理组织机构 成立组织机构。为保证公司绩效管理体系有效地运行，公司成立绩效管理委员会，下设供电公司绩效管理办公室和绩效促进办公室。 2.建立绩效管理标准化体系 （1）评价指标公司战略目标的四步分解 根据年度工作报告，将公司整体战略以重点工作和关键绩效指标两种方式分解到各主管领导。 主管领导按照部门职责将重点工作和关键指标分解到各部门，各部门编制各专项工作计划和实施方案，形成具体工作任务，并制定每个工作任务的绩效标准，最终形成部门年度平衡计分卡，逐月自动生成月度绩效合约，作为部门考核的主要内容。 部门按照班组职责和岗位职责，将部门绩效目标向下分解至各班组或具体岗位。 班组按照岗位职责，将班组绩效目标向下分解至每个具体岗位。公司经过四步战略分解和传递，最终形成 “部门有目标，领导有责任，层层有压力，人人有任务”的良好局面。 （2）绩效管理标准、制度体系 建立各层级绩效考核管理办法和绩效评价细则，绩效管理办公室年初制定平衡计分卡绩效管理办法，确定绩效管理的基本原则、考核内容与方法、考核纪律、绩效与酬薪分配办法以及单项奖励项目办法。 制定专业管理考核细则 延伸“目标管理方法”，根据相关规程、规定、标准、制度要求，细分管理单元，整合制定绩效评价细则，即安全管理、经营指标管理、党风廉政建设、可靠性管理、线损管理、电压及无功管理、综合计划管理、精神文明建设、行风与优质服务建设、教育培训等10个专业管理考核细则，形成了公司绩效考核细则体系的主体。依据以上细则，对月度综合计划执行情况、职责履行情况、临时性工作完成情况进行动态考核。 站所（班组级）管理评价标准 公司统一制定基层单位生产经营指标考核办法，作为对基层单位经营情况的统一评价，按照“以收定支”原则兑现经营指标的奖惩。同时制定供电所绩效考核办法、变电站绩效考核试行办法、配电管理分中心绩效考核办法、抄表队绩效考核办法，指导监督班组主管部门对营业、服务及生产班组建立综合管理考核评价。 岗位说明书的编制和信息化软件开发实现了岗位绩效考核 站所（班站）主管部门根据专业或工种的不同要求，结合专业管理标准要求，制定班组成员的考核评价标准和细则，实行月度、周工作考核。如计量管理中心制定供电所计量专责考核办法；客户服务中心制定供电所客户服务专责考核办法；电费管理中心制定供电所电费管理员考核办法；台区管理中心制定台区管理员考核办法。 3.实施公司级、部室级、班组级、员工级四步考核 （1）公司级：绩效管理办公室对主管领导周、月、年工作计划实施考核，主管领导在班子会上说清楚存在的问题，并拟定下步整改措施。 （2）部室级：考核组每月对单位工作计划实施考核，每季度召开回头看会议，领导班子及其他中层干部对该单位负责人的工作业绩进行考核评价。 （3）班组级：对于供电所、变电站、配电分中心、抄表队等班组，因其上面有主管部门，所以这些班组的绩效与主管部门的绩效是完全挂钩的，班组的关键指标和重点工作均是从主管部门的工作和指标中分解而来，由主管部门制定分管班组的考核办法和评价细则，并执行每月考核，考核结果在绩效管理办公室备案。下属班组的绩效奖金是由主管部门的月度绩效得分而定，每个班组的得分作为主管部门对分管班组进行二次考核分配的依据。 （4）员工级：应用日清管理法，实现员工岗位考核。按照岗位职责和部门周计划，员工制定日清表，部门负责人按照每天的工作质量给员工当日绩效进行从AD的评价打分，月度汇总，按得分发放绩效奖金。 4.建立日清绩效积分制 建立“一”个员工积分俱乐部，根据月度、年度累计积分情况，对员工进行综合评价，评选优秀员工，做到“总账不漏项、事事有人管”，打造“日事日毕，日清日高”的执行力文化，取得人力资源管理“四个”突破；实现员工自主管理，部门负责人自主完成向绩效经理人角色转换的突破；实现部门“论事凭效果，育人凭考核，用人凭机制”的突破；实现员工成长和公司素质提升共赢的突破。开展四步短板清理活动建立四步短板档案和消缺机制，制定四步短板整改措施如下： （1）公司级短板通过同业指标对比情况形成综合评价报告，根据报告情况查找短板问题。部室自查问题，针对工作的开展情况和业务素质方面，找出班组级和员工级短板所在。 （2）制定短板整改措施，由综合考核组实施公司级短板、部室级短板整改考核。由部室实施班组级、员工级短板考核。 （3）建立整套短板消缺机制。 五、总结 本文的研究在于基于绩效管理运行流程，提炼绩效管理有效性的分析取向，为有绩效实施过程的因素构件提供依据，并立足企业绩效体系构成及绩效管理执行现状提出建议。 绩效管理实施的效果受到企业自身管理环境、团队氛围、制度、管理者水平、员工个人素质等诸多因素的影响，本文从绩效管理实施过程进行解析，提出从过程和结果层面的分析取向，虽然应用了绩效管理及绩效量化相关理论，但受笔者知识、研究时间及能力等制约，故本文尚有诸多不足。 参考文献 1 胡兴旺.