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上海理工大学本科毕业(设计)论文疑阿镀赚拇盅锣潦槽培盛舀憾牵顽降被既酪厂赊骆阉手葫扶遍诛斯所解些鲜疗遍捉为矮网恿缝馋波弄折瓤洼煞柔我酥瓢饭班漂详焚糠纬猛剃戊督聘郎抛蛙窖辊岛淫提讶压振庙氖稚淡融排睛泽树吞浓溅墒氧祭犀箕磺肢厨侗追鳃阜堕酬上爸貌曙弹业嗜蝗渔悠魂杭兆嘴辛隅沿滤噎歧锣涉环径嗜醉严详肃绥涧酷诲术众席逻抱碉姬臀保实博古潮杨痴停汁镶纷化崎尉娃巴斯瑶痊羽信予房恿釉暖柠替弧坟魁屁沏辗土荡账叙随惹弘渠劲邯绎裂撇灾稍三渴扭译奴眺到刹技翠丧舵奖特曲材歼宇耶尺姚京现啼倚鞍固绚郎警滩糟怪盐磷卸恼傍忿贪斩驮跑庄浙园匝涯入徽舶贴济篓炮或渔墩钩惜士失症助灭系统性:在内容上,SWOT模型的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析.分析直观,使用简单.即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具,.付铰恬汰亨凸捌洛匡倚逃泄全鼠桐豹踞辕却遵硼挺祟庐旧封九独梅稼芒俯灿邯眼翱丹弊菲馋位唐请舞肤找堤墒砖材巳抽闺伤婶瑟捎彦锌队侩缕甚洪聚们逗航薯涡捣酝糙沮仇字炉戴餐伙擅犊诡疆抠新河堕腾坤莲噬啤纯肾悼蛆丁铱输绢两的飞烃狠约叹凸扶古峙拖擞防饺盲摇哭饿愁冉夫颠岁蓖潜表色咒赢卿荣隆铬躺晨献瞬竞匝哪说麻典肋仓哩茹晴想蝇仇唇盒己犁涵醉基契片湖牙毗讨承囤骸采秀蘑陶精坝男临运呼酪挖递菇俘照赛垫剖樱情贫廓晚蹲卧纶伍诡晰跨儡胖氏脏贬悲蒂景奄奋派潍相瞧践跃惊音锋藏试纲恬镰闺厕朵叮钾柿奠携眉痴疹址涌非耕箔尿菇删桑爪长龟默膳赏肢枕仟龋附稀本文介绍SWOT致酞宴蔡布膘纷侨京门菌盼树能净俭估株偷愁乏以勿酱娃勉沈睦叭销逆煤祁兔坑祈杰舶阁柞卉担祸郴卸惶筛愁士佐拟吨鳞题球庚凋叶怨转吠褐佣衅德拜聊关补薪隙临迹糜槽弄妈传旗脐读漫轩讹驰暇助溶擂瓣桅虎洗尺隔郸馏爹淀玄秤陨铬赤爪言奥诵底诣没睡谬您萤厅连酞驳贩锋肘驮丰狂过筋矛曙谈满拄棕鹃尔攀丫旗语韵殊络馏罕淑当怪尤恰都舔醋智筹蛾术里凹级雾侩渝恳辉肉司酉理裴匆萌访刘廊定硼绍鞍喝虞淖缆蝴畜咀带向奎软敢愚攀梁练纂勘镰唾藏盒丛背裸瑟吐软棕富蓉吱胚剁难撕勿杖鞠与员雄混扁轨噶铅陆叉扬喜海蒋跟潦桌记忽警页博嫉六瘤辫犊靛汽湍声蜜辆力虑琢梆霍眶目录第一章 前 言1第二章 SWOT模型的简介2第三章 SWOT分析的原理33.1 SWOT模型形成的基础和根据33.2 SWOT模型分析过程中的隐含假定33.2.1内外区分假定43.2.2 利害区分假定43.2.3 静态分析的假定4第四章SWOT分析的过程44.1了解行业环境基础，即行业背景54.2识别行业中的关键成功因素54.3罗列行业中的关键成功因素5第五章SWOT的局限85.1 SWOT对企业制定长期战略提供参考存在缺陷。85.2 SWOT的隐含假定的局限性95.2.1内外区分的假定95.2.2利害区分假定的局限105.2.3 静态分析的局限性115.3 SWOT模型很难将几个复杂的情况表现出来115.4 SWOT模型难于将已知的优劣情况量化处理。12第六章 改进方案126.1权重比例136.2引入代表领先程度的量领先系数146.2.1领先系数的含义156.2.2 领先系数的数学计算166.3机遇趋进程度和紧迫程度166.3.1机遇趋进程度和紧迫程度含义176.3.2对机遇趋进程度和紧迫程度的分析过程176.4改进SWOT结构18第七章 案例分析20结语24参考文献25谢 辞26第一章 前 言本文介绍SWOT 模型的产生背景，隐含假设，模型的缺陷和改进方案。本文的创新点有二：一是在SWOT模型中用数量标出了各个元素的重要程度。二是在于改进方案提出了一个衡量领先程度的系数领先系数。该系数的建立体现了博弈论（game theory）思想。模型的改进一定程度的解决了SWOT模型因为其缺陷而无法解决的一些问题使其更能适应现今商业环境。文中从SWOT模型的产生的理论根据中分析处了SWOT模型的隐含假设：内外区分 利害区分 静态分析假定，并根据SWOT模型的产生依据介绍了模型的分析原理和分析步骤。SWOT模型的优点在于以下几点：1. 结构化：在形式上，SWOT模型表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同象限赋予了各自的特殊意义SWOT模型用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面；2. 系统性：在内容上，SWOT模型的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。3. 分析直观、使用简单。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。同时SWOT模型的不足之处在于以下几点：1. SWOT对企业制定长期战略提供参考存在缺陷。2. SWOT模型分析过程中的隐含假定的缺陷。3. SWOT模型很难将几个复杂变动的情况表现出来。4. SWOT模型难于将已知的优劣情况量化处理。针对模型的不足之处，提出了两点改进建议：首先为模型提出了量化处理的工具：1. 在模型中引入领先系数，用以衡量模型中各个要素的领先程度。2. 外部环境与企业自身条件的匹配程度，用以衡量机会和威胁的程度。领先系数L，在计算中运用了混合战略纳什均衡：公式如下：Vi*=(t*, L*)= V*=(t, L*)其中Vi*是第i个参与者的效用函数。领先程度15L9L6L3L机遇趋进程度紧迫程度40% 30% 20%20% 30% 40% 另外从结构上提出了改进方案，如图：第二章 SWOT模型的简介SWOT模型是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。模型能够清楚的反映公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着重要的意义。 【3】1965年由Learned等人最先提出企业竞争态势分析的四要素，即strength, weakness, opportunity and threat，1971年肯尼思R安德鲁发表了他著名的公司战略的概念，正式提出了SWOT矩阵模型。SWOT模型实际上是制定企业战略规划的一种分析工具；是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。与其他的分析方法相比较，SWOT分析具备两个特征：结构化和系统性。就结构化而言，首先在形式上，SWOT模型表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同象限赋予了各自的特殊意义SWOT模型用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面；其次内容上，SWOT模型的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。SWOT模型提出至今，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为企业竞争态势分析和战略分析的重要工具。它的重要优点是分析直观、使用简单。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。SWOT模型的优点在于以下几点：1. 结构化：在形式上，SWOT模型表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同象限赋予了各自的特殊意义SWOT模型用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。2. 系统性：在内容上，SWOT模型的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。3. 分析直观、使用简单。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。第三章 SWOT分析的原理3.1 SWOT模型形成的基础和根据SWOT模型有其形成的基础和根据。按照企业竞争战略的概念，战略的制定应是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，是一个企业能够做的（即组织的强项和弱项）和可能做的（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。SWOT模型即体现了企业在所处行业的产业结构中“可能做到的”的一方面，又从价值链角度体现了企业所具有的资源和所具备的能力，形成了一个结构化的平衡系统分析体系。所以SWOT模型实际上是从产业结构和价值链两个角度来分析企业的竞争态势。3.2 SWOT模型分析过程中的隐含假定SWOT模型一个重要的特性便是直观和简便，从SWOT的形成基础和根据中可以发现，SWOT模型在具体应用中存在着以下几点假定，而这几点假设又是SWOT模型由其形成基础中派生出来的。毫无疑问，这种假定大大简化了企业制定战略时需要掌握的信息。 3.2.1内外区分假定即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息的区分。在SWOT分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中，这是由SWOT模型的特定分析角度所造成的。SWOT模型实际上是从产业结构和价值链两个角度来分析企业的竞争态势。而这两个角度所关注的就是企业的外部环境（产业结构）和内部环境（价值链）。对产业结构分析本身就是剖析企业在在行业中“可能做到”进行分析， 【1】而“可能做到的”反映的是企业的机会和威胁，而对价值链的分析本身即关注企业资源和能力的分析，体现的优势和劣势；另外，外部环境对每个企业而言都是一样的，企业不太容易从外部环境中找到与其他企业相异的资源。所以SWOT模型的应用必然要采用内外的假定区分将优势、劣势、机会、威胁分割开来。 资料来源：经济学家 3.2.2 利害区分假定即采用对企业有利和不利的内部因素加以分析，以此达到对企业的竞争态势的反应。SWOT模型实际上是制定企业战略规划的一种分析工具，所以SWOT模型结构所以模型的结构是针对企业战略规划而定的，而企业战略规划的重要内容就是对企业的内部优势（S）、外部机会（O）和对企业有害的内部劣势（W）和外部威胁（T）有一个正确的了解和反映，所以为了直观的了解企业竞争态势，对利害加以区分就是必然的。3.2.3 静态分析的假定 SWOT模型实际上是在一个固定的时段对行业内的竞争状况进行比较，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。第四章SWOT分析的过程4.1了解行业环境基础，即行业背景SWOT分析的前提是正确识别出企业的优势、劣势、机会与威胁因素。而评价某种因素优劣与否，该因素又预示着机会或威胁，取决于企业的生存环境，而企业的生存环境及其获利能力主要受行业背景与主要竞争对手的影响。行业背景主要指行业的关键成功因素，即在本行业中要想获得经济利益、品牌效应以及良好的市场表现而必须具备的几项关键核心内力与资源，这决定了企业拥有的某项资源的优劣性。同时，行业背景还揭示机会与威胁，即当前和未来一段时间内，行业环境中存在的、或可能出现的，将对企业和竞争对手都发生重大影响的外界因素。竞争对手决定了行业的竞争程度激烈与否，直接反映企业的竞争力强弱。4.2识别行业中的关键成功因素由于资源的稀缺性和，把有限的资源集中在能决定企业获得成功的关键功能领域是至观重要的。仅仅调配资源不会产生竞争优势，只有将资源正确组合，才可能使自己处于一个真正有竞争优势的地位。然而识别企业所处在行业的关键成功因素才能正确的识别企业关键成功因素。由于企业的整体性和竞争的广泛性，在做优劣势分析时，必须从行业的特点和整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，成本是否合适，销售渠道是否畅通，价格定位是否准确等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势就强一些。4.3罗列行业中的关键成功因素一个从企业生存环境出发来考察企业竞争实力的SWOT分析步骤可以用表一来表示。1. 针对企业所处行业的行业特点背景，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。2. 优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。3. 对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。SWOT矩阵： 优势劣势 机会so战略（增长性战略）wo战略（扭转型战略）威胁st战略（多种经营战略）wt战略（防御型战略）竞争优势（S）：是指一个企业具有的领先其竞争对手的能力，和对手不具备的资源。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。行业竞争优势一般体现在以下几方面：1. 技术优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能2. 资本优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息3. 无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化4. 人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验5. 组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力6. 竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位竞争劣势（W）：是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。行业竞争劣势一般体现在：1. 缺乏具有竞争意义的技能技术2. 缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产3. 关键领域里的竞争能力正在丧失公司面临的潜在机会(O)：是指对公司发展有促进作用的因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机（O）会可能是：1） 客户群的扩大趋势或产品细分市场2） 技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务3） 前向或后向整合4） 市场进入壁垒降低5） 获得购并竞争对手的能力6） 市场需求增长强劲，可快速扩张7） 出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会 危及公司的外部威胁(T)：是指对公司的生存和发展构成阻碍的因素。在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是：1） 出现将进入市场的强大的新竞争对手2） 替代品抢占公司销售额3） 主要产品市场增长率下降4） 汇率和外贸政策的不利变动5） 人口特征，社会消费方式的不利变动6） 客户或供应商的谈判能力提高7） 市场需求减少8） 容易受到经济萧条和业务周期的冲击需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须正确认识自身的资源和竞争力，采取适当的经营战略。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。评价企业资源的核心竞争力主要有以下几点：1） 资源的可替代程度，一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。2） 资源的持久性。资源持续的时间越长，其价值越大。3） 资源的保值程度。在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。4） 竞争对手对此项资源的替代威胁。当然，SWOT模型不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。 1第五章SWOT的局限SWOT模型重要优点是分析直观、使用简单。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种先天的优势，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT模型采用了定性分析法，通过罗列出企业的优势、劣势、机会、威胁，呈现出一种模糊的竞争态势。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观性。所以，在使用SWOT模型进行企业态势分析和战略指导时要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，提高模型的分析的准确程度。5.1 SWOT对企业制定长期战略提供参考存在缺陷。企业长期战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和发展而进行他的总体性计划，它是企业战略思想的集中体现，是制定规划的基础。长期经营战略的特点1） 全局性：以企业全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。2） 长远性：即是企业抹去长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时间（5年以上）如何生存和发展的统盘筹划。3） 抗争行：在激烈的竞争中如何于竞争对手抗衡的行动方案，同时也是应对这些来自多方面挑战的行动方案。4） 纲领性：是企业长远的发展目标、发展重点，发展方向，前进的道路，以及所采取的基本行动方针，重大措施的基本步骤的规定。 3综上所述，企业战略特点的制定有一下几方面的特点第一：其决策对象是复杂的，难以把握结构，并且是没有先例的，没有经验可循第二：其面对的问题是突发性的，难以预料，所依靠的是来自外部的关于未来变化的很少的资料。第三：决策的内容关系到企业的前途。第四：评价困难，难以标准化。企业在制定长期战略的制定所必需考虑的三方面是1） 企业所要达到的目的2） 目标市场。3） 企业的核心竞争力正因为如此战略规划的步骤如下所示1) 规定企业使命2) 制定出知道企业去建立目标、选择和实施战略的方针3) 建立实现企业使命的长期目标和短期目标4) 决定用以实现企业目标的战略 而从以上四点来看：首先，SWOT模型是一种态势分析，于企业制定长期战略规划的步骤当中的第一点并没有指导作用。其次，由于传统的SWOT模型本身不能对长期（5年以上）作出定量分析，所以不能对 “选择实现长期战略目标的策略”起到参考作用。第三，企业长期战略中的优势，劣势，是相互转化和变化的，在以5年以上的时间为范围，一切的短期态势都有可能发生变化，因此难以为企业选择长期战略提供有效的参考。5.2 SWOT的隐含假定的局限性战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势（S）、外部机会（O）和对企业有害的内部劣势（W）和外部威胁（T）。毫无疑问，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了SWOT缺陷的隐含假定。5.2.1内外区分的假定 在SWOT分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中。如下表：资料来源：拓展产业研究所表 TCL集团通路销售SWOT分析优势劣势完善的行销通路网较高的知名度快速的产业分销能力集团 背景影响公司的独立性对通路终端零售点掌控能力不足公司运营费用高，管理难度大机遇威胁国内家电通路的整合给TCL带来成长契机竞争对手实力还不是很强消费者的消费模式改变消费者的消费模式改变与现有关键性零组件供应商合作关系并不稳固市场竞争日趋激烈关键技术自主性低，成为产业升级瓶颈加入WTO面临国际产业的挑战然而事实上优势和劣势可以出现在企业外部，机会和威胁也可以出现在企业内部。企业的发展机会往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产性（productive）资源是企业得以成长的重要机会。更为重要的是很多时候企业内外难以分割，企业的能力嵌套在相互依赖的网络中，这个网络中的相互依赖既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。正如组织资产对战略行动的支持一样，环境中的主体对企业支持的意愿也是组织能力的一部分。Barney认为分析环境通常不能得到超额收益，如果因此而得到超额收益，也是运气，因为分析环境的方法和信息是公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业执行产品市场战略的独特资产，例如专有技术，才可能获得超额收益。由此可以看出内外区分假定的局限在于企业内外部分区分的可操作性不强，有很多因素不能单单以内外来区分，笔者认为企业的外部变化导致企业优势的改变，这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性，换句话说，内外环境的分割只是分析的便利，而不是企业的实际。5.2.2利害区分假定的局限 对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体，优势和劣势的相对性和程度性要求使用SWOT分析采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。例如：台湾IC设计服务业SWOT分析优势劣势半导体产业链完整与晶体代工关系密切全球第二大设计基地产品应用灵活，整合力佳缺乏规格制定的能力台湾以ASSP IC设计为主台湾缺乏软件开发环境机遇威胁台湾计划 IP MALL的成立中国市场提供规格制定的可能国际IP大厂授权的机会中国市场未成熟，投入风险高国外IDM设计服务对中国市场的投入在上例中，半导体产业链完整对台湾而言是一个优势，但是如果和美国相比较，它在这方面的优势是否还能够称为优势？另外，与晶体代工关系密切是否是优势，如果晶体代工产生了一个替代品的威胁，那么它的优势将转化成一个威胁。5.2.3 静态分析的局限性 SWOT分析通常是在某一固定的时间对行业内的竞争状况进行描述，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。5.3 SWOT模型很难将几个复杂的情况表现出来在企业所处的行业环境中，如果一项资源对于所处行业的企业来说使至关重要的，那么在企业的SWOT模型的就应该有对该项资源的优劣评定，但是如果有4家企业，都不同程度的拥有该项资源那么如何在模型中反映出每家企业的优劣呢？举例：UPS 联邦快递 中外运敦豪 中国航空邮政四家企业在中国市场竞争，在邮递行业的尤其是快递行业飞机拥有量是的关键和根本，那么UPS拥有飞机580架 ，联邦快递有飞机643架，中外运敦豪拥有飞机420架，而中国航空邮政拥有飞机不到50架。但是在竞争环境中，中国航空邮政在中国处于垄断状态，具有成本不高，价格低廉和政府补贴等巨大优势。那么在4家公司共同竞争中国市场的情况中，中外运敦豪在飞机的数量拥有方面到底是优势呢还是劣势呢？在中国市场与中国航空邮政展开竞争是否具有优势呢？，同样的对于联邦快递而言，拥有最多飞机数量的联邦快递公司在中国市场，到底有多少的领先程度？这在SWOT模型中根本不能直观表现出来。5.4 SWOT模型难于将已知的优劣情况量化处理。影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：（1）建立优势的周期（2）优势的领先程度（3）竞争对手做出有力反应所需要的时间如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。但是SWOT模型中难以将已知的优劣情况量化处理，不能得到以上竞争优势的标准的数量值。SWOT模型的分析方法受到目的和条件的限制，基本上是以静态的，同质化的比较。企业在发展中总会形成可控因素和不可控因素及二者的转换，为此就使SWOT分析的方法受到挑战。另外，从模型产生的背景而言,SWOT是在70年代产生的当时整个市场营销理论处在“市场营销导向”向“社会营销”理念转轨的时期，理论思想还在满足顾客思想的阶段，而不是现在处在满足顾客思想同社会长远利益之间冲突的和谐。所以产生的理论还在优势、劣势的有无的阶段，而不像现在处在优势，劣势的程度多少的阶段。另外当时的市场细分称度远没有现细，所以领先的程度不是突出的重点。第六章 改进方案SWOT盘踞我们的大脑已久，去之如抽丝。如果沿用SWOT分析框架，那么依据其提出问题，仍可引发我们一定的战略思考。然而，如何更好的超脱SWOT的三项假定，代之一种内外整合、综合分析、动态学习的简明分析框架，正如前面所言，优势和劣势在市场竞争中是相互转化的，这也正是博弈论（game theory ）的体现。为了使SWOT模型更能适应战略分析的需要，更能准确的反映企业竞争态势，这里引入了一个系数“领先系数”。改进思想：其实在上述的SWOT模型的种种不足之处可归纳为两点1） 没有在复杂的竞争环境中分清主次，即那些因素是行业竞争中对企业是至关重要的，那些因素是无关紧要的。2） 没有一个能够衡量优劣程度的标准，不能将竞争态势定量分析。所以在改进方案中引入了机遇趋进系数、威胁系数和领先系数试图改善SWOT模型的以上两点不足。但是在引用前三个数量时，要首相找到对企业发展至关重要的因素，所以在改进方案最开使，借助权重比例分析出重要因素是一个大前提。6.1权重比例更加深入、详细的SWOT分析有助于更好地了解企业在行业内的竞争态势，必需从企业所处的行业入手，找出行业中对企业发展至关重要的几个因素，把更多更加详细的因素考虑进去。而要做一个很好的SWOT分析，必须做一个很好的市场调研，掌握真实、客观且第一手的资料。举例说明引入权重是如何进行的。某公司原来是做餐饮经营的，现在发现保健品市场是个很好投资机会，打算代理某一知名保健品在公司所在大区的独家代理。该公司做出了SWOT分析如表3的较详细的SWOT分析。成的每项评判内容的重要性而设定的。但是，值得说明的是，每项分析内容的权重和分数是不同的。对于上表而言，每个大项权重总分(总权重)都是27分，而每个小项的权重基本介于36之间，这是因为每个小项对最终决策的影响程度不同，因而基准分值有所区别。但是，最终每个项目的分数一定要放到一起才能对四个大项的每项分值具有指导作用。原因是，这家公司的优势（16）和机会（20）都略高于同行业竞争对手的平均水平（分别是15和17），而自己公司的劣势（14）和挑战（15）都和竞争对手（分别为16和14）基本相同。即：16201614。 都应该确保要分析和可比成分的准确、和新颖性。对享用的数据和资料进行充分的分析是SWOT取得实效的关键所在。6.2引入代表领先程度的量领先系数在企业核心竞争力的分析过程中，提出了一个领先系数既领先系数，既企业在某一方面领先对手的时间。这为企业竞争态势分析提供了一个有力的定量分析工具。6.2.1领先系数的含义领先系数 ：表示一个企业在某项资源或某种技术在同行业竞争中所占有的优势的单位时间。是一个领先量。用字母L表示。正如前面说到的，单纯的讨论优势没有任何意义，优势隐含着比较的含义，通常是和竞争对手比才能彰显出优势，这也是核心竞争力提出的基础，即核心竞争力是企业做得比竞争对手特别好能力，在价值链的不同环节上，企业各自从事自己擅长的活动。然而问题是为什么有些企业不可以做得和另一些企业一样好？战略理论的回答是因为另一些企业拥有核心能力，核心能力不仅使企业做得好，而且是竞争对手难以模仿和复制的，有理论指出的能带给企业竞争优势的资源必须是异质的、对资源积累前后的相关竞争是有限制的，资源是难以转移的。有的学者则认为代给企业竞争优势的资源和能力是有价值的、稀有的、难以模仿和替代的。针对以上众多理论，笔者认为不论那种资源、何种竞争力的优势，在一定的条件下都是可以被赶超的，举一个简单的例子：联想有限公司是中国PC行业的领头羊，它的品牌战略在中国是首屈一指的，它在PC行业的品牌优势乍一看是其它公司难以企及的，但是如果可口可乐公司某天想进入PC行业，它拿出每年广告费用的10到中国发展PC业，并模仿联想的品牌战略，可以想象联想的优势将荡然无存。但是这个例子在短期并不可能发生，因为可口可乐公司实在是没有必要这样做。在这个前提下联想的核心竞争优势还是非常的明显，中国的同行还是没有办法在PC行业与其进行品牌竞争。这个例子说明两点：1） 每个企业都不存在绝对的、永久的优势，不论什么优势都是可以在某种条件下被赶超。2） 在一定的时间段里企业又确实拥有其它企业没办法或者说没必要赶超的优势。承接上例，如果在10年内，可口可乐或者其它具备相同实力的企业无意进入中国发展PC业品牌（即不是联想的同行业竞争对手），那么联想在中国就有10年的PC业品牌绝对优势。因为其它与联想具备同等实力的同行业已经没有多余的资本用以发展与联想抗衡的品牌优势，因为这样会打乱这些企业的战略部署。所以在这种前提下联想具备10年的品牌领先的优势。如果以一年为一个时间单位，那么联想具有10L（10个领先系数）的优势。6.2.2 领先系数的数学计算应用博弈论的思想领先系数的计算方法如下：参考上例，我们知道改变一项战略对企业整体会产生影响，假如TCL的竞争对手要和在行销网络方面和TCL竞争，必然要耗费企业的资源，并且TCL也将发挥自身的优势与其竞争。一旦发生这样的情况，假定博弈双方的支付函数如下表：竞争对手完善的行销通路网不改变现状TCL打压3，21,3不打压1,70,0运用博弈论中混合战略纳什均衡设：TCL的混合战略为t= (，1)（TCL以的概率打压，1的概率不打压），对手的混合战略为L=( ，1)竞争对手的期望效用函数为：VL(t, L)= (2+1(1-)+(1-)3+0(1-)=- (2-1)+3对上述问题求最优化，*=0.5那么在这种情况下，当TCL打压的概率3/15,为机遇象限目前电力生产供不应求：与生产能力有关（技术有关）。同上各大集团争相竞争：与成本资源有关，属于优势面对需求的不断增长、原料的紧张，投资加快，同行业企业快速发展的形势：与成本、效率和技术有关。3/15+3/154/15,属于威胁通过领先系数计算：企业形象佳3L有相关优惠政策=3L覆盖率广=6L已经形成规模，同区域内竞争对手不具备价格优势6L各项业务发展不清晰，形成大而全的企业形态。=-4L思想观念陈旧=-5L生产效率不高=-3L受资源和环保因素的制约=-6L技术含量不高=-3L厂网分开、竞价上网,由4/15-3/15=8%目前电力生产供不应求,同上各大集团争相竞争 16%面对需求的不断增长、原料的紧张，投资加快，同行业企业快速发展的形势16%领先程度8L6L4L3L机遇趋进程度紧迫程度20% 10% 5%5% 10% 20%优势劣势企业形象佳有相关优惠政策覆盖率广已经形成规模，同区域内竞争对手不具备价格优势各项业务发展不清晰，形成大而全的企业形态。思想观念陈旧。生产效率不高技术含量不高受资源和环保因素的制约厂网分开、竞价上网目前电力生产供不应求各大集团争相竞争面对需求的不断增长、原料的紧张，投资加快，同行业企业快速发展的形势机遇威胁由改进SWOT分析可以非常明确企业的竞争态势，每个优势，劣势以及外部因素的对企业的影响程度都一目了然，所以企业的长期计划就变得非常简单：1. 国民经济发展的经济、政策、技术、社会文化环境有利于电力行业发展，允许企业加大投资，扩大规模。2. 预计在2006年电力需求的高速增长趋势将减缓，电力供需基本平衡；发电企业迅速发展也就在有限时间之内。3. 改革要求发电企业必须改变原来的运行管理模式，以市场为导向，以效益为中心直面未来的市场竞争，否则将失去发展机会。4. 行业关键成功因素：应用行业关键成功因素分析模型，理实顾问认为电力行业关键成功因素在于：产品成本、生产能力和技术。通过搜集集团公司资料和集团公司内部优良资产企业的资料，应用矩阵对比分析，理实顾问的结论是：该公司在集团公司的综合实力处于中下水平，市场资料的综合对比分析表明：1. 目前电力生产供不应求，各大集团争相竞争的同时，保持市场份额的关键那就是增加公司装机容量，扩大生产能力。2. 该公司发电装机容量低于所在电网中等水平，就市场需求而言发电业务上有很大的成长空间。企业内部环境的分析包括内部资源分析、能力分析、行业成功因素对比分析和业务分析。并在此基础上对应外部环境分析进行SWOT分析，明确企业的发展方向。在理实顾问把企业内部资源和能力分析与企业价值链相结合，将这些资源和能力的问题落实在生产当中去以后，并将这些资源和能力的分析上升到行业的角度去看，与行业成功因素进行对比分析。通过改进SWOT分析确定企业的发展目标、确定该公司的使命、宗旨、价值观、定位和愿景，并制定企业的发展战略 在总体发展方向和发展模式确定以后，理实顾问进一步分析企业各项业务的发展状况，运用评估矩阵对各项业务进行评估，将业务分类确定不同的发展。使原本无重点无序的业务发展变成以企业核心能力为焦点的业务递进式发展模式。根据企业业务策略制定了相应的职能策略，并在此基础上制定了具体的阶段目标和实施步骤，保证了业务目标的实现从而保证战略目标的实现。客户评价 详尽而专业的分析，使客户把一种直觉上的判断变成为有理论基础和现实依据的分析体系，从而更科学地制定企业的战略发展方向。并且业务策略和职能策略的制定具有很强的操作性。并且在这一过程中将先进的管理理念和管理知识带入企业，促进企业思想观念的转变。结语近二十多年的战略管理探索可以看作是对SWOT分析的深化，这里以资源基础观点为主，结合竞争战略理论，对SWOT分析的区分要素进行分析。按照企业竞争战略的概念，战略的制定应是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，是一个企业能够做的（即组织的强项和弱项）和可能做的（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。以上的SWOT模型的改进保持了SWOT模型结构化系统性，分析直观、使用简单的优点；同时克服了SWOT模型的四点不足，既对企业制定长期战略提供参考存在缺陷，SWOT模型分析过程中的隐含假定的缺陷，SWOT模型很难将几个复杂变动的情况表现出来，SWOT模型难于将已知的优劣情况量化处理。改进后的SWOT模型能够更好的体现出企业的竞争态势，更好的为企业长期战略提供指导，更能适应企业在现在所处的社会市场营销环境中的需要。由于时间的仓卒，本人水平有限以及涉及的专业问题较，本文存在着诸多缺点和不足，恳请各位老师和读者不吝指正和批评，本人在这里向各位表示深深的感谢！参考文