企业战略管理基本问题环境分析.ppt

企业战略管理,主讲人：晋琳琳 Jinlinlin_ 670599,2019/5/1,2,课程要求,以团队形式完成一个案例. 团队人数不超过5人； 以现实问题为研究对象； 运用企业战略管理的思想和方法； 严格按照案例撰写规范. 考勤10%，案例20%，考试70%.,2019/5/1,3,参考书目,黄丹等，战略管理：研究注记案例，清华大学出版社 杨锡怀等，企业战略管理，高等教育出版社 韩伯棠，企业战略管理，高等教育出版社 蓝海林，企业战略管理，科学出版社,企业发展中的企业家困惑,企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来？ 面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己？ 盲点：战略管理的逻辑,企业发展中的企业家困惑,下属总是不能理解自己的意图，不能站在自己的角度来思考他们的工作！ 面对市场的变化，自己的下属显得非常低能！ 盲点：战略是高层管理者的专利,企业发展中的企业家困惑,面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！ 在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？ 盲点：战略是规范环境中的产物,企业发展中的企业家困惑,尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！ 看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？ 盲点：战略管理是大企业的问题,企业的战略管理现状,有效实施战略 了解企业的战略 高层管理团队每月花1小时讨论战略问题 把中层管理者的激励与战略联系起来 把战略与预算联系起来,本课程的预期收获,战略性思维的形成 战略分析逻辑的掌握 战略分析工具的掌握 综合管理能力的提升,2019/5/1,10,企业战略管理的基本问题,战略的本质及其基本逻辑 战略的层次与基本类型 公司哲学与盈利模式,2019/5/1,11,战略的本质及其基本逻辑,我们对战略的认识就如同盲人摸象，因为从未有人能够具备完整的审视大象的眼光。每个人都紧紧地抓住战略形成的某一部分，同时对认识不到的其余部分则是一无所知。我们当然不能把大象的各个部分简单地加以拼凑来得到完整的大象，因为一只完整的大象远非它的局部相加。,亨利明茨伯格,2019/5/1,12,战略是什么？,1957年出版的经营中的领导能力（菲利浦塞兹尼克）和1962年出版的战略与结构（钱德勒）把战略管理思想引入了企业管理的范畴。,2019/5/1,13,战略是什么？,如何从一个更长远的视角，帮助保持企业与环境的和谐，在社会分工大系统中将自身的优势充分地发挥出来，或系统地、有计划地培育企业在某一方面的竞争优势，实现企业价值的最大化，这是战略这一概念的最终使命。,2019/5/1,14,战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。,战略是什么？,2019/5/1,15,战略管理的十大学派,设计学派 计划学派 定位学派 企业家学派 认识学派,学习学派 权力学派 文化学派 环境学派 结构学派,2019/5/1,16,设计学派,设计学派是最早也是最有影响力的战略管理学派。 其战略管理思想是“在企业所处的环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配”，这种匹配是在企业家（或战略分析人员）综合了对未来环境变化趋势的认定，以及对企业内部资源、能力的判断的基础上作出的。,2019/5/1,17,设计学派,著名的SWOT分析即是设计学派的经典模型，“匹配”（match）是设计学派的核心概念。 战略管理的基本范式：综合考虑企业内外因素，以内外因素和谐为目标，决定企业的战略选择。,2019/5/1,18,设计学派的设计准则,一致：战略要求达到目标与政策的一致 和谐：战略要对外部环境的变化作出正确的反应 优势：战略要提供或保持其所在领域的竞争优势 可行：战略需要考虑资源和能力方面的可行性,2019/5/1,19,计划学派,Ansoff的公司战略（1965）是计划学派的开山之作。 计划学派的主要特征是其大规模的战略规划，即将企业的战略意图进行全面、系统地分解，使其成为一个完整的、庞大的计划体系。 计划学派强调计算，注重财务的价值分析，力求通过战略分解和战略规划的实施，实现企业的价值最大化。,2019/5/1,20,战略规划的六个阶段,目标设定 外部审计 内部审计 战略评价 战略组织 战略反馈,2019/5/1,21,计划学派,计划学派明确地建立起战略管理的三个环节：战略制定、战略实施、战略反馈，涵盖了管理的所有职能，构成了一个闭环系统。 计划学派把战略制定看作是一个规范化的计划过程。,2019/5/1,22,定位学派,定位学派是以迈克波特为代表的、以分析为特征的流派。迈克波特竞争战略（1980）是定位学派形成的重要分水岭。 定位学派认为，战略是一种定位，即找到自己与众不同的独特定位，避免相互模仿、发生正面的冲突，从而规避竞争，获取更大的收益。,2019/5/1,23,定位学派,波士顿（BCG）矩阵、PIMS、竞争五力模型、产业结构分析等，都是定位学派的重要理论成果。 定位学派虽然接受了大部分设计学派和计划学派的理论前提，但这一学派更关注战略本身，而不是制定战略的过程，强调研究战略的内容。,2019/5/1,24,定位学派VS设计学派&计划学派,定位学派认为：只有少数几种战略（即波特的基本竞争战略），在相同的情境下，战略应该是相同的。 后两个学派认为：即使在相同的情境下，也可能有无数种战略。 定位学派注重对产业结构的分析，通过这种分析来确定企业的产业定位选择一个好的产业以及在产业中的合理位置、对产业竞争均衡地施加影响，以使其朝着有利于自己的方向发展、利用竞争因素的变迁提高企业的竞争优势。,2019/5/1,25,定位学派的理论前提,战略是通用的，是组织在市场中一个明确的定位 市场是有效的和充满竞争的 战略的制定是在分析的基础上，在通用战略方案里进行的一次选择 分析在战略制定过程中扮演着重要作用 战略经程序化过程制定出来后，应被清楚地描述和实施,2019/5/1,26,企业家学派,企业家学派非常强调企业家的直觉和判断，强调其远见卓识，并且认为这种能力是与生俱来的特质。 在面对未来不确定的环境下，企业家凭着他的直觉，发现别人没有发现的机会，并采取超常规的方式，大跨度地向前发展。,2019/5/1,27,认识学派,认识学派是在认知心理学的基础上发展起来的。 认识学派是沟通较为客观的设计学派、计划学派、定位学派和企业家学派与较为主观的学习学派、权力学派、环境学派之间的一座桥梁。 “宝丽来”的成功是认识学派观点的最好诠释。,2019/5/1,28,学习学派,学习学派强调对变化的管理：一方面战略要适应环境的变化；另一方面，战略管理更应通过创造变化来进行管理。 “干中学，学中干”是学习学派的基本战略思想。 当我们的知识和经验无法应对外部复杂的环境时，不妨从试错中寻找解决方案。,2019/5/1,29,权力学派,权力学派从人性的角度来解释战略形成机制。 组织是一个“人的集合”，任何决策的作出，都是组织内部权力制衡的结果。而作为企业重要决策的战略制定，无疑将会对企业内部以及外部各个利益集团的利益产生重大影响。 战略的形成在很大程度上反映了企业内外部各种政治力量对比的关系。,2019/5/1,30,文化学派,文化学派是权力学派的近亲。如果说权力学派着眼于个体利益或小团体利益，文化学派则着眼于集体的共同利益。 企业文化是一种亚文化现象，它在企业范围内起着规范、引导人们行为的作用。 文化学派认为，由于组织文化影响的深刻性和长久稳定性，文化成为企业的核心竞争力的来源（战略性资源）。,2019/5/1,31,环境学派,在环境学派眼中，战略形成的真正主角是环境，所谓的战略不过是人们对环境不断变化的消极应对。 环境学派否认存在一种“最好的方法”来管理组织，而要根据组织以及外部环境的不同的情境来进行应对。,2019/5/1,32,结构学派,结构学派是对上述学派的综合。 “结构”（组织及其外部环境）与“转变”（从一种战略状态飞跃到另一种状态）是结构学派的两个核心内容。,2019/5/1,33,结构学派的理论综合框架,2019/5/1,34,扬长避短、趋利避害，不断通过战略投资和整体性运作提升企业的核心竞争能力。,战略管理精粹,2019/5/1,35,战略管理要解决的重大问题：,企业哲学,总体战略态势,业务定位,核心能力,战略基础,我们是怎样的一个企业？ 公司的使命是什么？ 企业生存的价值在哪里？ 公司的愿景是什么？,对宏观经济以及产业经济发展进行判断，确定企业的发展态势进、退、守。,主业能否提供足够的发展空间？ 单一或多元经营（何种多元化）？ 近、中、远期的主业应如何演变？ 是否存在战略协同业务？,企业通过什么去竞争？ 什么是企业的核心竞争力？ 企业在什么地方进行战略投资？,实施上述战略意图，应如何规划设计组织结构、文化、人力资源、营销体系、技术发展、资本运作等？,2019/5/1,36,战略管理逻辑框架,2019/5/1,37,企业战略管理的终极追求,企业规模？ 销售增长？ 市场份额？ 技术领先？ 品牌知名度？,2019/5/1,38,新古典经济学认为：企业价值最大化是企业的终极追求。 价值f（盈利性、成长性、风险）,2019/5/1,39,第2讲 战略的层次与基本类型,战略的三个层次： 公司层战略 业务层战略 职能层战略,2019/5/1,40,第2讲 战略的层次与基本类型,公司层战略的类型： 加强型战略 一体化战略 多元化战略 防御型战略,2019/5/1,41,第2讲 战略的层次与基本类型, 加强型战略 市场渗透（market penetration ） 市场开发（market development ） 产品开发（product development ） 协同产业开发（synergic business development ）,2019/5/1,42,市场渗透战略,市场渗透指通过努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售量和市场份额。 渗透可以通过两种途径实现：一是地理上的渗透；二是营销上的渗透。 市场渗透的基本战略理论是：现有产品在现有市场上还有足够的增长潜力，通过渗透可以将这种潜力充分地挖掘出来。,2019/5/1,43,市场渗透战略的适用准则,企业的产品与服务未达到饱和 现有用户的使用率还可显著提高 产业增长时主要竞争者的市场份额下降 销售额与销售费用高度相关 规模的提高可带来很大的竞争优势,2019/5/1,44,市场开发战略,市场开发指以现有产品或服务打入新的地区市场。 在全球经济一体化和全球产业结构大调整的背景下，市场开发战略越来越被企业所注重。 市场开发的战略考虑基于对新市场和自身实力的信心。,2019/5/1,45,市场开发战略的适用准则,可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道 企业在所经营的领域非常成功 存在未开发或未饱和的市场 企业拥有扩大经营规模的能力 企业生产能力过剩 主业处于迅速全球化的产业,2019/5/1,46,产品开发战略,产品开发战略是通过开发新型产品或提供新型服务来拓展公司的业务。 产品开发战略是不满足于现有产品经营状态的体现。,2019/5/1,47,产品开发战略的适用准则,企业拥有成熟产品 产业属于快速增长的高技术产业 主要竞争对手提供可比价格下更高质量的产品 企业拥有很强的研发能力,2019/5/1,48,协同产业开发战略,协同产业开发指进入一个新的产业，其根本目的不是在该业务领域内获利，而是希望通过这一新业务的开发而为企业的现有主业带来更大的汇报或增强主业的竞争能力。,2019/5/1,49,协同产业开发战略的适用准则,对现有主业提供强大的支持,2019/5/1,50, 一体化战略 前向一体化（forward integration ） 后向一体化（backward integration ） 横向一体化（horizontal integration ）,第2讲 战略的层次与基本类型,2019/5/1,51,一体化战略基于两个方面的考虑：一是看好某一产业的长期发展，期望在这一产业链上获取更大利润；二是通过一体化战略来提升竞争能力，降低经营风险。 一体化战略大体分为横向一体化和纵向一体化。其中纵向一体化又分前向一体化和后向一体化两种类型。,2019/5/1,52,第2讲 基本战略类型,前向一体化战略适用准则： 销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业发展的 需要 产业快速增长或将会快速增长 前向产业具有较高的进入壁垒 前向产业收益水平较高 企业具备进入前向产业的条件 企业需要稳定的生产,2019/5/1,53,第2讲 基本战略类型,后向一体化战略适用准则： 供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对 供应品的需求 供应商数量少而需方竞争对手多 产业快速增长 企业具备自己生产原材料的能力 原材成本的稳定性极为重要 供应商利润丰厚,2019/5/1,54,第2讲 基本战略类型,横向一体化战略适用准则： 为获取垄断 企业处于成长型的产业中 规模具有部分优势 企业具有扩大经营规模的能力 竞争对手停滞不前,2019/5/1,55,第2讲 基本战略类型,多元化战略 集中多元化（concentric diversification ） 横向多元化（horizontal diversification ） 混合多元化（conglomerate diversification）,2019/5/1,56,集中多元化,进入一个与原有业务在技术、市场上都相关的新业务领域，发挥现有业务在技术、市场上的协同作用。,2019/5/1,57,以下情况出现可考虑集中多元化战略： 所属行业处于零增长或慢增长 增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售 有高度竞争力提供相关的产品 新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现有生产周期的波动 现有产品处于衰退期 企业拥有强有力的队伍,2019/5/1,58,横向多元化,进入市场相关但技术不相关的业务领域，即向现有客户提供新的不相关的产品，发挥现有业务的市场协同作用。,2019/5/1,59,以下情况可考虑横向多元化战略： 增加新的不相关产品可以从现有产品中 获得显著的收益 现有产业属于高竞争或低增长的行业 可利用现有销售渠道营销新产品 新产品的销售波动周期与企业现有产品 的滚动周期可以互补,2019/5/1,60,混和多元化,进入一个与现有业务完全不相关的产品或服务领域。主要基于对现有业务增长的极限的应对、分散业务风险、吸收企业富裕资金等方面的考虑。,2019/5/1,61,混合多元化战略的适用情况： 企业主营业务销售和盈利下降 企业拥有新产业成功竞争的条件 有机会收购不相关但极具投资价值的企业 收购与被收购企业间存在资金的融合 企业现有产品已饱和 集中经营可能受到垄断的指控,2019/5/1,62,经济效益,多元化程度,多元化与企业绩效的关系,2019/5/1,63,单一主业 经营,相关 限制,非相关 经营,经济效益,多元化程度,多元化与企业绩效的关系,2019/5/1,64,相关 限制,单一主业 经营,非相关 经营,经济效益,多元化程度,多元化与企业绩效的关系,2019/5/1,65,第2讲 基本战略类型,防御型战略 合资经营（joint venture） 收缩（retrenchment ） 剥离（divestiture ） 清算（liquidation）,2019/5/1,66,合资经营战略,与其他企业合资，共同组成一个新的企业，基于借双方的力量共同把握一个机会、增加抵御风险的能力、绕开某些政策的限制等考虑。,2019/5/1,67,以下情况可考虑合资经营战略： 合资方优势互补 投资基础上具有很大的盈利潜力，但需大量资金，风险很大 小企业难以与大企业竞争 存在迅速利用新技术的需要 与国外公司合作可利用当地管理和经营资源或利用某些政策的便利,2019/5/1,68,收缩战略,通过减少某项业务的资产与成本，或陆续抽出资金，使该业务逐步萎缩，以较少损失。 具体包括出售资产、压缩产品系列、停产、裁员、破产等手段。,潘石屹和任志强的“鸡蛋换粮票”,2019/5/1,69,收缩战略的适用准则： 企业具有明显而独特的竞争力，但没能做到持续实现企业目标 企业在产业中属于弱者 企业受低效率、低盈利、低士气的困扰 企业在战略上遭受失败，或者企业迅速发展，需要大规模改组,2019/5/1,70,剥离战略,出售公司的分公司、分部或一部分业务。剥离可以是全面收缩战略的一部分，也可以是为下一步战略投资筹集资金的手段。,2019/5/1,71,剥离战略的适用准则： 企业已采取了收缩战略但没得到改善 为保持竞争力而需要投入的资源超出公司的供 给能力 分公司的失利使公司整体业绩不佳 分公司与其他公司组织不相适宜 企业急需大量资金而不能从其它途径得到资金 反垄断措施已对企业构成威胁,2019/5/1,72,清算战略,将公司全部资产整体或分块出售，又称结业清算。 清算是对业务经营的彻底放弃。 摩托罗拉的铱星公司 雷曼兄弟,2019/5/1,73,清算战略的适用准则： 已采取收缩和剥离战略，但均未成功 除清算外和破产外没有其它选择 通过出售企业资产而将损失降至最小,2019/5/1,74,第2讲 基本战略类型,竞争层策略: 成本领先策略(cost leadership) 歧异化策略(differentiation) 集聚化策略(focus),2019/5/1,75,波特竞争战略理论的实质是以成本、差异性、聚焦为三个基点，因此可以将其看作是构成企业竞争战略的三个基本元素。以此为基础，可归纳总结出五种具体的企业竞争战略，它们是：成本领先战略、歧异化战略、成本集聚战略、歧异集聚战略、最优成本供应商战略。,2019/5/1,76,通用的经营战略,成本,特殊性Uniqueness,竞争优势来源,2019/5/1,77,竞争范围 的广度,以广大 市场为 目标,以专门 市场为 目标,成本,通用经营战略,竞争优势来源,特殊性,2019/5/1,78,竞争优势,成本,聚焦在 差异取胜,成本 领先,差异 取胜,聚焦在 低成本,通用经营战略,竞争范围 的广度,以广大 市场为 目标,以专门 市场为 目标,特殊性,2019/5/1,79,2019/5/1,80,成本领先战略,通过规模化生产或依靠独特的生产工艺，在成本水平上大大领先于对手，从而获得价格上的竞争优势。 在消费者对价格敏感、产品标准性较强、产品品牌效应不显著的情况下，成本领先战略是有效的。 Galanz,2019/5/1,81,要求,通过下列措施持续地 降低成本:,*,建立有效率的规模设施,成本领先战略,相对标准化的产品,产品特征为很多顾客接受,最低的竞争价格,2019/5/1,82,*,*,监控由对外发货商提供的活动的成本,要求,通过下列措施持续地 降低成本:,建立有效率的规模设施,相对标准化的产品,产品特征为很多顾客接受,最低的竞争价格,2019/5/1,83,*,*,*,严格控制生产成本和行政开支。,监控由对外发货商提供的活动的成本,要求,通过下列措施持续地 降低成本:,建立有效率的规模设施,相对标准化的产品,产品特征为很多顾客接受,最低的竞争价格,2019/5/1,84,相对标准化的产品,产品特征为很多顾客接受,最低的竞争价格,*,*,简化的生产或运营程序,*,*,严格控制生产成本和行政开支。,监控由对外发货商提供的活动的成本,要求,通过下列措施持续地 降低成本:,建立有效率的规模设施,2019/5/1,85,*,*,*,*,将销售、研究与开发和服务的成本降低到最低,*,相对标准化的产品,产品特征为很多顾客接受,最低的竞争价格,简化的生产或运营程序,严格控制生产成本和行政开支。,监控由对外发货商提供的活动的成本,要求,通过下列措施持续地 降低成本:,建立有效率的规模设施,2019/5/1,86,*,*,*,柔性制造设备和程序,*,*,*,将销售、研究与开发和服务的成本降低到最低,相对标准化的产品,产品特征为很多顾客接受,最低的竞争价格,简化的生产或运营程序,严格控制生产成本和行政开支。,监控由对外发货商提供的活动的成本,要求,通过下列措施持续地 降低成本:,建立有效率的规模设施,2019/5/1,87,成本领先 战略的 主要风险,技术变化 能够冲击 成本优势,过于集中关注成本效率使企业 忽略顾客品味或市场的变化,竞争对手可以模仿价值链学会怎样降低成本,2019/5/1,88,歧异化战略,通过形成自己的特色，与其他企业的产品形成区别，从而避开正面的价格竞争的战略。 歧异化一般通过品牌、技术性能、新功能、服务等方式来实现。 采取该战略的企业非常多！,2019/5/1,89,*,*,*,*,通过留住人才和激励 政策，最大限度地发挥 人力资源的贡献。,*,提高研究与开发能力,集中提高质量,要求,通过下列措施持续地致力于产品差异:,快速创新,特殊优待或特权象征,超常质量,高标准为顾客服务,高价格,通过特殊的特性和 产品特点产生价值,歧异化战略,通过广告建立新的概念,2019/5/1,90,歧异取胜 战略的 主要风险,客户也许觉得为特殊性付出的成本太高， 不值得。,特殊性的概念也许 不再为客户欣赏。,竞争对手可以通过模仿价值链学习如何建立差异。,2019/5/1,91,成本集聚战略,成本集聚是基于成本领先考虑的，将业务集中在某一细小领域内的战略手段。由于企业在某一领域内的特殊能力，或集中资源把这一领域内的业务规模做的非常大，从而导致其在成本上具有优势。 请同学们搜集相关案例？,2019/5/1,92,歧异集聚战略,歧异集聚是在某一细小业务领域内做出企业的特色，依靠高度的专业性来获取竞争优势。,2019/5/1,93,聚焦在 差异方面 的主要风险,企业也许会被竞争对手采取更加聚焦的方式超过？,利基市场的喜欢或品味也许会随着大市场改变,大型竞争对手也许会对你的利基（Niche）市场垂青,2019/5/1,94,最优成本供应商战略,以综合低成本和歧异化的产品，为顾客支付的价格提供更多的价值。其目的是谋求使本企业的产品相对竟对手的产品拥有最优的价值与价格比。,2019/5/1,95,必须认识到综合低成本/高歧异包含妥协,因此，风险是企业会夹在中间， 既没有成为专业声誉， 又没能降低成本。,低成本/高歧异 综合战略,2019/5/1,96,第2讲 基本战略类型,职能层策略 财务策略 营销策略 研发策略 生产策略 组织策略 人力资源策略,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,企业任务陈述 做什么？ 为什么做？ 为谁提供服务？ 在哪里做？ 怎么做？ 做的原则,任务陈述的目的： 保证整个企业经营目的的一致性 为配置企业资源提供基础 建立统一的企业风气或环境 告诉利益相关者这家企业是什么，希望实现什么以及为谁服务,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,企业性质界定 企业的产品和业务 企业的顾客是谁 企业的业务使命与战略展望,企业的价值体系 企业对生存、增长和盈利的关注程度 企业经营的地域 企业采用什么技术,任务陈述的八项具体要素：,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,战略是企业一切经营管理活动的依据，而战略制定的源头则来自企业的哲学企业的愿景和使命。 利润最大化是企业在努力实现其愿景和使命的过程中结出的果实。,盈利模式一： 客户解决方案模型(customer development model) 通用电气 ABB 惠普,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式二： 产品金字塔模型（product pyramid profit model） SWATCH 上海海立,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式三： 多种成分系统模型 可口可乐 Mirage Resorts,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式四： 配电盘模型 USAA 江苏电信实业,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式五： 速度模型 英特尔 索尼,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式六： 卖座“大片”模型 默克 迪斯尼,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式七： 利润乘数模型 迪斯尼 Virgin 蓝猫,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式八： 基础产品模型 吉列 微软,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式九： 行业标准模型 微软 Oracle,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十： 品牌模型 可口可乐 耐克 IBM,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十一： 地区领先模型 沃尔玛 Starbucks,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十二： 大额交易模型 摩根士丹利 英国航空公司 麦肯锡,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十三： 周期利润模型 丰田 道氏化学,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十四： 售后利润模型 通用电气 Kingston(软件库),第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十五： 经验曲线模型 爱默生电器 Milliken,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十六： 低成本企业设计模型 西南航空公司 戴尔 格兰仕,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,战略控制指数 保护利 指数 战略控制手段 案例 润的强度 高 10 建立行业标准 微软，Oracle 9 控制价值链 英特尔，可口可乐 8 领导地位 可口可乐 7 良好的客户关系 通用电气，EDS 中 6 品牌，版权 许许多多,5 2年的产品提前期 英特尔 低 4 1年的产品提前期 罕见 3 10%-20%成本优势 西南航空公司 无 2 具有平均成本 许许多多 1 成本劣势 许许多多,2019/5/1,133,盈利模式是企业找到利润的来源，商业模式则是推动利润的引擎。 商业模式是对盈利模式具体实施的内容。,2019/5/1,134,战略环境分析,外部环境分析 内部环境分析,2019/5/1,135,第4讲 企业的外部环境,总体环境（general environment） 行业环境（industry environment） 竞争环境（competitor environment）,2019/5/1,136,人口分布,一般环境因素,2019/5/1,137,经济环境,人口分布,一般环境因素,2019/5/1,138,经济环境,人口分布,一般环境因素,政治与 法律,2019/5/1,139,社会文化,经济环境,人口分布,一般环境因素,政治与 法律,2019/5/1,140,技术,社会文化,经济环境,人口分布,一般环境因素,政治与 法律,2019/5/1,141,全球,技术,社会文化,经济环境,人口分布,一般环境因素,政治与 法律,2019/5/1,142,行业环境,全球,技术,社会文化,经济环境,人口分布,一般环境因素,政治与 法律,2019/5/1,143,竞争环境,行业环境,全球,技术,社会文化,经济环境,人口分布,一般环境因素,政治与 法律,2019/5/1,144,如何进行外部环境分析？,SMFA,2019/5/1,145,外部环境分析的资料来源,印刷材料。如贸易出版物、报纸、商业出版物、学术研究成果、公众调查结果等。 贸易展览 供应商 客户 公共组织的雇员,2019/5/1,146,外部环境分析的逻辑,绝大部分外部环境的变化和影响是任何企业无法控制的因素，企业除了接受环境外别无选择。 外部环境是企业成功的必要条件而非充分条件。,2019/5/1,147,总体环境分析,2019/5/1,148,总体环境分析（续）,2019/5/1,149,解读总体环境分析,总体环境是企业无法改变，或者说不可能直接控制的。成功的企业会收集相应种类和数量的信息，了解总体环境各方面因素及其应用。分析总体环境有助于企业辨别外部因素中的变化和趋势，识别机会和威胁。 对总体环境的分析应着眼于未来。,2019/5/1,150,行业环境分析,行业（industry）是由一组生产非常接近并可以互相替代的产品的企业组成。 与总体环境相比，行业环境对企业的战略竞争力影响更为直接。 行业的竞争强度和利润潜力可以由五个方面的竞争力量共同决定，即竞争五力。,2019/5/1,151,Threat of New Entrants,新的进入者的威胁,波特的五力竞争模型,2019/5/1,152,新的进入者的威胁,进入壁垒,经济规模,产品差异,资本要求,转移成本,分销渠道的获得,经济规模之外的成本劣势,*,*,*,*,*,*,政府政策,*,2019/5/1,153,预期的报复反击,*,新的进入者的威胁,进入壁垒,经济规模,产品差异,资本要求,转移成本,分销渠道的获得,经济规模之外的成本劣势,*,*,*,*,*,*,政府政策,*,2019/5/1,154,供应商讨价的能力,Threat of New Entrants,新的进入者的威胁,波特的五力竞争模型,2019/5/1,155,供应商讨价的能力,供应商在行业中的力量:,* 威胁提升价格或降低质量,有权力的供应商能够挤榨行业利润， 如果企业无法承担成本增长的话。,2019/5/1,156,供应商讨价的能力,供应商在行业中的力量:,* 威胁提升价格或降低质量,有权力的供应商能够挤榨行业利润， 如果企业无法承担成本增长的话。,2019/5/1,157,顾客讨价还价的能力,Threat of New Entrants,供应商讨价还价的能力,新的进入者的威胁,波特的五力竞争模型,2019/5/1,158,顾客讨价还价的能力,顾客通过下列手段与供应行业竞争:,* 降低价格,* 增加提供质量的压力,* 与每个企业做不同的游戏,2019/5/1,159,顾客变得有权力如果:,*,顾客购买相对供应商来说是大宗交易,*,*,产品本身没有差异,*,顾客没有什么转移成本,*,顾客可以进行向上游的垂直一体化,顾客掌握全部信息,顾客讨价还价的能力,顾客通过下列手段与供应行业竞争:,* 降低价格,* 增加提供质量的压力,* 与每个企业做不同的游戏,2019/5/1,160,Threat of New Entrants,顾客讨价还价的能力,替代产品的威胁,新的进入者的威胁,波特的五力竞争模型,供应商讨价还价的能力,2019/5/1,161,替代产品的威胁,具有相似 功能 会抑制价格,2019/5/1,162,*,产品具有改进价格或效益因此平衡现有产业的产品,举例:,评价替代产品的关键因素:,电子保安系统更换人力保安,传真替代隔夜信件传递,替代产品的威胁,具有相似 功能 会抑制价格,2019/5/1,163,Threat of New Entrants,现有行业内的 竞争对手,顾客讨价还价的能力,替代产品的威胁,新的进入者的威胁,波特的五力竞争模型,供应商讨价还价的能力,2019/5/1,164,现有竞争对手强度,强烈竞争对手一般会:,*,纠缠争夺战略位置,*,进行价格竞争,*,开展广告战,*,引进新产品,*,增加对顾客的保修、保用和服务,2019/5/1,165,割喉竞争 在下列情况下最易发生:,*,各个竞争对手实力相当,*,行业增长放缓,*,固定成本很高,*,产品之间差异很小或没有转移成本,*,储存成本很高,*,很高的战略赌注,*,退出壁垒过高,现有竞争对手强度,2019/5/1,166,过高的退出障碍 由经济、战略和情感因素导致企业停留在某一行业， 即便该行业将来的利润已经有问题。,*,资产过于专一特殊,*,固定的退出成本 (如劳动合约),*,情感障碍,*,政府和社会的约束,*,在战略上相互关联,现有竞争对手强度,2019/5/1,167,解读行业分析,一般来说，一个缺乏吸引力的行业往往进入壁垒很低，供应商和买方有很强的讨价还价能力，替代品的竞争力也很强，而且行业内竞争对手之间的竞争程度很高。 有吸引力的行业通常具有高的进入壁垒，供应商和买方没有什么讨价还价能力，替代品的竞争力很弱，竞争对手之间的竞争程度相对缓和。,2019/5/1,168,对行业环境的分析重点在于了解影响企业在行业内盈利能力的条件和要素。 一个企业影响行业环境的力量越大，它获得超额利润的可能性也就越大。,2019/5/1,169,战略群组,战略群组（strategic group）是指某一行业内强调相似战略维度并采取相似战略的一组企业。 战略群组内部企业间的竞争比企业与群组外其他企业之间的竞争更为激烈。,2019/5/1,170,行业分析,竞争对手分析,在行业分析之后， 必须对竞争对手企业进行有效的分析,2019/5/1,171,将来的目标,我们的目标怎样与竞争对手的相比？,将来的重点在那里?,用什么样的态度对待 风险?,竞争对手分析,趋使竞争对手的动力是什么?,2019/5/1,172,竞争对手正在做什么?,竞争对手能做什么?,Future Objectives,How do our goals compare to our competitors?goals?,Where will emphasis be placed in the future?,What is the attitude toward risk?,现在的战略,我们现在怎样竞争?,当前的战略是否支持竞争结构的变化?,竞争对手分析,2019/5/1,173,竞争对手对自身和行业的信仰是什么?,我们是否假设将来是动荡的?,我们是否假设竞争条件是稳定的?,我们的竞争对手对他们自己和行业的假设是什么?,假设,竞争对手分析,2019/5/1,174,竞争对手的能力是什么?,我们的竞争对手的优势和劣势是什么?,我们的能力与竞争对手相比是怎样的状况?,能力,竞争对手分析,2019/5/1,175,企业想了解,我们的竞争对手将来会做什么?,我们在哪些方面有竞争优势?,资源将会怎样改变我们与竞争的关系?,竞争对手分析,2019/5/1,176,解读竞争对手分析,对竞争对手的分析主要是为了预测竞争对手的行动、反应和意图。 企业对竞争对手环境的了解是对总体环境和行业环境研究的必要补充。,2019/5/1,177,外部关键因素评价矩阵,外部环境分析的最终结果是要形成一个总体性的环境评价。 外部因素评价矩阵（EFE）可以将企业外部总体环境、产业环境和竞争者环境综合在一起。,外部因素评价（EFE）矩阵,构造步骤： a.确定外部关键因素 b.对因素进行分类、排序 c.估算各因素重要性的离散度 d.确定各因素的权重 e.确定各因素与企业经营的相关度 f.计算各因素的综合评分,2019/5/1,179,某医药公司EFE矩阵,2019/5/1,180,第5讲 内部环境分析,什么资源与能力是企业竞争的核心？ 企业的优势是什么？劣势在哪里？,2019/5/1,181,连连看,标准化的大宗产品 非标准性产品 服务性行业 房地产业,创新能力 市场洞察力 资本实力 成本优势,2019/5/1,182,发掘核心能力,2019/5/1,183,通过核心能力 取得竞争优势,发掘核心能力,2019/5/1,184,有价值,稀缺性,模仿成本高,无法替代,*,*,*,*,资源外部化,*,通过核心能力 取得竞争优势,发掘核心能力,2019/5/1,185,内部分析的关键问题包括。,2019/5/1,186,我们怎样把资源, 能力和核心能力捆绑在一起.,内部分析的关键问题包括。,2019/5/1,187,为顾客创造价值,我们怎样把资源, 能力和核心能力捆绑在一起.,内部分析的关键问题包括。,2019/5/1,188,环境的变化是否会使核心能力消失?,和.,为顾客创造价值,我们怎样把资源, 能力和核心能力捆绑在一起.,内部分析的关键问题包括。,2019/5/1,189,我们的核心能力能否持久?,环境的变化是否会使核心能力消失?,和.,为顾客创造价值,我们怎样把资源, 能力和核心能力捆绑在一起.,内部分析的关键问题包括。,2019/5/1,190,我们的核心能力是否很容易被模仿?,我们的核心能力能否持久?,环境的变化是否会使核心能力消失?,和.,为顾客创造价值,我们怎样把资源, 能力和核心能力捆绑在一起.,内部分析的关键问题 包括。,2019/5/1,191,下列三个条件对企业在决定资源, 能力和核心能力 时造成困难:,不确定性,复杂性,组织内部的冲突,内部分析的关键问题 包括。,2019/5/1,192,发掘核心能力,2019/5/1,193,企业运营必须具备:,资产, 包括其 员工和品牌 的价值,企业 有什么.,资源,资源,2019/5/1,194,资源代表 企业对生产程序的投入.,例如 关键设备, 员工技能, 品牌， 财务和经理的天分,资源,企业运营必须具备:,资产, 包括其 员工和品牌 的价值,企业 有什么.,资源,2019/5/1,195,有形资源,财务资源,*,实物资源,*,组织资源,*,技术资源,*,资源,资源,资源代表 企业对生产程序的投入.,例如 关键设备, 员工技能, 品牌， 财务和经理的天分,企业运营必须具备:,资产, 包括其 员工和品牌 的价值,企业 有什么.,2019/5/1,196,资源,资源,无形资源,技术资源,*,创新资源,*,声誉资源,*,资源代表 企业对生产程序的投入.,例如 关键设备, 员工技能, 品牌， 财务和经理的天分,企业运营必须具备:,资产, 包括其 员工和品牌 的价值,企业 有什么.,有形资源,财务资源,*,实物资源,*,人力资源,*,组织资源,*,2019/5/1,197,发掘核心能力,2019/5/1,198,发掘核心能力,2019/5/1,199,能力,企业做什么.,2019/5/1,200,能力,能力的培养和发展是长时间企业实践和企业有形与无形资源复杂互动的结果， 必须建立在企业员工发展、传递、交换或分享信息和知识的基础上。,能力,企业做什么.,2019/5/1,201,能力,当能力通过特殊方式组合在一起时， 就能够创造 核心能力， 核心能力具有 战略价值 ， 导向 竞争优势.,能力的培养和发展是长时间企业实践和企业有形与无形资源复杂互动的结果， 必须建立在企业员工发展、传递、交换或分享信息和知识的基础上。,企业做什么.,2019/5/1,202,发掘核心能力,2019/5/1,203,发掘核心能力,2019/5/1,204,企业 做.,具有战略价值的事,核心能力,2019/5/1,205,麦肯锡建议确定三到四个核心能力， 作为实施战略行动的框架,企业 做.,具有战略价值的事,核心能力,2019/5/1,206,发掘核心能力,2019/5/1,207,发掘核心能力,2019/5/1,208,核心能力,作为企业战略能力的核心 能力，它必须是：,有价值,模仿成本高,无法替代,稀缺,2019/5/1,209,核心能力,核心能力必须是:,有价值的,核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。,企业 做.,具有战略价值的事,2019/5/1,210,核心能力,稀缺,核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备,核心能力必须是:,有价值的,核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。,企业 做.,具有战略价值的事,2019/5/1,211,核心能力,模仿(学习)成本高,由于特殊的历史条件， 模糊性因素或社会实践的复杂性， 核心能力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立。,稀缺,核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备,核心能力必须是:,有价值的,核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。,企业 做.,具有战略价值的事,2019/5/1,212,在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。 这种能力的建立要求重复当时的历史条件， 因此很难模仿。,什么使模仿核心能力的成本提高?,特殊的历史条件,2019/5/1,213,在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。 这种能力的建立要求重复当时的历史条件， 因此很难模仿。,什么使模仿核心能力的成本提高?,特殊的历史条件,2019/5/1,214,模糊性,竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。,在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。 这种能力的建立要求重复当时的历史条件， 因此很难模仿。,什么使模仿核心能力的成本提高?,特殊的历史条件,2019/5/1,215,社会实践的复杂性,当企业的能力是复杂的社会现象的结果时，如通过企业或经理之间的人际关系，信任和友谊，或企业与供应商或客户的特殊关系时，这样的核心能力也很难被模仿。,模糊性,竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。,在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。 这种能力的建立要求重复当时的历史条件， 因此很难模仿。,什么使模仿核心能力的成本提高?