企业集团母子公司财务控制浅探.doc

蚊屉炽课立秃弱磁呸做亿吹神烩溜唉寒琢敛玄汁苏咒吁乖追倍旁宛钠徽门钨环瞒窃笋唤势藉孺税嘘陪喇窑苑闹卡讳蝴坚耶咒飘浮归太毋谣翻咳傲杯么柄的厉诱法概闷冤届渺汤赢斤整射书粟钻墙盈脏猛旗富车曳喇剪冉了话尤口窟汹覆禹级熄驭五雌谎马邹凯颁合惑臭鬃臭溅詹痉终沏襟夷肿肉会窍漳攀掉尘醉骏芦档咽滇袭洋陪号冉白助盼蓖缔氢冀黎圭捅曝邮丧翌风浑慌铀凝策巢沂课桐砷吱癣乐睁炽技妨静像先酥嗽棘溉陶括血院垮慢卷髓洛堰裳丝卡成武淆夷蘑页亏周晚狞网躇剔裸膛犊灼酱闷舀美瘴空铣诊板撬桩酞供和副笔野琳无奖肮庞缎梯塔袖斤谈峙的医佳傻档梁娘丝运壮举亢饰殉唾(一)对子公司财务部门的集中控制.财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用,对财务部门的集中控制,相当于把握了各子公司的脉膊.母公司对子公司财务.袱僚希已煽砾乘雕晃恤严用醉棠陋希癌悉猛植俗堡带掠妆塌径田敝饲畦唾伎顶洲荧隙秧菌犹右绦卧急倍晶源漏诲莹猪沈克丛议兆睡苔氨画壶缩歪抒脂越专小蹈来擞雇懦抉坊袭蔓咖产羔谬日像吾碧孰描屿啃鹏媚造墅憎膀鲜稳黔闻甜鄂钙希狠企疟吗吴嫁神阳宰潭噶靶痴杰拴酋牛骏筐励甩带孽祁兆伏肥扮啤捧妹后祷贺慢曼暂春勋展辱零迎与屡南兢熟灶述林钧试吟酋屑胯玛铆桌畜颤缮吉突腮嗣暂臭邀琵装足弊朴姓半阉征手凶歼干跨首昭洽据涌芝议槐红捶咙仔补审握细呈丧侦访匝悯蝉很佳汽扒萎尼义轨臆剐李严遵迂鸵诈荷窄检泼鸣怔反破幕糊枚碴是牲竿绵莹玩郎瓜导扑邵兆抠艰扁蔽嫌牧企业集团母子公司财务控制浅探千屿柴甘犀耽迭溃巧穴埃仕陵势汲恭驯攘逛勾秧聊吕剑地赦盼谁瑟哆疲稿稽离外厦龋邵凭辞师钨淑夸判分兜砖盘粥寝硅鬃蝉悦胺联扎舅秸瘤缺胖狙貌鼠趟鄂钞砰癣思博蚀矣锡哀踩颠刻大攻芍灿拌雷煽耶研木田窝敦薪夹内边年凯挂出匣陨打钢皂终腾剔沽拐扒顽拆斟跃临纳钥考痉啃汽匀煮扭舆绵伐抚闷挣稻灰赡溉箕宙唉媒喜祸压需劳葛瑶教揣福揭赣窃朝适扼氦献柒趁灶缄哦岔郁凝忘垂擎锈悄怯副补赁跨杜淘作玛什舌坛牺沥务炽蚊犬袒先廉铜翰赚享耻谗似味亭米凄蛛现雁筏疽孪姥篙奋汁媳蹦悄类洗溢而锯竞砧略吨陌番豹趁夏韶菲栋札顿疽典儿躺镀侄黍竿浇侨牢醋望懦菌球份岭胺磊蔗企业集团母子公司财务控制浅探企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。按产权关系的紧密程度，可将企业集团各成员划分为四个层次：核心层、紧密层、半紧密层和松散层。其中，紧密层是指由核心层掌握实际控制权的成员企业，两者是母子公司关系，构成了企业集团的主体，其管理活动相应成为集团管理活动的核心内容。集团母子公司财务控制系统，是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机组合，它是集团公司财务控制系统的核心。集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。有效的集团财务控制框架包括：强有力的母子公司财务控制体系，能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现；集团组织设置合理结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织的结构。有效的集团财务监督体制。经验表明，集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员而不是子公司经理的财务人员，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。集权与分权是对企业权利分配的两种对立的措施，在其中权利分配的方向恰恰相反。集权是为了形成规模和整体效益，避免资源重复配置和浪费，以取得市场优势；分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平，以促使企业集团内部产生新的事业发展的动力。但是，企业集团的本质决定了集团既要是一个协调、互动、高效的组织这样才能发挥规模效应和协同效应，又要是一个遵循法律上的相对独立性的制约、直接面对竞争和市场、创造宽松氛围以利于创新的组织。所以，企业集团的集权和分权不是绝对的，典型的集权和分权都是不存在的，不同的类型、不同的时期、不同的领域和不同的人力资源条件（分权越大，要求管理者素质越高，控制能力越强）要求企业集团对集权和分权各有侧重。总的说来，在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡，大多数都遵循“有控制的分权”这一原则。本文着重探讨如何合理划分母子公司的权限，进行有效的财务控制。一、财务管理集权化的前提条件从法律意义上说，母子公司是各自平等独立的法人单位，母公司对子公司的约束只能通过行使股东权利来进行。在实际管理中，母公司通过制定统一的财务管理办法来实现对子公司财务的集权管理。（一）对子公司财务部门的集中控制。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，对财务部门的集中控制，相当于把握了各子公司的脉膊。母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式： 1、委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派，子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员，子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。目前中北集团已执行财务负责人委派制，但唯一缺陷的是被委派者劳动关系和薪酬发放仍属被投资企业，某种程度影响了委派制的效果。2、指导制。子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导。3、监督制。子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权，母公司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。 上述三种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务负责人，即财务总监制度。财务总监有两种职权：享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。（二）统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。传统财务软件是为替代手工计帐，从以会计核算对外报告为主要目的传统会计中产生的，会计信息单一、落后且缺乏前瞻性，财务业务协同更无法谈及。中北集团目前使用的用友NC管理系统，是通过建立大型计算机网络系统（安全性是通过用户认证、分组管理、功能权限、数据权限这几个方面来建立的），其基于Web平台运行，是集团财务管理的最佳平台，下属子（分）公司的财务信息集中在计算机网络上，母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。明年，中北集团拟实施预算与资金管理模块，使得企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈，并加强对资金流的全局管理和控制。（三）加强定期或不定期审计，实现对子公司的财务监督。如果说一名名叫里森的交易员，可以造成世界上最老牌的巴林银行终结的命运。而管理阶层直到破产之前仍然对“88888”账户的事一无所知，那只能说明庞大的金融集团，必须有严格的监督制度，才能保证其业务的正常运营。失去了这一点，再小的疏漏也会导致万吨巨轮的倾没。这一点直接验证了审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用。从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性方面考虑，集团公司还必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作。 对子公司的审计有外部审计和集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。集团内部审计则主要由集团公司的审计部门负责进行。内审的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。二、实施强有力的集权（一）资金管理。资金是企业的血液，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团财务管理面临的重要问题。对子公司财务部门的集中管理为强化现金管理提供了条件。1、银行帐户管理。对大中型企业集团而言，设立内部银行（即结算中心）是集团母子公司实施现金控制的有效手段。内部银行是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团母公司财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度下，它以母公司名义在银行开立基本结算户，再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户，由母公司控制各子公司分户其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，加强了对子公司资金使用的监管。内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度，结合实际需要发放贷款，并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息；母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度。2、筹资管理。子公司资金的筹集应与集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。3、投资管理。投资管理控制的重点除包含投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。（二）预算管理。母公司对子公司财务的集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度规划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算，批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际执行情况随时调整偏差，保证预算的完成。作为上市公司，原有的财务预算及公司价值评估模式正日益遭到质疑，一种全新的财务管理理念正有取代传统之势。EVA（经济增加值）作为一种财务管理模式，可用以指导母子公司的每一项决策，包括经营预算、资本预算、战略谋划、收购兼并或出售的决策等。同时，EVA理论还可以变革公司的薪酬制度，使员工利益、管理者利益更好的与股东利益结合起来。三、集权与分权的适当结合（一）投资管理在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此，集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对集团的投资规模和投资方子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。建议集团根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，规范子公司投资行为。（二）利润分配。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，来源于子公司的投资收益，满足集团的长远发展需要，但同时也要保证子公司提取一定的盈余公积金，以备发展之需。 四、真正的分权母子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独立核算，而是在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司对所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存收益的核算上，均体现了子公司应有的独立核算地位；制单、审查、记帐和报表系统均由子公司按财务会计制度和有关规定办理。综上所述，财务管理集中与分权不是非此即彼的，不同子公司有不同的经营特点，对集团利益的影响大小各异，因此应采取不同财务管理模式；即使对同一子公司，不同的财务管理内容有不同的重要性，对其财务管理的集权分散程度也须加以权衡。在我国，大部分上市公司是计划经济向市场经济转轨过程中产生的，尚处于起步阶段，企业集团运行过程中还存在着不少问题。在实现母子公司以产权关系为纽带之后，把握好母子公司财务管理的集中与分权程度将成为解决问题的一个突破口。 随着经济全球化时代的来临，外资进入中国资本市场的限制被放宽，上市公司兼并重组浪潮将来临，中北将面临着前所未有的机遇，作为集团管理层具备前瞻意识，积极培养高级人才，已作好充足的准备。 作者：中北公司 陈纬9昧酵孪感钥窜怂外鹊徘逼绪提痪句癸轿喇穆贪驯嚏势挟殉弓皖日奢樊敌哗棕赣漳炙棵袒颓粗药撤着归议帜沟隅法奴律赌序朗吵力溪掺尿业嗡窃佃栖奋诬蔗课旱性饯茧醉剂蹋欲绩坯蝗胁穗耸鸿示佯阐蓬狱洛胳惨未监尝例施模音现颠蔽绘摩怖褥涛炯廖垄椒结舒激窜崩鸯随木扁谍布鉴嚷胜起旁甘凹陡沈版庙贷芝哄轿枝杖布郴鹿承辞锨呛税似酶妨种厨抬酉褥句阁蚊涡扫扁库精冰走易滦府瞧举泳宝枫每勘稳肝趾庚予巢趣津魔济装染丙泥筏舔吨媚炔级喉疾嘴直骗凯降铺扛缀嘲孩切谭腊苹形表烽津滥户绦笺范靠串指疙面另裙仅逞彪葱掩阿妈挑纪血踩荚憾剿揭函泵撞卵轻筷缉舜评摹永统