鑫苑(中国)置业有限公司工程管理手册.doc

鑫苑（中国）置业有限集团公司工程管理手册生 产 运 营 中 心二零零七年七月十四日目 录第一章 建设工程管理的基本原则一、双方合作宣言二、建设工程管理目标控制三、严格遵循工程建设程序控制四、严格工程建设工期节点计划控制五、严格工程建设质量计划控制六、坚持文明施工、环保施工的原则七、坚持严格核与奖罚措施八、服务销售的原则 第二章 建设工程开工前准备工作一、工程开工的标准二、开工前具体工作的相关做法三、核查施工单位质保体系四、施工单位进场沟通内容及安排五、施工单位报送施工组织设计的内容要求六、图纸进行会审第三章 建设工程施工过程管理一、工程例会制度二、进度质量文明施工评比方案三、安全文明施工标准四、施工现场用电管理规定五、材料设备报验收制度六、进度付款程序七、工程款支援的规定八、主体结构验收条例九、变更管理十、工程签证管理制度及整理标准十一、建筑垃圾管理规定第四章 建设工程竣工验收和交付一、交付工作规定二、物业验收制度三、竣工及备案资料整理标准第五章 建设工程交付后的维修责任一、保修合同二、质保金支付第一章 建设工程管理的基本原则 一、双方诚信宣言甲、乙双方经过友好协商，就开展相关的经济合作已达成初步意向。为保护双方合法权益，促进相互间的合作，树立严格履行合同的法律意识，杜绝商业交往中的贿赂行为，维护公平竞争的环境，在甲乙双方签订相关合同之前，双方共同发表如下诚信宣言，并秉持共同遵守：（一）甲方声明和承诺：（1）建立在合同基础上诚信履约原则集团公司在开展各项对外经济活动中，坚持在平等互利的基础上，严格履行合同义务，保障合作双方的合同利益得以实现；诚信履约，不在合同之外谋求不适当的利益。对任何违背合同约定的违约和不诚信行为，坚决依法追究其责任。（2）真诚合作，努力实现共赢；在符合合同约定的原则下，我集团公司将给予合作方最大的工作配合。坚持维护双方的合同契约关系和双方的商业信誉形象。公司愿意和所有的真诚合作者建立长期的利益战略联盟。（3）杜绝商业贿赂和个人行为：我集团公司坚决杜绝商业贿赂和腐败行为，维护集团利益和鑫苑人良好的市场信誉和形象。绝不允许出现在对外经济活动中有吃、拿、卡、要的行为，鼓励和支持合作方对我集团公司员工非正常要求给予投诉，对任何通过或者意在通过商业贿赂或者个人行为谋求非法商业利益的行为，坚决予以惩治。对合作方的上述行为也将通过终止合作、向行业主管部门通报以及社会舆论给予披露和公布。（4）“诚信为本、操守为重”，我集团公司在对外经济活动中将严厉打击任何形式的“假冒伪劣”产品和“假冒伪劣”服务。严格执行国家标准和行业标准。向社会、向业主交付、提供符合标准的产品和服务。对合作方提供任何假冒伪劣产品的行为，将追究其法律责任和社会责任。（二）合作方声明和承诺：（1）诚信履约，真诚合作：就甲方宣言中对乙方的原则要求，作为合作方，乙方声明完全接受，并坚持不懈地做出努力，完全兑现合同承诺，主动承担起合同责任和义务。承诺不在合同之外谋求其他利益。（2）声明并承诺：规范其公司和员工，杜绝通过向甲方或者其员工行贿、吃请、提供非公司服务等手段，影响甲方管理人员和员工的管理行为，为其公司或者个人谋求非法利益。若甲方发现乙方存在上述行为，一经证实，乙方承诺无条件放弃其非法利益并赔偿甲方因此造成的损失（包括商业信誉损失）。乙方相关人员必须承担因此产生的法律责任。 （3）声明不谋求通过非正常渠道和方式解决合作中的争议，以平等协商、合作的原则处理合同履行中出现的问题和争议。二、建设工程管理目标及原则：（一）百年大计，质量优先：严格遵循国家法律、法规规定和质量技术规范，坚持把质量放在优先位置，严把质量关，杜绝质量问题，保证所有鑫苑公司开发的工程质量稳定、确保所有工程达到合格标准，在保证合格的基础上，争创优质工程，向业主交付质量合格的产品。（二）工期控制在允许的偏差内，服务销售：严格计划工期控制，杜绝脱期施工。工程施工必须服务于集团公司经济销售目标，工期是销售活动的保证，没有工期作保证，销售的目标无法顺利实现。工期控制的目标是尽可能把工程工期控制在允许的偏差范围内。（三）严格工程成本控制，促进销售利润最大化：开发成本中工程成本不断提高，工程管理中的成本控制在整个开发成本中的比例不断上升。工程成本控制的范围直接决定着开发成本。因此，必须严格工程成本控制，遏制成本非正常上升的速度。（四）安全文明施工，杜绝工程现场安全事故：严格遵循建筑法、建筑工程质量管理条例、安全生产法、招投标法等相关法律法规要求，重视施工安全和文明施工要求，杜绝安全事故的发生。三、严格遵循工程建设程序控制建设工程程序控制是基于建设工程的内在经济规律的要求，也是行政管理等公权力在工程管理中的体现，是质量、成本和公共安全等需要。因此，在工程管理中的程序控制是高压电，不允许有逾越必经程序的行为。（一）项目开工前期应当具备用地规划、建设规划许可手续和严密的施工图纸，尽量避免边设计、边施工、边修改的“三边”工程。（二）按照相关规定办理施工许可证、质量跟踪监督手续、安全监督手续，确保工程建设过程合乎法律规定和程序要求。（三）在满足工程前期准备的条件下，招标选择施工企业和监理队伍，并接受建设管理部门的监督和检查。（四）严格遵循工程竣工验收的要求，未经竣工验收合格的工程不得使用，不得办理结算手续。（五）严格审核工程竣工资料和工程档案：所有竣工工程必须做到工程档案完备，备案手续完整。四、严格工程建设工期节点计划控制（一）提升公司的竞争力，加速投资的周转和资金利用率，合理、科学统筹安排工程总工期；（二）坚持对总工期按照节点工期分解控制的要求，以满足总工期控制的目标，严格节点工期控制目标，不得任意突破工期控制内容。（三）工程前期控制内容与工程建设周期控制并举的原则。合理确定前期工程准备和工程施工工期的比例，将项目公共配套工程的施工工期并入主体工程工期控制。五、严格工程建设质量计划控制（一）保证工程质量合格率100%，争创优质工程。要求所有施工工程初次验收合格率90%以上。对初次验收不合格的工程施工单位，按照合同约定给予处罚，以提高施工单位的质量意识。（二）通过质量控制，尽可能地避免业主质量投诉。对发生在质量保证期内的质量投诉，严令施工单位参与解决并承担修复、赔偿和补偿责任。此外，若因施工方的原因造成办证延期,由施工人承担责任。六、坚持文明施工、环保施工的原则（一）随着居民环境意识和环保意识的增强，对工程施工提出了更高的要求，因此必须坚持文明施工，环保施工的要求。（二）坚持将文明施工和环保施工的要求写入合同并进行检查监督；坚持奖励和处罚并重的原则，促进文明施工的力度。（三）坚决杜绝施工安全事故，关注施工人的人身、生命和健康，采取适当方式，关注弱势民工的合法权益。七、坚持严格考核与奖罚措施（一）在所有施工单位进场施工前，通过监理工程师将合同约定的现场考核奖罚的办法下发施工单位确认。在条件具备时纳入招标文件，提升其法律地位和效力。（二）坚持加强现场施工管理奖罚执行力度，不折不扣地执行。该奖一定奖，该处罚一定处罚。协调监理单位，对监理单位进行现场管理考评，督促监理单位切实履行监理职责。第二章 建设工程开工前准备工作一、建设工程开工前准备工作以及标准（一）完成三通一平工作（或者七通一平工作）：（1）与施工单位协商确定施工用水位置，并按约定接到相应的地点，与施工单位办理交接手续，签署交接单。（2）与施工单位协商确定用电电源位置，确定电表和主要电力设备的投资和产权，按约定将电源接到相应标段，签署交接单。（3）除成片开发项目外，凡宗地开发项目，只要具备市政道路，则本条约定施工道路应当按照现状描述向施工单位交接，办理交接手续，签署交接单。（4）施工场地平整的标准：按照施工设计标高1米，相对高差0.5米将施工场地平整到位。（二）施工合同已签订完成：施工合同和补充内容将严格执行集团公司制定的合同文本，任何对合同内容的更改必须经过集团公司审计法务部和顾问律师审核签发。（三）临建已基本搭设完成：临建设施的搭设必须经过发包人项目部或者发包人批准（可授权监理工程师审批）。对工程现场的平面布局应考虑到公共配套工程交叉施工的可能和需要。尽最大努力避免现场施工中的二次搬迁以及主体施工单位必须的配合。同时对销售案场（售楼部）以及可能发生的销售通道所需施工单位配合做出预案。（四）施工许可证已办理完成（特殊状况提前开工，开工后办证）。如必须提前开工，应对可能发生的行政处罚以及施工单位的索赔提出预案。对于与当地建设管理部门熟悉的施工企业，可委托施工单位办理施工许可证。（五）施工单位项目部管理人员已全部到岗：集团公司项目经理和监理工程师必须按照施工组织设计和施工方案以及施工单位的投标文件，检查施工单位现场项目经理和其他技术、经济管理人员的到位情况。并适时对施工单位不符合要求的人员配备情况提出纠正要求，要求施工单位严格履行施工方案，直至按照合同文件约定做出处罚。甚至推迟其开工计划，不予批准开工申请，提出反诉赔请求。（六）土方开挖的机械设备、人员已到位：施工单位的机械设备不只是土方开挖的设备，包括整个主体施工期间的施工设备，按照施工计划安排都必须根据施工组织设计在规定的时间到场。劳务人员也必须能够满足施工各个阶段劳动力的需求。对施工单位违背承诺和计划的行为，集团公司项目经理和工程人员必须学会运用合同、法律规定，督促其纠正。其目的是在工期已经紧张的情况下，满足合同工程计划施工工期，保证施工单位按照合同约定向集团公司交付合格工程，满足集团公司销售和资金汇拢的要求。（七）监理工程师已下达正式开工令：监理下达开工令的前提条件是前述施工准备已经完成且满足工程开工的合同要求和技术要求。在下达开工令时，监理工程师应以独立的立场对前述开工前的准备工作主要是施工单位的设备、技术人员、临建设施、场地布置和安全设施、现场管理制度等落实的情况进行检查核实。（八）正式开挖基础土方（桩基施工不计正式开工）：桩基工程施工应当在主体工程施工前已经完成且已经通过桩基工程验收。如果桩基工程纳入主体工程施工范围，则可适当提高主体工程施工周期。土方开挖或者桩基施工，作为工程开工前期两个主要的象征性的阶段，项目部必须有针对性地做好周边和外部关系的协调工作，为工程正式开工创造有利条件。（九）工程管理的规章制度已经建立，发包人、监理人、施工人三方关于现场管理的制度培训会议已召开。集团公司要求各分子公司项目部，在工程正式开工前，监督和检查监理工程师就集团公司工程现场管理制度和现场管理奖罚制定相应的鑫苑工程现场管理规范和奖罚制度。此外应将集团公司工程质量管理办法、工程工期控制办法、现场文明施工管理办法、建筑材料进场验收管理办法下发给施工单位，必须在开工前的专题会议沟通中提交施工人确认。二、提交完备的施工图纸以及设计与施工配合（一）方案（施工图）设计工期：按照集团公司开发控制计划，设计工期为多层120天。该工期分为规划方案阶段和施工图设计阶段，特别复杂的工程和大项目，可增加技术设计阶段。该工期虽然比较紧张，但只要组织得当，可以满足工程工期控制的需要。（二）地产中心前期规划落实与配合：无论通过何种方式获得土地，在取得土地使用权之前，地产中心应当落实详细的城市规划情况，并将这些资料书面备案。地产中心前期城市规划资料将作为设计部前期委托概念或者方案设计的第一手资料，地产中心应当对其提供的规划设计要求和城市规划资料负责。地产中心在竞标土地之前，如果没有落实规划设计条件和进一步的城市规划资料，不得提出土地竞标意见或者收购土地意见。（三）完备的施工图纸：成本设计部负责方案和施工图的委托设计工作。在施工准备阶段，完成全部方案设计（含技术设计）施工图设计，提供完备的施工图纸（包括专业设计），满足工程施工的需要。成本设计部应当对非集团公司原因造成的设计变更负责。同时对集团公司提出的设计配合，严格保证设计单位出图时间和现场交底以及现场验收的要求【满足方案和施工图纸设计质量审查和成本控制目标管理办法（下称图纸质量控制办法）的要求和考核】。（四）最大限度控制设计变更的内容：设计阶段给予工程施工阶段的最大配合就是提供完备的施工图纸，尽量避免施工图纸变更，保证施工图纸明晰而无遗漏。对设计图纸的控制和验收应当包括经济性、适用性和合规性验收。同时应当对设计单位现场配合以及技术交底进行验收，对设计过错责任的追究。重大项目，应当要求设计单位派驻现场工程师，及时协调设计单位和集团公司以及施工单位解决现场问题，建立三方畅通的沟通渠道和机制。三、设计、施工与营销配合：（一）营销的中心地位以及转换考核：设计和施工管理中，营销是其中一个需要特别配合的环节。包括设计与营销配合，施工与营销配合两个方面。（二）方案设计和施工图设计阶段，营销部门应当提交书面营销包括和详细的分析报告。方案和施工图设计应当充分贯彻科学、准确、合理、慎密以及可执行的方案。营销部门的市场调研和分析报告应当在土地竞标前提出初步调查报告，获得土地资源后应当按照约定时间提出详细的市场调查和分析报告；施工开始后，营销部门应当提高系统的施计阶段配合要求。无论是对于方案和社工图设计阶段对营销的要求，还是施工阶段对营销配合的要求，营销方案和策划应能够满足市场调研、营销策划以及广告推广考核办法的要求。（三）营销方案和要求的时间控制：决定土地竞标或者协议取得土地时，营销部门提供初步销售价格和市场预测意见，该意见应当在决定土地竞标前提交。内容应当包括销售价格定位、目标市场拆分、竞争态势分析、营销策略。规划和施工图设计委托后至出图前期间，营销策划部必须提出对设计内容更加具体的要求营销对设计要求的分析报告（项目定位报告）。内容应包括政策因素（含法律）、管理机关对产权确认的要求、设计户型配比、车库或者车位租售要求、商业服务房产租售经营要求、目标市场细分分析意见、自然环境要求等内容，最后提交时间为施工图出图前一周。营销策划部要求施工配合内容包括样板房设计时间和入场，安全通道搭建，施工单位配合、营销中心的建设和装修，面积测量以及传递，设计和施工变更通知。提交时间应当在施工组织设计提交后的审查阶段。以市场为导向的产品定位原则，允许在设计和施工阶段对局部设计和施工进行变更，但是应当尽可能使销售和产品定位接近市场的实际情况，减少变更可能带来的对业主违约、被施工单位索赔，被行政机关实施处罚、对相邻产权人的影响等问题。四、核查施工企业的管理体系和施工组织设计文件：（一）开工前施工单位必须提交期施工管理中质量、工期、现场、安全文明施工等文件。监理单位和集团公司必须认真检查和审核改管理体系的科学性、合理性和实用性内容，杜绝形式主义，坚决避免把该类文件束之高阁。对管理文件粗糙、形式主义色彩重，或者不合理的部分提出修改和完善要求，监督施工单位修正。施工中甲方和监理单位应当严格监督执行，防止没有管理规章和制度依据，或者由章不尊的行为。（二）未经审核或者没有提交施工组织设计和管理文件，不得签发开工令，已经开展的施工应当通知停工。（三）施工组织设计审核内容：（1）工程质量标准：工程质量应当达到协议书约定的质量标准，质量标准的评定应当以国家和行业的质量评定标准为依据。按照国家标准建筑安装工程质量检验评定统一标准，对工程质量评定可划分为分部、分项、单位工程评定为合格或者优良。（2）设备、人员动员周期以及设备、人员、材料运抵现场的方法和时间。无论施工人动用设备如何，人员调动周期和备料周期，合同未约定进场费或者调遣费，发包人不支付。设备必须能够满足施工要求和正常使用状态。人员动员应当可以满足稳定、充足的施工需要。（3）主要工程项目的施工方案、施工方法：施工方案和方法必须满足工程质量控制和安全文明施工要求。在此基础上才可以考虑工艺问题和技术问题。 第三章、施工管理以及管理办法和标准：一、工程现场质量管理控制办法：（一）工程质量缺陷发生的原因：施工质量问题发生的原因有很多种，归纳起来主要表以下几个方面：（1）违反基本建设程序影响工程质量；（2）缺乏质量监督程序影响工程质量；（3）承包商不符合施工工程质量要求或者违背资质承担工程影响工程质量；（4）设计不合格影响工程质量；（5）施工中承包商管理不严粗制滥造、偷工减料影响工程质量；（6）承包商采购材料质量低劣影响工程质量；（7）违反施工程序和工艺要求影响工程质量；（8）对设计图纸交底不足或者缺乏审查影响工程质量；（9）违反质量监督程序导致工程质量不合格等。 （二）施工质量监督管理办法：（1）开工前必须严格检查施工单位的质量控制体系，要求施工单位必须建立严密的质量控制体系。缺乏质量控制管理办法或者质量控制办法经审核不科学的，不予批准开工。施工中的质量控制措施包括对每项作业、每道工序都能按照流程建立生产程序标准、作业标准、质量标准、检查考核标准，并对标准进行有效控制。（2）要求监理单位制定自己的质量控制办法：不仅要求承包商在投标时和合同文件中附有严密的质量控制办法，业主和监理工程时也必须有严密的质量监督控制措施。（3）严格招标程序，防止不合格承包商承揽工程，防止无资格和资质的实际施工人进入施工领域，防止挂靠的施工队伍的出现给工程质量管理带来了困难。防止技术素质低、质量意识不强、质量管理措施形同虚设施工人员参加施工，防止只向挂靠单位收费不管理的队伍进入施工现场。具体办法将在集团公司招标管理办法中制订控制。（4）图纸审查部门对图纸出具了肯定审查意见：严格审查施工图纸和地质勘查报告：在施工图纸提交承包商之前，【 】一定要负责按照图纸质量控制办法全面审查施工图纸，对结构稳定性、设计计算准确定、荷载结算准确性以及结构设计方案进行严格审查。（5）制定严格监督承包商施工的办法：防止承包商未进行技术交底也不开展施工组织设计就盲目施工。没有进行施工设计或者尚没有进行技术交底之前，不得施工。施工单位擅自开工的，应当立即严令停工检查。技术交底应当有严格的交底记录，施工组织设计应当有监理单位审查意见。（6）制订严格的施工现场质量检查办法：现场质量检查包括开工前检查、工序交接检查、隐蔽工程检查、停工后复工前检查、分项和分部工程完工后检查、成品保护检查等。（7）材料采购测试检查办法已经制定：严格检查和测试建筑材料安全性和合格性，杜绝不合格的建筑材料进入施工现场，更不允许在施工中投入使用，防止偷工减料和粗制滥造行为发生。（8）行政公权力的质量监督机制已经建立：开工前要求施工单位和本单位配合办理质量跟踪监督手续。没有办理质量跟踪监督手续时，不能允许开工。属于施工单位的原因，应当书面通知施工人配合办理。属于本公司原因不能办理的，必须由分、子公司提出书面办理意见并对限期办理该手续提供时间表和责任人。（三）对违反质量管理要求的行为给予严厉处罚：（1）对缺乏质量控制体系或者质量控制体系不合理，或者未经审查擅自开工的行为，应当立即严令停工，并给予人民币10000元违约处罚。（2）违反本办法第（二）条第（2）款约定，监理单位没有建立质量跟踪控制办法的，要求建立单位限期制定质量跟踪办法。对监理人逾期不提交质量跟踪管理办法或者敷衍塞责的，按照公司与监理单位合同约定，扣除其不少于1%的考核报酬，作为违约损害赔偿额。（3）对应当招标的工程，未经过招标选择施工人或者未严格审查施工人，导致施工人的施工质量低下的，对有关责人或者分子公司负责人按照集团公司招标管理办法给予处罚。（4）未经审查即提交给施工人开展施工；或者对施工图纸审查不严，导致工程施工图纸变更过多严重影响工期（增加工期7个日立日）；或者因审查不严出现重大变更，导致工程一次性增加投资在50000元以上；或者累积增加投资30万元的，对图纸审查人或者直接责任人给予记过、扣除当月奖金处罚，直接责任人或者责任单位在参加考评中不得得分。（5）施工前未进行技术交底，或者未进行施工设计及开展施工的，责令立即停工，并处以5000元罚款。没有技术交底记录或者技术交底记录不完整导致施工反复和变更的，对施工人处于3000元罚款，并由施工人承担变更费用。监理单位对施工人提交的施工组织设计未及时审查，或者不出具审查意见的，扣除监理考核报酬的1%作为违约损害赔偿额。（6）施工人没有现场质量检查办法或者不按规定进行质量检查的，发现一次给予3000元罚款；监理单位没有监督质量检查过程并出具书面意见的，扣除监理考核报酬的5作为违约损害赔偿额。（7）工程材料未经检测或者检测不合格，施工人擅自投入施工的，应当责令拆除该部分工程，费用由施工人承担，工期不予顺延。同时给予施工人5000元罚款，责令将所有不合格材料立即清理出现场。（8）未办理质量跟踪监督手续及开展施工的，对施工人给予10000元罚款处罚，责令停工办理手续。属于本公司责任的，应当立即停工，责令有关责任人或者分子公司限期办理手续，逾期对有关责任人按照公司管理制度给予处罚，扣除当月奖金并不得参加月度考核得分。（四）工程质量事故责任和处理办法：（1）发生工程质量事故，施工人必须立即停止相关部位的施工并按照建设工程质量事故处理程序，向本公司、监理人，通过本公司上报建设行政管理部门。（2）施工人必须按照国家和地方人民政府的相关规定，配合本公司以及建设行政主管部门的质量事故调查，配合设计单位对工程质量事故的调查和修复设计工作。（3）根据建设行政主管部门组织的调查分析或者本公司组织的调查分析，对质量事故负有责任的当事人应当承担质量责任。属于施工人施工责任的，对施工人处以不少于20000元罚款，施工人承担全部工程停工损失和必须的拆除损失，工期不予顺延。属于勘察人、设计人、监理人或者本公司责任的，由勘察人、设计人、监理人、或者本公司承担责任。因此停工给施工人造成损失的，由本公司首先承担责任后，向责任人追偿。重大质量事故受到行政主管部门处罚的，属于非本公司责任造成的，不影响本公司依据本办法对责任人的处罚和追偿的权利。（五）质量管理办法的实施：公司要求所有与施工人的合同中明确声明，本公司有权制定工程质量现场管理办法和处罚标准。施工人承认本公司有权制定该标准并有实施的权利，承认该标准和处罚办法对其施工人有约束力，愿意遵循该办法。本公司要求集团公司各分子公司，在施工合同签订生效后的第一次工程例会时向施工人宣讲、公示和灌输该办法，并向施工人提交一份经过监理工程师签字的本管理办法。二、现场工程工期控制管理（一）工程施工工期节点计划控制：1、多层工期控制标准（以施工图完成为起点计算工期控制）：（1）获得土地信息：获得土地招牌挂信息至摘牌，时间为30个日历天，完成对招牌挂土地的前期规划条件、现场条件、市场信息的调查工作。（2）规划和施工图设计阶段：摘牌后至施工图设计完成出图，时间为90个日历天。需完成委托规划和施工图设计，通过规划管理机关审批并提交完整的施工图纸，交由集团公司或者分子公司开展施工招标。（3）工程施工招标阶段：图纸提交至施工合同签订。完成标底预算，发布招标公告，派发招标文件，完成招标、评标、开标和合同授予工作，时间为30个日历天。（4）工程正式开工阶段：获得土地资源后120个日历天。监理工程师按照施工合同签发开工令，工程正式开挖基础土方工程。发包人项目部和监理工程师，要完成对承包人施工组织设计和技术设计审查，检查施工人的施工准备和施工机械到场、劳务招聘情况。（5）主体工程二层结顶：获得土地资源后170个日历天：主体工程至二层顶板浇筑完成。施工人施工管理正常，施工人的文明施工措施良好，无非正常原因延误工期。施工人、监理人与发包人配合顺畅，质量跟踪检查控制正常，未发生质量事故，质量监督措施和手续落实到位。（6）主体五层结顶节点：获得土地资源后200个日历天，主体五层顶板浇筑完成。工程在质量、工期控制和文明施工三项内容上均正常或者在可控制的范围。工程管理中发生的问题得到及时解决，无重大遗留问题。设计人的设计变更内容及时、完备，施工人、监理人、发包人沟通顺畅。砌体工程按照计划正常开展，各工程部位、各项工程检查监督正常。（7）工程主体顺利结顶：获得土地资源后230个日历天。主体结顶乃阶段性成果，所有相关各方配合迅速完成主体工程质量验收，砌体工程完成80%。施工人积极配合发包人开展销售，提供样板间施工配合，协助建立看房安全通道。（8）内外粉工程结束：获得土地资源后310个日历天，外架拆除，全部砌体和内外粉、安装工程结束。工程资料齐备，开始整理竣工资料，配合发包人进行外网施工，移交全部工程现场。大型工程机械和劳务队伍安全撤出现场，部分管理和经济技术人员留场配合业主验收。（9）工程竣工交付：获得土地资源后370个日历天：工程整体向发包人交付。2、小高层（以招拍挂获取土地为起点）30日历天：方案设计完成90日历天：施工图设计完成120日历天：工程正式开工150日历天：0180日历天：主体二层结顶200日历天：主体五层结顶（正式开盘销售）280日历天：主体结顶360日历天：外架拆除440日历天：工程整体交付3、地下室施工工期一层：40日历天二层（地下车库）：100日历天4、园林、水、电、气、暖等外网施工计划在外架拆除后三个月内全部完成。（三）质量标准和检查管理：（1）工程质量标准：工程质量应当达到协议书约定的质量标准，质量标准的评定应当以国家和行业的质量评定标准为依据。因承包人的原因造成工程质量达不到约定的质量标准，承包人承担违约责任。按照国家标准建筑安装工程质量检验评定统一标准，对工程质量评定可划分为分部、分项、单位工程评定为合格或者优良。 （一）核查施工单位质保体系：项目经理及项目管理人员必须与报名投标的一致，不能任意更换；开工后，项目经理必须常驻工地，直至工程竣工验收交；项目经理不得同时在两个或者两个以上工程项目担任职务。若违反上述条例，发包人有权终止合同，留置全部施工机械、设备，要求承包人无条件撤离，并赔偿因此造成的一切损失，同时，罚处全部履约保证金。2、施工单位进场沟通内容及安排：施工单位进场后一周内，由建设单位组织，监理单位、施工单位参加的交底会，交底会内容为建设单位和监理单位的管理模式、管理制度和建设单位企业文化宣扬。（1）第一次沟通会（组织者：甲方）时间：中标后第二天主题：相互认识及下一步工作安排参加人员：甲方：项目经理、技术负责人、主管工程师监理：总监、总监代表、项目总工施工：项目经理、技术负责人沟通内容：三方互相介绍人员，互相留联系方式；确定第二次沟通的时间和第一次监理例会时间；强调施工组织设计的内容；强调会议时关闭手机和带笔记本；强调按照招标文件及答疑的重要性；发放图纸及变更；看现场。（2）第二次沟通会（组织者：甲方）时间：第一次沟通会后两天主题：制度的交流、文化的沟通参加人员：甲方：项目经理、技术负责人、主管工程师监理：总监、总监代表、项目总工施工：项目经理、技术负责人、相关管理人员沟通内容：项目经理（时间约40分钟）鑫苑集团公司企业文化和理念双方合作宣言文明施工标准技术负责人（时间约40分钟）工程管理目标及原则再次强调施工组织设计内容合同文件的组成工程款支付和节点划分主体验收条例建筑垃圾管理规定监理公司（时间约40分钟）工程例会制度进度质量文明施工评比方案质量、进度控制和施工协调量价合一（3）第一次监理例会（组织者：监理集团公司）时间：施工单位进场后一周内，由监理单位主持召开第一次监理例会。主题：监理工作开展参加人员：甲方：项目经理、技术负责人、主管工程师监理：总监、总监代表、项目总工施工：项目经理、技术负责人、相关管理人员沟通内容：正常例会内容3、施工单位报送施工组织设计的内容要求：符合现场实际的施工总平面图项目管理人员名单、职务、资质及联系方式；质量保证体系、安全保证体系；安全文明施工措施，其中必须有二层以上采取挑脚手架的方案；麦收、秋收劳动力组织计划及措施符合合同要求的施工进度总计划及各施工阶段劳动力安排；4、施工单位进场十日内，由建设单位组织设计单位、监理单位、施工单位对图纸进行会审。（2）用公开招标的方式选择优秀的施工企业、监理企业。按招投标法规定，在政府招标办公室的监督下进行工程公开招标。用公开竞争的方式在全国范围内选择优秀的施工企业，确保施工企业的资质条件、资金能力、诚信意识、管理水平等符合工程要求。2、充分的施工准备（1）编制详尽、规范的项目建设规划项目确定后，工程部编制详细的项目建设规划方案，该方案包括三通一平、各单项工程里程碑计划等。建设规划方案由总工程师、工程副总审定项目建设严格按审定的建设规划方案执行。（2）施工单位、监理单位确定以后组织对项目经理、监理工程师进行集中培训，进行管理模式、管理制度交底，充分宣传、沟通鑫苑集团公司的原则，立场与方法。3、严格按合同规定与施工企业、材料设备供应商开展合作。施工合同报主管行政机关备案，保证合同合法化。签订双方合作宣言作为合同的附件，重申诚信合同、法律意识。按工程里程碑节点支付工程款，调动施工企业的积极性。严格执行工程后评价制度，对履约优秀的合作单位授予诚信合作单位荣誉。4、科学、规范地进行工程建设质量、进度、投资控制。（1）质量控制政府工程质量监督站对施工进行全程监督，组织对基础、主体、装饰、竣工四次专项验收。监理单位在施工一线对工程进行全面质量控制，并按规范对重点部位进行旁站监督。所有材料、设备进场前全部经有资质的检测单位检验，不合格材料、设备禁止进入现场。集团公司内部建立由总工程师全面负责、主任工程师、专业工程师具体负责的质量管理机制，并对施工质量进行梯级监控。分部分项工程专业工程师抽检率不低于60%，主任工程师不低于30%，总工不低不10%，工程竣工交付前进行100%检查。工程竣工交付合格率100%，业主满意率95%以上。全部经政府质量管理部门备案。（2）进度控制施工前编制规范的施工组织设计，施工组织设计经总监理工程师审定后严格执行。对所有施工单位进行周计划考核，并辅以严密的奖惩措施，让施工单位之间展开进度竞赛。以工程形象进度为依据支付工程款。（3）投资控制规范合同条款，实行施工图造价一次包死、变更按实结算的计价方式，减少扯皮，提高合作双方的工作效率。施工前认真细致地组织图纸会审、技术交底，最大程度地减少图纸设计变更量。对现场签证进行100 %检查，杜绝施工单位高估冒算。5、严格按政府规定实施工地安全文明施工管理从施工规划入手，做好安全文明施工步署。对各项目部进行周安全文明施工考核、评分、奖优罚劣。所有标段均须获得市级以上安全文明工地证书。（二）工程建设开发计划在建设施工期间节点计划控制1、多层（以施工图完成为起点计算工期控制）（以招拍挂获取土地为起点之施工图完成90个日历天） 120日历天：工程正式开工（开挖基础土方）170日历天：主体二层结顶200日历天：主体五层结顶230日历天：主体结顶310日历天：外架拆除370日历天：工程整体交付2、小高层（以招拍挂获取土地为起点）30日历天：方案设计完成90日历天：施工图设计完成120日历天：工程正式开工150日历天：0180日历天：主体二层结顶200日历天：主体五层结顶（正式开盘销售）280日历天：主体结顶360日历天：外架拆除440日历天：工程整体交付3、地下室施工工期一层：40日历天二层（地下车库）：100日历天4、园林、水、电、气、暖等外网施工计划在外架拆除后三个月内全部完成。（三）对工程进度计划的考核模式1、一个起点：每个阶段的考核只有一个起始点开工前期的起点，以招拍挂获取土地之日为考核点，在设计阶段，某一节点计划滞后，必须在下一个节点赶回来，不会重新起步（如方案设计耽误5天，必须在施工图设计阶段赶回来），开工后的工程进度考核以正式开工日为考核点，主体阶段滞后计划，必须在粉刷阶段赶回来；2、一个原则：以合同为原则所有节点计划考核均以合同为依据，非不可抗力，不作为延迟计划的理由和依据（如下雨、节假日、农忙、民工流失，配合销售现场整改等等）3、一个标准全集团实行统一的工作标准（工程管理手册）（五）合同有效文件的执行顺序1、施工合同及补充协议书2、招标文件3、预算答疑4、标准、规范及有关技术文件5、图纸6、工程量清单7、工程预算书8、投标书及附件（六）工程建设各主要节点工作内容序号时间节点工作内容1拿地后30日历天方案设计完成2拿地后40日历天工程管理团队组建完成3拿地后40日历天地质勘探系统确定4拿地后60日历天地质勘探完成5拿地后90日历天施工图设计完成6拿地后100日历天管理单位确定7拿地后110日历天内部招标完成8拿地后110日历天文物勘探完成9拿地后120日历天三通一平完成10拿地后120日历天工程正式开工11开工后50日历天（多层）开盘销售、现场具备开盘条件12开工后80日历天（小高层）开盘销售、现场具备开盘条件13开工后110日历天（多层）现场样板间完成14开工后120日历天（小高层）现场样板间完成15主体完成2/3确定外墙保温材料16主体完成2/3确定电梯、屋面瓦、面砖、配电箱合同17主体结顶前确定涂料、暖气片、进户门、窗户、合同、园林施工合同18外架拆除前确定外网配套合同19主体结顶前确定智能化设备型号20交付前60天确定标识、游乐设施、健身器材合同备注：以上时间节点为最后期限（七）工程管理对营销的影响1、工程进度计划能否按时完成，直接决定项目能否按计划开盘。例如：开盘房源价值1亿元，按开盘销售30计，推迟一个月开盘，影响合同销售3000万元。全集团10个项目，影响销售额3亿元，现金回款1亿元同时，推迟开盘，客户流失无法计算。2、现场施工质量、安全文明水平直接影响客户的信心、成交率、满意度安全文明状况好，每个项目每月可以多卖30套（1500万），10个项目1.5亿。3、工程延迟交付，造成客户索赔、满意度鑫苑名家一期延迟交付，直接赔付150万左右。4、工程计划延迟，影响投资、影响结转、影响项目利润（投资期拉长）（八）样板间、样板区1、在工程正式开工前的工程管理整体规划方案中就应明确现场样板间或样板区的位置。2、在开工前的施工交底会上就应向施工单位明确样板间或样板区的位置、施工时间、配合要求，要求施工单位、监理集团公司提前做好安排。3、在样板间所在区域主体施工时，就应着手准备样板间、样板区的装饰、装修。4、样板区、样板间的选择：（1）集团公司认为销售阻力最大的户型；（2）最有代表性的户型；（3）最有利于看房的楼号或区域；（4）最能体现楼盘品质的区域。5、通往样板间或样板区的通道必须进行包装，通往样板间的楼梯必须按交房标准施工到位，并且与正常施工通道隔离，通道内必须摆放花卉、装饰画等。三、施工过程管理（一）工地例会制度为规范工程管理，加强参建各方的协作，有效地完成合同内容，严肃会议纪律，特制定本例会制度：1、会议议程（1）落实上周例会要求及决议完成情况；（2）施工单位提出未完成的原因、采取的弥补措施以及需甲方、监理协调解决的问题；（3）监理对上周的施工情况小结进度：周计划的完成情况，月末的月计划总结及相应奖罚情况等；质量：存在的质量缺陷及相应的处理决定：安全文明：总结现场安全文明方面存在的不足、隐患及处理决定、安全文明检查通报。2、会议时间：由监理集团公司和甲方共同确定。（每周一次）3、参加人员：建设单位相关人员、监理单位相关人员、施工单位的各项目经理4、会议纪律（1）按时参加会议，迟到一次罚款100元，迟到超过10分钟罚款200元，旷会者每次罚款500元，累计旷会超过两次的加倍处罚。（2）确有特殊情况，必须在会前书面向监理部请假，电话请假无效；不得连续两次以上（不包括两次）请假，否则将按旷会论处；（3）会议期间不得随意外出，手机务必设为振动状态或关闭，否则一次罚款50元。确有必要接听电话务必低声并简短、扼要，不得影响开会，否则每次处罚100元。（4）各项目部最迟不得晚于周四上午12：00把下周计划报到监理部，每月的25日前应把下月计划报到监理部，否则将给予500元罚款、累计超过两次的（不包括两次）加倍处罚。（5）各项目部应于会议前作好充分准备，提出的问题应明确、条理清晰，就上周要求未完成原因以书面形式报监理部，会上不再重复汇报。重点汇报拟采取的措施及须甲方、监理协调的问题，否则将提出批评。（6）以上各项处罚要求现金当场兑现，迟交一天加倍处罚。以上各条对与会人员具有同等效力，请各方认真贯彻执行。（二）进度安全文明施工评比方案为提高施工单位积极性，使工程快速、高质的进展，促进施工单位安全文明施工，依据招标文件以及合同相关条款,特制定进度、质量、安全文明施工的评比，并在各标段施工单位之间展开竞赛，评比实施细则如下：1、进度评比（1）施工单位须按照招标文件所要求的节点工期完成施工任务，完不成节点任务，每节点罚款叁万元；（2）施工单位按照经监理集团公司及甲方审批的施工组织设计，将节点工期目标分解成月计划；（3）施工单位按照监理集团公司及甲方的要求，及时上报周进度计划，周进度计划应与月进度计划相符，否则退回重新申报；（4）依据施工单位上报的周计划，对照时间节点对施工单位进行该周的进度考评。（5）对于出现进度严重滞后的，进行处罚，提前完成计划的给予奖励，最高奖励3000元。在当周工程例会上通报计划评比结果及奖罚通知。（6）奖罚在最近的一次工程款支付中予以兑现。2、质量评比每周进行质量大检查，质量大检查的结果在工程例会上宣布，如有重大质量问题将对施工单位进行处罚。3、安全文明施